7: Ефективні засідання ради

симптоми

Для більшості людей, які мають невеликий досвід роботи з радами директорів, вважається, що основна робота рад відбувається на його офіційних, офіційних засіданнях. Насправді багато важливої роботи ради відбувається до і після цих засідань. Тим не менш, якість офіційних засідань правління може суттєво вплинути на успіх правління. Принаймні, необхідність сидіти на ряді погано проведених зустрічей може зруйнувати прихильність навіть найвідданішого прихильника справи організації. Зустрічі, які погано організовані, тривають занадто довго, йдуть на дотичні, замість того, щоб дотримуватися точки, особливість особистих конфліктів або владних людей вимикають людей і можуть завдати серйозної шкоди, приводячи до погано продуманих рішень.

• Високий відсоток згоди з наступними твердженнями вказує на правління, яке може мати проблеми у проведенні своїх засідань ефективно і якісно.
• Порядок денний засідань правління не потрапляє в руки членів правління вчасно, щоб вони ознайомилися з питаннями перед засіданням.
• Коли порядок денний приходить, є занадто багато інформації для перетравлення або недостатньо, щоб адекватно ознайомити членів ради з питань.
• Порядок денний засідань занадто насичений «рутинними» пропозиціями або пунктами «лише для інформації», тому немає часу для обговорення більш важливих питань.
• Найважливіші пункти порядку денного часто виникають занадто пізно на засіданні, коли члени правління занадто втомилися, щоб зосередитися на них.
• У нас є проблеми, коли мова йде про відвідування засідань ради директорів; занадто багато членів пропускають занадто багато засідань.
• Засідання правління часто тривають занадто довго.
• Після того, як дошка закінчила щось обговорювати, незрозуміло, хто що і коли буде робити.
• Існує занадто багато неконструктивних суперечок серед деяких членів під час зустрічей.
• Зустрічі проводяться занадто неофіційно, наприклад, з кількома людьми, які розмовляють одразу, немає обмежень за часом на обговорення тощо.
• Зустрічі занадто багато дотримуються формальних «правил порядку», так що ретельні, що зондують дискусії не заохочуються.
• Кілька членів, здається, домінують у дискусіях, і це не заохочує більш спокійних членів правління від участі.

По суті, проблеми із засіданнями правління можна згрупувати за п'ятьма рубриками:

1. Чіткість порядку денного та терміни

Вирішальне значення для успіху будь-якої офіційної зустрічі має наявність чіткого порядку денного, який організовує запланований зміст зустрічі. Також, якщо документ порядку денного переданий учасникам занадто пізно (або, що ще гірше, не надається до початку зустрічі), люди не можуть підготуватися належним чином.

2. Підтримуюча інформація

Існує також необхідність в порядку денному, щоб містити достатньо документації з питань, які будуть обговорюватися, щоб змусити всіх «до швидкості» на них, перш ніж вони будуть виховуватися. Ніщо не робить правління неефективним більше, ніж члени, які намагаються читати важливі матеріали одночасно, коли обговорюється питання або, що ще гірше, не маючи важливого матеріалу, доступного для їх прочитання заздалегідь.

З іншого боку, також можна надати занадто багато на шляху підтримки матеріалів з програмами - матеріалів, які насправді не мають відношення до цього питання, але які підготовники порядку денного помилково вважають, що «можуть бути корисними». Жалюгідна тенденція багатьох членів правління, стикаючись з величезною купою документів, які, очевидно, не стосуються розглянутих питань, полягає в тому, щоб дати йому погляд у кращому випадку.

3. Зміст зустрічі

Найпоширенішими проблемами із засіданнями правління є те, що занадто багато часу витрачається на прослуховування звітів «лише для інформації» (тобто, які не потребують будь-яких рішень, крім клопотання про «прийняття звіту»), або обговорення питань, які краще обговорити та вирішити генеральний директор та його/його керівна команда або комітет правління. Ідеальна зустріч ставить найважливіші питання, що вимагають клопотань і рішень якомога ближче до верхньої частини порядку денного і забезпечує достатньо часу для ретельного обговорення.

Щоб бути впевненим, деякі питання, які є «лише для інформації», можуть бути задумані як необхідні, оскільки вони допомагають правлінню виконувати свою функцію належної обачності, забезпечуючи, щоб все працювало добре і відповідно до плану. Виявлення цих питань вимагає ретельного обміркування. Однак певні звіти комітетів або керівників можуть не обов'язково фактично займати час засідань ради ради розгляду, якщо вони не містять клопотань, що вимагають рішень на рівні ради (див. Обговорення «порядку денного згоди» в розділі «Лікування» нижче).

4. Чіткість та ефективність рішень, прийнятих на засіданнях правління

Навіть коли порядок денний та зміст зборів добре розроблені, засідання ради директорів можуть бути менш ніж успішними, якщо процес прийняття рішень є недосконалим. Наприклад:

• Зустрічі, в яких переважає невелика група «балаканів», в той час як більш спокійні учасники з корисними речами, щоб сказати, не втягуються в розмову;
• Заплановано недостатньо часу для повноцінного обговорення того чи іншого питання;
• Обговорення йде на дотичних, які не мають відношення до питання;
• Рішення прийняті, але не вистачає ясності щодо того, хто що і коли буде робити;
• Ніяких подальших заходів не передбачено, щоб дозволити правлінню перевірити прогрес, досягнутий у виконанні рішень, прийнятих на попередніх засіданнях.

5. Відвідуваність

Якщо виникають проблеми із засіданнями в будь-якій або всіх чотирьох областях, розглянутих вище, вони можуть призвести до поганої відвідуваності засідань правління - занадто багато людей пропускають занадто багато засідань. Якою б не була причина поганої відвідуваності засідань, це хороший показник можливих проблем у роботі ради.

Діагностика

Оскільки мало хто любить брати участь у занадто довгих, заплутаних або нудних зустрічах, чому так багато дощок, здається, потрапляють у ситуації, коли саме так відбувається? Найпростіше пояснення полягає в тому, що ці практики стають частиною культури ради, і ніхто, здається, не визнає, що їх можна змінити. Як правило, коли некомерційна організація молода і її керує невелика жменька ентузіастів, які готові робити все, що потрібно, щоб продовжувати справи, неформальні засідання ради, які займаються всім і повинні швидко переходити від кризи до кризи, є загальними. Оскільки організація розвивається та професіоналізується в тій мірі, в якій вона може дозволити собі найняти платного генерального директора або розробити комітети, яким речі можна делегувати з упевненістю, старі практики засідань ради не змінюються, хоча вони стають все більш і більш неприйнятними для ситуації.

Ще однією основною причиною поганих зустрічей є відсутність хорошого фасилітатора зустрічі в ролі голови правління. Наше дослідження та дослідження кількох інших щодо ролі та впливу голови ради свідчать про те, що зустрічі стають неефективними, коли крісло або недоконтролює (дозволяє зустрічі вийти з колії, або дозволяє декільком членам домінувати) або надмірно контролюючи (зустріч стає дуже формальною та жорсткою). Погане крісло може статися, коли навички та здібності, необхідні для ефективного керівництва зустрічами, не помічаються при виборі стільця або стілець не встиг розвинути навички, необхідні для цієї ролі. Навички управління зустрічами дуже добре вивчаються, якщо забезпечується належне навчання, але багато хто з тих, хто в кінцевому підсумку приймає кандидатуру на посаду голови або президента, можуть не бачити, що їм потрібно розвивати їх. Більш детальне обговорення ролі Голови наведено у розділі «Лідерство» цих Керівних принципів.

Іноді причиною неефективних засідань ради директорів, на жаль, є присутність генерального директора (платного топ-менеджера), який свідомо чи несвідомо хоче не сильної ради, а скоріше того, який залежить від нього/неї для інформації та керівництва у всіх його обговореннях. Такі керівники можуть надати занадто мало інформації з важливих питань, що призводить до прийняття рішень «гумовим штампом». І навпаки, деякі керівники намагаються маніпулювати своїми дошками, надаючи занадто багато інформації - «снігову роботу». Вони також можуть упереджати інформацію, яка надається таким чином, щоб віддати перевагу одній позиції з питання над іншою. Крім того, вони можуть сильно впливати на вибір нових членів ради, щоб забезпечити вибір лише тих, хто має таку ж точку зору на питання, що і вони самі. Усі ці дії керівників можуть знизити ефективність ради директорів.

Лікування

Метою офіційних засідань всієї ради має бути зосередження уваги на питаннях, які мають наслідки для стратегічного напрямку організації або створюють розуміння проблеми чи ситуації, з якою стикається організація. Навіть при чіткому фокусі на питаннях, що мають стратегічне значення, на ефективність правління може впливати ряд факторів, включаючи частоту та час засідань, тривалість та дизайн зустрічей, а також правила та відвідуваність засідань.

Періодичність та час зустрічей

Однозначно немає фіксованого правила щодо оптимальної частоти офіційних засідань всієї ради. Фактична практика може варіюватися від місячних до щорічних. Керівним критерієм, який може бути викладено в підзаконних актах або посібниках з політики ради директорів, має бути те, що рада повинна провести офіційне засідання, коли у нього є достатньо бізнесу, щоб гарантувати це. Наприклад, в робочих радах засідання могли відбуватися досить часто. У урядових радах вони можуть зустрічатися рідше. Стільці та керівники можуть розпізнати, чи закликають вони занадто багато засідань ради, якщо у них є проблеми з відвідуванням, або якщо вони вважають, що вони думають: «Наближається ще одне засідання ради директорів. Як ми можемо поповнити порядок денний цього разу?»

У випадку деяких рад управління в дуже стабільних умовах, зустрічі можуть проводитися лише три рази на рік: зустріч для затвердження стратегічного плану; проміжна зустріч звіту про прогрес; і оціночна нарада для оцінки того, наскільки добре працює організація. Це, однак, офіційні зустрічі, що приймають рішення. Але в сучасному складному середовищі управління з декількома зацікавленими сторонами та швидко мінливим і навантаженим загрозами світі, набагато більш імовірно, що виникнуть проблеми, які вимагатимуть від дощок частіше збиратися разом і взаємодіяти з іншими людьми, крім себе та командою вищого керівництва. У «Управління як лідерство» (2005) Чайт, Райан і Тейлор пропонують «орієнтири» або «характеристики проблеми» дошки повинні визнати як можливості брати участь у тому, що вони називають «генеративним управлінням»:

• Питання або ситуація неоднозначні або є кілька точок зору на нього;
• Питання або ситуація є важливою в тому, що це важливо для різних людей або складових;
• Питання або ситуація є високими ставками в тому, що вона пов'язана з метою організації або основними цінностями;
• Проблема або ситуація можуть бути поляризаційними, і існує потреба об'єднати людей; і
• Питання або ситуація є незворотною, оскільки її неможливо легко змінити після прийняття рішення (стор. 107).

З цієї причини багато неприбуткових організацій сьогодні вважають, що корисно розмежувати зустрічі щодо прийняття рішень та «інформаційні брифінгові зустрічі», що проводяться з метою інформування про одне важливе стратегічне питання. Ці останні зустрічі, як правило, характеризуються менш формальними обговореннями та залученням запрошених співробітників, експертів ззовні або представників клієнтів, членів або зовнішніх зацікавлених сторін. Конкретні клопотання не обговорюються; натомість надається інформація, виявлені альтернативи та шукаються думки. Це все подається відповідним робочим групам правління або керівництва, які потім розробляють конкретні політичні рекомендації в контексті стратегічного плану організації. Офіційне обговорення та голосування за такими рекомендаціями відбувається на одному із засідань ради директорів.

Питання про час засідань правління є важливим, коли членство в правлінні різноманітне, і час доступності кожного не відповідає одному періоду дня або дня тижня (матері, які доглядають за дітьми, які не можуть відвідувати середні збори, змінні працівники, які не можуть відвідувати вечірні збори, або інші) не в змозі зустрітися в будні дні). Організація повинна усвідомлювати необхідність змінювати час зборів за таких обставин, щоб усі члени ради мали однаково справедливу можливість взяти участь. Також варто розглянути використання сучасних комунікаційних технологій, таких як конференц-дзвінки, Skype та онлайн-програми для нарад тощо, як засіб забезпечення участі тих, хто не може фізично відвідувати.

Довжина зустрічі

Ще одним показником безгосподарності засідань правління є тривалість зустрічі. Проміжок часу, який середня людина може зосередитися на складних завданнях прийняття рішень, не втрачаючи ясності думки, не перевищує 50 хвилин, хоча це може бути дещо продовжено з перервами на освіження. Засідання правління, які регулярно тривають довше двох годин, можуть свідчити про проблеми. Або занадто багато часу витрачається на питання, які не повинні розглядатися всією радою, або є занадто багато пунктів, які включають в себе довгострокові звіти «тільки для інформації». Крім того, регулярне виникнення тривалих дебатів, які продовжують час засідань, може вказувати на погано сформульовані пропозиції або погано підготовлені звіти, які не містять достатньої кількості допоміжних даних. Коли такі тривалі дискусії відбуваються часто, слід звернути увагу на те, як поліпшити роботу комітетів або керівників, які готують розглянуті пункти порядку денного.

Іноді деякі керівники, які шукають затвердження гумовим штампом своїх рекомендацій щодо спірних питань, навмисно створюють довгі програми. Потім вони застрахують, що питання, які вони хочуть, щоб дошка гумовий штамп були поміщені в кінці. На той час нікому не вистачить сил думати, не кажучи вже про обговорення і заперечувати.

Варіант «порядок денний згоди»

Коли засідання правління тривають занадто довго, оскільки занадто багато пунктів, що представляються, є «лише для інформації», рішення, яке багато хто приймає, - це введення «порядку денного згоди». Нижче наведено приклад використання порядку денного згоди, запропонованого експертом ради Девідом Ренцем (2006):

Коли підзаконний акт або якесь інше правило або положення вимагає офіційного затвердження з боку правління, але немає доданої вартості, залучаючи правління до обговорення цього пункту (наприклад, звичайне поновлення оренди об'єкта, вже включеного в затверджений бюджет агентства). Процедура полягає в тому, щоб усі предмети цього типу були заздалегідь надіслані членам правління. Коли ці пункти виникають на засіданні, не відбувається усного виступу або обговорення інформації. Натомість розуміється, що інформація була попередньо переглянута членами і обговорюватиметься лише в тому випадку, якщо хтось має питання або хоче прокоментувати його.

Пункти порядку денного згоди зазвичай висуваються на початку засідання. Використання порядку денного згоди може заощадити велику кількість часу, хоча недоліком є те, що це може зашкодити почуттям тих, хто підготував звіти і хотів би мати свій «момент на сонці» перед усією дошкою. Усвідомлені зусилля визнати та похвалити роботу окремих осіб та комітетів, які готують матеріал, який включений до порядку денного згоди, може допомогти пом'якшити цю проблему.

Інша тактика контролю тривалості засідань полягає в тому, щоб підготовці порядку денного оцінювали тривалість часу, який знадобиться для презентації та обговорення кожного пункту, і вставити «розрахунковий час» у документ порядку денного. Однак ці оцінки слід розглядати лише як орієнтири. Іноді питання в кінцевому підсумку вимагають більше часу, відведеного на них. Замість того, щоб довільно відсікати важливу дискусію, краще, щоб Голова попросив дозволу на продовження часу зустрічі, після чого або відкласти обговорення менш важливих питань, або скоротити час обговорення на них.

Зворотна сторона зустрічей, які тривають занадто довго, - це зустріч, яка закінчується занадто рано. Засідання, через які дошка мчить, скажімо, півгодини, можуть бути вказівкою гумового штампа. Якщо це відбувається регулярно, це може бути, що рада була обумовлена не ставити під сумнів те, що поставлено перед ним, або просто, що має бути менше засідань.

Дизайн зустрічей

Як обговорювалося вище, однією з найпоширеніших скарг членів правління є те, що засідання «не організовані належним чином». До конкретних проблем можна віднести наступне:

• Порядок денний не доходить до членів правління до самого незадовго до або навіть на засіданні, тому вони не мають часу на підготовку;
• Порядок денний містить занадто багато інформації, яка не має відношення до обговорюваних питань або недостатньо відповідної інформації;
• Порядок пунктів порядку денного ставить неважливі та рутинні пункти вгорі, а важливі - наприкінці, коли енергія має тенденцію до вичерпання;
• Засідання не дотримуються прийнятих «правил порядку», тому можуть стати занадто дезорганізованими; або, навпаки, занадто формальні або пов'язані з правилами, тим самим перешкоджаючи повним і відвертим дебатам.

За винятком рідкісних надзвичайних ситуацій, насправді немає виправдання для того, щоб не потрапити в руки членів правління за три-п'ять робочих днів до засідання. Часто корисно при плануванні змісту Порядку денного просити членів правління подати пропозиції щодо питань, що потребують обговорення. Порядок денний повинен бути організований таким чином, щоб пункти, що вимагають прийняття рішень, ставилися нагорі. Весь допоміжний матеріал повинен мати безпосереднє відношення до майбутньої дискусії.

Правила зборів

Навіть самі неформальні робочі ради повинні прийняти один із стандартних органів влади щодо «правил порядку» для засідань, таких як Правила Робертса (http://www.robertsrules.org/rulesintro.htm), які будуть використовуватися як керівництво при проведенні офіційних засідань правління. Також важливо, щоб Голова, або призначена інша особа, були ознайомлені з цими правилами та тим, як вони застосовуються. Це, однак, не означає, що всі засідання повинні проводитися в суворій відповідності з цими «парламентськими» правилами. Правила в першу чергу приносять користь, коли пункти, які будуть обговорюватися, ймовірно, будуть дуже суперечливими з великою кількістю розбіжностей між членами правління. Як і в будь-яких спорах, навантажених емоціями, необхідні правила, щоб зробити це справедливим. До них можна віднести: як часто людина може говорити, правила щодо того, як можуть бути внесені зміни до клопотань, коли і як може бути подано клопотання, що являє собою «поза ладом» і т.д. у більшості некризових ситуацій, однак, набагато більш спокійний підхід може бути прийнятий до виконання правил за умови неформального культура правління - це та, яка цінує впорядкований, діловий підхід.

Відвідуваність на нараді

Плямиста відвідуваність високою часткою членів ради, як правило, свідчить про те, що значна кількість членів незадоволені правлінням та/або їх роллю на ньому, хоча іноді це вказує на логістичні проблеми, такі як час зустрічей, які не влаштовують ряд людей. Деякі консультанти закликають до обов'язкових правил відвідування як спосіб отримання членів на зустрічі, наприклад, «Члени повинні відвідувати щонайменше 2/3rds засідань щороку або подавати у відставку, якщо дійсне виправдання не надано та не прийняте Виконавчим комітетом». Це може вийти з членів, але може маскувати реальні проблеми, що стоять за низькою прихильністю.

Таблиця 7 містить додаткову корисну інформацію та ресурси для підвищення ефективності управління організацією за рахунок високоякісних засідань правління.

Таблиця 7: Додаткові ресурси для підвищення якості засідань Правління

Тема	Країна	Джерело Веб-сайт
Загальні рекомендації: як проводити ефективні зустрічі	США.	Безкоштовна бібліотека управління http://managementhelp.org/misc/meeting-management.htm
		Про компанію http://nonprofit.about.com/od/boardq...redom.htm? нл=1
	Австралія	Вікторіанський державний сектор комісії http://www.ssa.vic.gov.au/governance...on-making.html
	Британія	Веб бухгалтерський облік www.icsa.org.uk/активи/файли/pdfs/090928.pdf
Планування та планування зустрічей	США.	Причина і наслідок http://www.ceffect.com/wp-content/uploads/2014/03/board_meeting.pdf
Правила зборів	США.	Х'юстонська хроніка http://smallbusiness.chron.com/nonpr...les-21608.html
Порядок денний згоди	США.	Центр некомерційної лідерства на Середньому Заході Блох.umkc.edu/mwcnl/ресурс... ent-agenda.pdf