6: Структура Ради та операційні процедури

симптоми

Одним з основних, але часто невизнаних, впливає на те, наскільки добре некомерційна організація рада виконує свої обов'язки та обов'язки є спосіб його організації. Усі ради мають принаймні мінімальну кількість формальної організації та набір політик, які обмежують та підтримують спосіб їх роботи. Наприклад, більшість некомерційних організацій мають конституцію та/або набір підзаконних актів, серед яких є правила щодо ролі ради, її розміру та складу, коли і як будуть проводитися щорічні збори, хто має право голосу тощо Крім того, більшість рад створюють власні посібники з експлуатації (або мають колекцію документи), які охоплюють такі питання, як скільки і які будуть існувати комітети ради та посади офіцерів ради директорів тощо.

Після того, як такі структури та процедури існують, вони часто сприймаються як належне, і їх вплив на спосіб управління радою залишається невизнаним. Це означає, що вони не ретельно вивчаються, коли ради прагнуть покращити власні показники та орієнтувати нових членів.

Високий відсоток згоди з наступними твердженнями вказує на правління, яке може мати формальні структури та операційні процедури, які гальмують її ефективність:

• Підзаконні акти, які передбачають правила, в рамках яких працює рада, потребують ретельного перегляду.
• У нас немає керівництва з політики ради або у нас є такий, який сильно потребує перегляду.
• Рада здається занадто великою та громіздкою, щоб вона могла діяти як ефективний орган, що приймає рішення.
• Посадові інструкції для посад членів правління та офіцерів правління (наприклад, голови, заступника голови, скарбника, секретаря тощо) відсутні або недостатньо зрозумілі.
• Адміністративне забезпечення ради (секретарська допомога, ведення діловодства, допомога в організації засідань і т.д.) є недостатнім.
• Раді не вистачає доступу до потенційно корисних інформаційно-комунікаційних технологій (наприклад, комп'ютерів, програмного забезпечення, Інтернету, Інтернету та соціальних мереж).
• Більшість членів правління не використовують доступні їм інформаційно-комунікаційні технології.
• Деякі комітети правління не дуже корисні.
• Деякі комітети правління незрозумілі щодо своїх обов'язків та/або повноважень.
• Деяким посадовим особам ради та головам комітетів бракує підготовки або досвіду, необхідного для задоволення вимог своєї посади.
• Деякі комітети мають членів, які роблять внесок дуже мало або не мають достатнього досвіду, щоб бути дуже корисними.

По суті, ці елементи можуть бути згруповані в дві категорії: Процедури і Структури.

1. Питання, пов'язані з процедурними питаннями:
   • Характер і обсяг адміністративно-технічної підтримки, що надається для надання допомоги правлінню в ефективному виконанні її роботи.
   • Описи посад членів правління та посадових осіб правління;
   • Посібники Ради директорів, які містять основну інформацію про обов'язки та порядок роботи ради;
   • Конституція організації та підзаконні акти, в рамках яких має діяти правління;
2. Питання, пов'язані з формальною структурою правління:
   • Комітери—кількість, функція, повноваження.
   • Офіцерські посади;
   • Розмір дошки;

Діагностика

Чому дошки відчувають проблеми з неадекватними структурами та процедурами? Існує три основних пояснення цих проблем:

• Найпоширенішим є просто те, що дошки не звертають уваги на існуючі інструменти, які вже створені, щоб допомогти їм керувати. Коли дошки вперше з'являються, вони зазвичай починаються дружньо, неформально. Створення безлічі правил і процедур здається непотрібним, оскільки кожен хоче зосередитися на тому, щоб зробити все можливе, щоб допомогти організації досягти успіху. У міру зростання організації і професіоналізації керівництва організації (тобто виникає необхідність створення окремих посад і введення платних керівників), правління часто не усвідомлює, що їй теж потрібно стати більш професійним. Натомість оригінальна культура неформальності, як правило, домінує над практиками управління, не усвідомлюючи цього, хоча вона більше не підходить для боротьби зі зростаючою складністю організації та її середовища. Види дощок, які, швидше за все, «дрейфують», не усвідомлюючи необхідності оновлення структур та процедур, - це ті, які не дають часу на оцінку власної діяльності та які не забезпечують навчання та розвиток своїх членів щодо їхніх ролей губернаторів.
• Відсутність зосередженості на розробці оптимальних структур та процедур також може виникнути, коли керівництво, яке надає голова правління та/або генеральний директор, не усвідомлює негативний вплив, який виникає, коли людям незрозуміло, що робити або вступати в конфлікти, оскільки підзаконні акти плутають або відсутні всі разом. У кількох випадках можливо, що ті, хто займає керівні посади, можуть активно прагнути домінувати в правлінні, неофіційно блокуючи спроби підвищення чіткості та прозорості процедур правління.
• Аналогічна ситуація може виникнути, коли в правліннях домінує неформальна «основна група» інсайдерів (наприклад, домінуюча виконавчий комітет або група «старих рук», які проводять неформальні «закулісні» засідання для визначення голосів ради спірних питань.

Лікування

Процесуальні питання

Конституція та підзаконні акти

Більшість некомерційних організацій, які стають зареєстрованими, повинні подати до державного органу, який затверджує включення копії їх конституції та підзаконних актів. Існують різні публікації або веб-сайти, які надають такі речі, як зразок підзаконних актів. Зверніть увагу, що конкретні вимоги до змісту підзаконних актів можуть відрізнятися залежно від державних юрисдикцій — національних, державних чи провінційних.

Прикладом видів питань, на які кожна рада повинна відповісти сама за себе, виходячи з аналізу власного унікального середовища та історії, є те, що стосується термінів повноважень членів ради та посадових осіб ради. Взагалі, бажано наполягати дошки «новою кров'ю» через рівні проміжки часу. Це можна гарантувати, маючи підзаконний акт, який визначає, як довго буде термін повноважень члена ради директорів і скільки разів він може бути поновлений до того, як чинник повинен покинути правління. Застереження, що визначає тривалість терміну два-три роки, поновлювані два-три рази є загальним. При відсутності такої заяви часто передбачається, що члени правління можуть служити нескінченно довго, що може бути проблематично.

Однак є випадки, коли визначення обмежень термінів може бути нерозумним; наприклад, коли зрозуміло, що існує відносно невеликий пул кваліфікованих кандидатів, з яких можна взяти участь. Та ж проблема стосується офіцерських посад, наприклад, голови, скарбника тощо Чи добре для правління мати одну і ту ж команду керівництва рік за роком? Взагалі, немає, але іноді буває складно замінити певних людей, наприклад скарбників. У таких випадках підзаконні акти можуть бути написані кваліфікаційними словами на кшталт «зазвичай термін повноважень для посадових осіб ради становить три роки». Це дозволяє дошці робити винятки з правила, якщо це необхідно.

Інші приклади підзаконних варіацій, для яких немає «одного найкращого правила» і які тому потрібно продумати з урахуванням унікальної історії та середовища організації, є:

• визначення того, хто може і не може бути членом організації та голосувати на загальних зборах членів;
• Як видалити членів правління та організації;
• Повноваження членів—те, що вони повинні затвердити;
• Кворуми для засідань правління та щорічних засідань;
• Питання, які можуть бути вирішені членами, які відвідують щорічні збори, проти тих, які повинні бути поставлені на голосування всього членства за допомогою поштових бюлетенів тощо;
• Характер і обсяг рішень ради, які можуть бути прийняті за допомогою телефонних конференц-дзвінків, голосування по електронній пошті тощо; і як внести зміни до підзаконних актів

Незалежно від того, що рада вирішує стосовно підзаконних актів, корисно мати адвоката, знайомого з некомерційним законодавством у місцевій юрисдикції, консультувати правління щодо них. Наприклад, в деяких юрисдикціях з'явилися нові нормативні акти, які вимагають, щоб процедури правління відповідали законодавству в таких питаннях, як електронне голосування, аудит фінансової звітності, протоколи, збереження документів та політика конфлікту інтересів. Багато судових справ щодо управлінських рішень було вирішено на підставі того, що колегія не дотримується їх. Дивіться наступне посилання для некомерційної справи щодо підзаконних актів: http://www.501c3.org/blog/why-nonpro...a-tragic-tale/

Керівництво по дошці

Хоча загальні вказівки щодо того, що вкласти в підзаконні акти, є корисними, через кількість та різноманітність некомерційних організацій, які існують, все ще існує багато рішень, які потрібно прийняти, для яких немає універсально узгоджених правил. Такі проблеми повинні бути визначені та вирішені в Посібнику Ради директорів. Цей важливий документ є неоціненним для нових членів правління, щоб орієнтувати їх на роль управління та те, як працює рада, але він також має вирішальне значення у вирішенні випадкових суперечок щодо того, як рада повинна вирішувати різні питання.

Описи посад для членів правління та посад офіцера/голови комітету

Для багатьох невеликих некомерційних організацій ідея написання «посадових інструкцій» для членів ради та офіцерських посад, таких як голова або президент, скарбник, заступник голови та голови різних комітетів може здатися надмірно бюрократичним та формальним. І справді, це може бути так, особливо якщо існує невелика ймовірність того, що люди можуть вступити в конфлікт через те, хто має те, що влада. Зрештою, бажана культура, яку більшість людей хочуть у дошці, - це колегіальність, де хтось готовий простягнути руку з усім, що потрібно робити, не отримуючи метушливого. над чиєю територією він знаходиться.

З іншого боку, якщо не докласти зусиль, щоб з'ясувати, хто несе відповідальність за те, щоб зробити речі, навіть найдоброзичливіша команда може потрапити в неприємності з речами, «падають між тріщинами» або дублюються. З цієї причини для більшості некомерційних організацій час, необхідний для розробки та періодичного перегляду описів позицій, варто витрачених зусиль. Документи з описом посади, які можуть бути включені до Посібника Правління, повинні охоплювати:

• Обов'язки посади — робота, яку вона виконує;
• Повноваження, що стосується посади - що має значення, яке може вирішити власник посади, і які питання повинні вирішуватися правлінням в цілому або іншими власниками офісу; і
• Кваліфікація та компетенції, необхідні для виконання обов'язків посади.

Адміністративна підтримка

Однією з головних умов, яка може призвести до того, що ради відчувають себе неефективними, є неефективна внутрішня адміністративна підтримка - хвилини не приймаються або не робляться добре, записи минулих рішень про те, хто збирається робити що і коли не зберігаються, зустрічі погано організовані або недостатньо підтримки, щоб підготуватися до їх тощо Якщо дозволяють бюджети, інвестиції в професійний персонал для підтримки ради варто того. Якщо немає грошей на оплачуваний персонал, наступним найкращим підходом є чітке визначення ролі секретаря ради добровольців як адміністратора де-факто, а потім шукати добровольця, який добре організований і принаймні дещо детально орієнтований і забезпечити їх адекватною підготовкою та необхідним обладнанням та витратними матеріалами. щоб зробити роботу добре. Час, витрачений на розробку простих, добре організованих систем запису, також добре витрачається.

Іншим важливим аспектом внутрішнього адміністрування ради, яким часто нехтують, є те, наскільки вона повністю використовує потенціал сучасних інформаційно-комунікаційних технологій, тобто Інтернет, інтранет, онлайн-календарі, відеоконференції, голосовий зв'язок через Інтернет-протокол (наприклад, Skype), електронна пошта, соціальні мережі тощо.

Дошки повинні враховувати три питання при прийнятті технологічних рішень:

• Для яких цілей необхідні сучасні інструменти інформаційно-комунікаційних технологій (ІКТ)?
• Чи маємо ми можливості впроваджувати та підтримувати їх використання в нашій раді та організації (наприклад, чи можуть волонтери їх використовувати, навчатися їх використовувати або нам потрібно наймати людей)?
• Які інструменти найімовірніше повернуть найбільшу цінність для вкладення часу і сил?

Працюючи над використанням ІКТ дошками, Harrison (2014) робить висновок, що ключ до отримання максимальної користі від технології полягає в тому, щоб думати про неї як про засіб досягнення мети з точки зору досягнення стратегічних цілей ефективності. Після того, як цілі ефективності будуть встановлені (комітет ради або цільової групи може розробити їх) та узгоджені (на рівні всього ради директорів), стратегії повинні бути реалізовані для їх досягнення. Що стосується майбутніх стратегій, то некомерційні організації повинні розглянути загальнокорпоративні рішення для узгодження стратегічної та операційної роботи. Дошки повинні оцінити масштабованість та гнучкість запропонованої технології, щоб полегшити управління та інші функції. У контексті управління це означає здатність інструментів ІКТ зустрічатися, зберігати документи, обмінюватися інформацією, спілкуватися, проводити оцінку ефективності, сприяти опитуванню думок, залучати складових тощо.

Структури ради

Існує три важливі аспекти основної формальної структури правління, які, якщо вони неправильно розроблені для ситуації правління, можуть спричинити серйозні проблеми: (а) розмір ради; кількість та характер офіційних «офіцерських посад» всередині ради; і (c) його структура комітету.

(а) Розмір плати

Книги з інструкціями на дошках досить послідовні в попередженні проти дощок, які перевищують 15 або близько того людей. Ця рекомендація виникає тому, що чим більша кількість людей, задіяних у складному бізнесі з визначення стратегічного напрямку (відповідальність ради номер один), тим складніше буде дати їм значущі ролі та прийти до консенсусу щодо спірних питань. І навпаки, чим менша кількість залучених, тим складніше буде отримати дійсне уявлення про погляди громади, яку обслуговує організація, або, у випадку робочих рад, достатню кількість людей для виконання роботи ради. Це також може бути занадто легко для «групового мислення», щоб заволодіти (відчуття, що не слід критикувати, якщо більшість поділяє ту саму точку зору), таким чином зберігаючи радикальні ідеї для змін.

Тим не менш, великі дошки (наприклад, від 20 до 30 або навіть більше) існують. Вони часто трапляються частково тому, що вважається, що це спосіб отримати підтримку багатьох впливових лідерів громади, які будуть корисні в зборі грошей і для інших цілей. Вони також поширені в національних НКО, які відчувають потребу мати представництво в раді з багатьох географічних регіонів. Однак слід усвідомлювати, що отримати підтримку престижних людей або внесок можна з усіх регіонів, не вдаючись до створення громіздких за розміром дощок. Однією з найбільш поширених альтернатив є створення дорадчих рад або фінансування кампанії «кабінетів» або «комітетів».

Однак навіть великі дошки можуть бути ефективними, якщо всі визнають і визнають, що менша підмножина членів правління, ймовірно, розвиватиметься, щоб відігравати керівну роль. На засіданнях всієї ради, як правило, переважає «основна група», а інші, як правило, повинні бути задоволені меншим вкладом з питань, хоча широкі можливості для введення завжди повинні бути надані. Внески від неосновних членів групи надходитимуть здебільшого на індивідуальному та комітському рівнях. На цих рівнях вони можуть надавати корисні поради або контакти за запитом, хоча, як зазначалося, те ж саме може бути надано іншими способами.

Не менш проблематичною є і дуже маленька дошка (п'ять і менше), де існує реальний ризик того, що правління не стане відомо про зміну умов, які загрожують організації. Вони також не дуже ефективні, коли дошка повинна бути робочою дошкою. Члени, як правило, перевантажуються роботою і «вигоряння» може відбуватися швидко. Однак багато невеликих дощок не обов'язково є проблемою, поки не настане криза. Щоб впоратися в таких ситуаціях, потрібна невелика рада, щоб вона мала незалежні джерела інформації та експертні сторонні поради про те, як працює організація.

(b) Офіційні офіси

Загальноприйнята рекомендація полягає в тому, щоб формальні офіси були нечисленними на тій підставі, що багато з них не мають жодної реальної функції, крім церемоніальної. Однак, як мінімум, повинен бути керівник ради директорів (голова, президент) та хтось (як правило, заступник голови), щоб вступити, якщо лідер не може виконувати її або свої обов'язки, а також навчитися мотузкам, які слід взяти на себе, коли термін поточного лідера закінчується. Кваліфікований скарбник також є дуже важливим офісом з роллю взяти на себе провідну роль у виконанні фіскального нагляду відповідальності ради. Як обговорювалося вище, офіс секретаря ради має важливе значення через свою функцію ведення обліку та зберігання документів. Однак, де це можливо, зазвичай бажано мати професійних співробітників, зайнятих для підтримки керівництва та адміністративних функцій ради. Основний момент полягає в тому, що ці функції повинні виконуватися; фактичні використовувані назви не настільки важливі. Наприклад, в деяких невеликих, простих організаціях всі функції можуть перебувати в кабінетах голови та заступника голови.

Інші формальні керівні посади, як правило, є головами комітетів ради, про які йдеться нижче. Важливою вимогою всіх офіційних офісів є чіткі описи обов'язків офісу та забезпечення підготовки тих, хто займає ці посади. Занадто часто власники офісу беруть на себе роботу без поняття про те, що потрібно. Якщо пощастить, вони можуть навчитися на роботі проб і помилок, перш ніж виникне серйозне питання, інакше вони можуть отримати себе і свою організацію в серйозні неприємності.

(c) Комітети правління

Однією крайністю в «практичній» літературі на дошках знаходяться ті письменники, які заявляють, що кількість комітетів ради має бути зведено до абсолютного мінімуму. Стверджується, що деякі комітети завдають більше шкоди, ніж користі, оскільки вони або намагаються займатися операціями, тим самим підриваючи авторитет керівників, або приймають рішення з питань політики, які є відповідальністю всього правління або генерального директора. Тому рада та комітети в кінцевому підсумку дублюють роботу один одного і витрачають час кожного. Це реальні проблеми, але ліквідація комітетів - не єдиний підхід до їх вирішення. Насправді, в невеликих організаціях з невеликими бюджетами, які не можуть найняти оплачуваний персонал для управління всіма його програмами та функціями, комітети можуть мати життєво важливе значення для роботи організації.

Існує два основних типи комітетів:

Комітети з питань політики

Це невеликі групи вирішення проблем, які можуть глибоко вивчати важливі питання і складати звіти для всієї ради з рекомендаціями та допоміжними даними. Зауважте, що вони не приймають рішення про політику, вони лише дають рекомендації тим, хто має на це повноваження, тобто правління в цілому.

Робочі комітети

Це групи реалізації політики, які або допомагають оплачуваному персоналу у виконанні завдань, які співробітники не можуть виконувати самостійно або використовуються замість оплачуваного персоналу, оскільки жоден з них не доступний. Деякі стверджують, що, строго кажучи, такі оперативні комітети не повинні розглядатися як комітети ради директорів, скоріше вони повинні звітувати тільки керівникам. Теоретично це нормально, але в багатьох організаціях з робочими або змішаними модельними радами найкращі люди, які очолюють такі комітети, вже є членами правління. Крім того, виконуючи свою роботу, оперативні комітети часто повинні приймати рішення, які мають масштабні наслідки. Такі питання політики повинні бути визнані і винесені на обговорення всієї ради. Навчені та чутливі члени ради як голови комітету цілком можуть бути найкращими суддями того, чи має велике оперативне питання стратегічні наслідки чи ні.

Навіть в урядових радах іноді можуть знадобитися деякі робочі комітети, щоб допомогти в нових операційних заходах, в яких керівництво має невеликий досвід, наприклад, впровадження спільних послуг або злиття з іншою організацією, новий вид діяльності зі збору коштів, реалізація програми справедливості оплати праці, придбання майна або інвестиційні рішення.

Це говорить про те, що існує багато, щоб підтримати загальноприйняту рекомендацію про те, щоб постійні комітети (тобто постійні комітети, створені підзаконними актами організації) були зведені до мінімуму. Занадто багато комітетів з такими назвами, як Комітет з питань власності, Програмний комітет, Комітет із закупівель тощо, можуть не мати чіткої функції як політики, так і робочих комітетів. Натомість вони витрачають час менеджерів, які повинні думати про те, що їм робити, коли вони насправді не потрібні, або вони обов'язково плутають лінії повноважень як керівників, так і всієї ради.

Багато консультантів закликають до того, щоб постійні комітети були замінені цільовими групами або спеціальними проектними групами, які будуть створені на основі «за потребою» з дуже чітким технічним завданням та термінами виконання своїх робочих місць, після чого вони зникають. Важливо відзначити, що великою перевагою тимчасових цільових груп ради є те, що висококваліфіковані члени, які не належать до правління, можуть легше збільшити свій склад. В крайньому випадку, тільки голова повинен бути членом правління, щоб довести будь-які питання політики до правління.

Чи повинні ради, які використовують модель правління лише для управління, мати будь-які постійні комітети? Оскільки надання стратегічного напрямку є ключовою відповідальністю ради директорів, можна зробити вагомий аргумент, щоб комітет з планування працював з іншими стратегічно орієнтованими групами в організації (такими як управлінська команда). Він буде працювати з цими іншими групами, щоб допомогти визначити проблеми, зібрати відповідну інформацію та викласти стратегічні варіанти для розгляду всієї ради.

Часто роль взяти на себе провідну роль в стратегічному плануванні грає виконавчий комітет, тому варто сказати кілька слів про ризики і переваги такого комітету. Виконавчий комітет зазвичай складається з тих, хто займає офіційні посади в правлінні (наприклад, президент, В.П., скарбник, секретар тощо), а в деяких випадках - голови постійних комітетів. Його формальна роль, як правило, полягає у догляді за бізнесом ради між засіданнями та встановленні порядку денного для засідань ради директорів. Пастка виконавчих комітетів полягає в тому, що вони можуть стати потужним «внутрішнім кабінетом», який довільно приймає рішення, які рада повинна приймати, і фільтрує спосіб, яким питання ставляться перед правлінням, щоб сприяти заздалегідь визначеній позиції. З цієї причини деякі експерти ради радять проти існування такого комітету. З іншого боку, хтось повинен виконувати функцію встановлення порядку денного ради та забезпечення того, щоб все, що йде перед правлінням, має достатнє значення та було достатньо добре підготовлено та підтримується гарною інформацією. Залишаючи ці питання виключно головою Правління та/або генеральним директором, збільшує можливість того, що саме ці два стають надмірно потужним «внутрішнім колом». Отже, виконавчий комітет із суворо обмеженими повноваженнями щодо того, що він може вирішити, є, мабуть, вартим суб'єкта, особливо для управлінських рад.

Оскільки відповідальність ради за фіскальний нагляд є настільки критичною, зазвичай існує потреба у фінансовому комітеті, за умови, що він може утримуватися від прийняття де-факто стратегічних рішень під час перегляду рахунків та бюджетів. Організації з унікальними характеристиками цілком можуть виділити інші сфери, де потрібна постійна оперативна допомога директорів-волонтерів, тим самим викликаючи необхідність постійних комітетів.

Нарешті, більшості дощок потрібна допомога, щоб переконатися, що вони добре справляються. Ця самодопомога іноді частково надається постійним комітетом правління, таким як комітет з номінацій. Він намагається знайти найкращих людей, щоб стати потенційними членами правління. Біда в тому, що звичайний номінальний комітет не заходить досить далеко. Хто організовує, щоб нові члени ради були орієнтовані та навчені? Хто візьме на себе провідну роль у оцінці ефективності правління або розглядатиме випадки окремих членів правління, які не виправдають очікувань ролі? У деяких випадках ці дуже важливі справи є обов'язком виконкому. В інших розширено технічне завдання номінаційного комітету і його перейменовують, наприклад, в «Розвиток правління» або, краще, «Комітет з управління».

Таблиця 6 містить посилання на додаткову корисну інформацію та ресурси для підвищення ефективності управління організацією за допомогою структур та процедур правління.

Таблиця 6: Додаткові ресурси, пов'язані з структурами та процедурами ради

Тема	Країна	Джерело Веб-сайт
Загальні структури ради	США.	Група «Бриджспан» http://www.bridgespan.org/Publicatio...x#.U2bn0oFdX84
		Служба внутрішніх доходів США http://form1023.org/how-to-draft-non... -з прикладами
		Фундація Групи http://501c3.org/blog/nonprofit-byla...dos-and-donts/
		Мондак http://www.mondaq.com/unitedstates/x/287604/Charities+Non-Profits/New+York+NonProfit+Revitalization+Act
	Канади	Громадська юридична освіта Асоціації Саскачевану www.plea.org/legal_resources/? a=259&пошукTXT = Інкорпорація&кіт = 28&PCAT = 4
	Британія	Ноу-хау Некомерційна http://knowhownonprofit.org/leadersh... і-структура
Посібники з політики ради	США.	Безкоштовна бібліотека управління http://managementhelp.org/boards/manual.htm
	Канади	Промисловість Канади https://www.ic.gc.ca/eic/site/cilp-pdci.nsf/vwapj/Primer_en.pdf/$file/Primer_en.pdf
	Канади	Фонд Муттарт www.muttart.org/сайти/за замовчуванням... g_revising.pdf
Описи посад для членів Правління та посадових осіб	США	Безкоштовна бібліотека управління http://managementhelp.org/boards/manual.htm
Комітети правління	США.	Безкоштовна бібліотека управління http://managementhelp.org/boards/manual.htm
		Синій авокадо http://www.blueavocado.org/content/b...ree-committees
Рада адміністративної підтримки	Канади	Онтаріо Міністерство сільського господарства та продовольства www.omafra.gov.on.ca/англійська/... cts/08-059.htm
Політика щодо конфлікту інтересів для рад	США.	Некомерційний центр управління ризиками www.nonprofitrisk.org/бібліотека... rd120307.html
		Національна рада некомерційних організацій http://www.councilofnonprofits.org/c...ct-of-interest
	Канади	Рада сектору громади Ньюфаундленд і Лабрадор http://communitysector.nl.ca/board-d...nterest-policy
	Австралія	Австралійський центр філантропії та некомерційних досліджень https://wiki.qut.edu.au/display/CPNS...nterest+policy