9: Неформальна культура Ради

Last updated
Save as PDF

Page ID: 13079

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

симптоми

Культура ради - це сукупність прийнятих за належне ставлення, соціальних норм, сприйняття та переконань про те, «як ми робимо тут речі», які поділяються, як правило, несвідомо, більшістю членів правління. Високий відсоток згоди з наступними твердженнями може свідчити про проблеми з неформальною культурою правління:

Занадто багато членів правління, здається, не бажають приділяти багато часу чи зусиль роботі ради.
Існує багато розбіжностей у думках серед членів правління, які ніколи не вирішуються. Рада не дуже добре справляється з конфліктом.
Рада не регулярно та систематично оцінює власні показники та змінює себе, якщо вважає, що може покращитися.
Члени правління, як правило, не беруть участь у представленні організації перед зовнішнім співтовариством або доведення занепокоєння цієї спільноти в організацію.
Наскільки я знаю, багато членів правління мають контакти між людьми, які можуть допомогти організації, але їх не заохочують або не дають можливості використовувати їх.
До окремих членів правління з навичками та знаннями, які можуть бути корисними для організації, рідко звертаються неофіційно за їх допомогою.
Робиться мало зусиль, щоб допомогти членам правління познайомитися один з одним і розвинути «командний дух» як група.

Діагностика

Чому культури розвиваються так, як вони роблять? Існує щонайменше шість основних джерел впливу, які можуть формувати культуру ради без того, щоб члени знали про це:

Іноді існує зовнішній тиск на правління, щоб діяти певним чином, які надходять від критичних груп зацікавлених сторін, таких як фінансувачі, члени або асоціації інших некомерційних організацій в тому ж «бізнесі».
У випадку рад відносно молодих організацій або тих, хто має високий відсоток нових членів, певні переконання, ставлення або соціальні норми можуть надходити від засновників або членів, які мають попередній досвід роботи в інших радах.
Аналогічно, коли більшість членів правління поділяють однорідне походження з точки зору таких речей, як вік, соціальний статус, етнічна приналежність тощо, існує більша ймовірність того, що вони швидко розвиватимуть подібне ставлення до того, як повинні виконуватися їхні ролі та обов'язки на борту.
У деяких дошках є члени з непропорційно більшими ресурсами (найбільші чекові книжки, впливові друзі, політичні зв'язки тощо), які мають більший вплив у групі. Справа не в тому, що вони навмисно маніпулюють іншими, але, тим не менш, вони можуть мати більший голос, ніж інші, у формуванні культури ради.
Одним з найсильніших впливів, що формують культуру правління, є поведінка тих, хто займає критичні керівні посади голови правління та генерального директора. Хоча ці посади не мають офіційних повноважень приймати рішення ради директорів, вони мають великий неформальний вплив на процес.
Нарешті, на додаток до впливу посад голови правління/генерального директора, деякі ради розвивають невеликі підгрупи всередині себе, іноді їх називають кліками або «основними групами» (Bradshaw, Murray, & Wolpin, 1992). Ці неформальні групи ніяк не визнаються офіційно, хоча вони можуть домінувати в певних комітетах або офіційних офісах. Вони важливі, оскільки ставлення та переконання їхніх членів щодо того, як повинна діяти рада або яку позицію вона повинна зайняти з різних питань, може суттєво вплинути на тих, хто не є частиною групи. Важливо розуміти, що «основні групи» - це не обов'язково погано. Іноді вони з'являються просто тому, що деякі люди мають більше часу та інтересу до організації, тому роблять більше і знаходять інших з подібним світоглядом, до яких вони природно тяжіють. Інші внутрішні групи розвиваються, оскільки вони складаються з людей з подібними періодами тривалого перебування на борту (частина феномена синдрому засновника, обговорюваного раніше). Це особливо часто зустрічається, коли немає фіксованих максимальних термінів повноважень для членів правління. Нові члени можуть прийти і піти, але ядро «старих таймерів» залишається навколо.

Основні групи стають проблемою, коли вони беруть участь у будь-якому з наступних способів поведінки:

Контроль інформації або навмисне ігнорування для забезпечення належної орієнтації на нових членів, таким чином змушуючи їх відчувати себе сторонніми;
Просування власного «порядку денного» на основі інтересів або позицій з важливих питань, які не можуть бути розділені іншими; і
Участь у «закулісному» політикуванні у вигляді «таємних» неформальних зустрічей поза черговими засіданнями правління, щоб спланувати, як їх позиції з питань затвердження на засіданні.

Однак незалежно від того, чи є основні групи позитивним чи негативним впливом на дошку, корисно визнати, що вони можуть існувати та обговорити роль, яку вони відіграють, щоб все було відкрито.

Лікування

Зміна культури ради може бути дуже складною, оскільки, за визначенням, це те, що розвинулося з часом, про що багато хто свідомо не усвідомлює. Тож першим кроком у процесі змін повинен бути спливання того, що раніше сприймалося як належне. Як це зробити?

Один із способів полягає у використанні повністю конфіденційних вправ самооцінки, таких як Рада Check-Up, Університет в Олбані, SUNY спонсорував дослідницький проект, пропонований онлайн безкоштовно www.boardcheckup.com. Ця анкета, яка включає наведені вище пункти, особливо корисна, якщо докладаються зусилля для отримання точного, анонімного сприйняття культури ради від бортових та небортових людей, які мають нагоду спостерігати та/або взаємодіяти з дошкою. Коли результати показують, наприклад, що деякі респонденти сприймають, що існує внутрішня група, яка має більший вплив, ніж інші, цей висновок потрібно поставити перед усією дошкою для обговорення. Ця дискусія повинна охоплювати наступні моменти:

Які дані свідчать про те, що така група існує?

Якщо є консенсус, що це робить, чому він з'явився?

Найголовніше, чи хороша поведінка цієї групи для дошки чи не дуже добре? Тобто, на балансі, чи сприяють дії групи або зменшують ефективність рішень правління та/або окремих членів при виконанні обов'язків своєї фідуціарної ролі?

Мета цього відкритого обговорення сприйняття внутрішньої групи на дошці не обов'язково покінчити з цим. Дійсно, рада може хотіти заохотити його, оскільки вони часто роблять більше, ніж інші здатні зробити. Натомість мета полягає в тому, щоб працювати над способами тримати їх відкритими та спілкуватися з усіма членами правління та перешкоджати маневруванню «за лаштунками». Одним з кращих способів запобігти розвитку негативних підгруп є проведення регулярних вправ в тімбілдінгу для дошки. Чим більше рада в цілому думає про себе як про команду, тим більше підгруп всередині неї, ймовірно, будуть позитивними, відкритими та спільними.

Подібним чином використання зовнішніх консультантів може дати уявлення про роботу ради, яку рада не змогла побачити сама.

Однією з переваг наявності та виконання підзаконних актів, які визначають фіксовані терміни повноважень для членів ради директорів, є те, що завжди будуть нові члени приєднуються через регулярні проміжки часу. Зазвичай нові члени, як очікується, приймуть соціальні норми або йдуть разом із способами функціонування правління, яке дотримувалося в минулому. Однак, якщо будуть зроблені свідомі зусилля, щоб попросити нових членів правління надати критичний відгук про їхнє сприйняття того, як працює рада, може відбутися процес наплавлення і необхідні зміни в культурі ради можуть бути внесені. Однак, якщо рада залучає нових членів до процесу змін, вона повинна бути відкритою для нової інформації та обережною, щоб не критично ставитися до тих, хто чесно намагається конструктивно поділитися своїм сприйняттям.

Нарешті, важко більше підкреслити важливість Голови Правління та генерального директора організації у створенні та зміні невисловленої культури правління. Їх стилі керівництва часто задають тон тому, як рада здійснює своє колективне керівництво організацією. Щоб дізнатися більше про компетенції високоефективних крісел, рад, керівників та лідерських волонтерів, див. наступний розділ про лідерство.

Щоб дізнатися більше про культуру в некомерційних радах та організаціях та як впливати на неї, дивіться веб-сайти в таблиці 10.

Таблиця 10: Додаткові ресурси ради культури
Тема	Країна	Джерело Веб-сайт
Організаційна культура: загальне	США.	Безкоштовна бібліотека управління http://managementhelp.org/organizations/culture.htm
		Група «Бриджспан» http://www.bridgespan.org/Publicatio...x#.U27DE4FdX84
		http://www.bridgespan.org/Publicatio...x#.U27Ny4FdX84
	Британія	Ноу-хау Некомерційна http://knowhownonprofit.org/organisa...ulture/culture
		http://knowhownonprofit.org/leadersh...opy_of_culture
Етика ради	Австралія	Австралійський інститут директорів компаній www.companyDirectors.com.au/D... Уре-і-етика
Побудова команди в дошках	Австралія	TMS по всьому світу http://www.tms.com.au/tms12-3c.html