2: Роль та обов'язки Ради

симптоми

Хоча практично всі погоджуються з тим, що роль правління в некомерційних організаціях полягає в тому, щоб дозволити їм досягти своєї місії, виникають відмінності, коли мова йде про те, якими саме повинні бути повноваження та обов'язки ради. Насправді, це, мабуть, найбільш часто пишуться про тему в літературі про дошки некомерційних організацій. Оскільки більшість некомерційних організацій також мають високооплачуваних або волонтерських керівників та керівників, виникає питання: яка роль та авторитет ради слід порівнювати з роллю та повноваженнями, які займають ці інші важливі посади?

Високий відсоток згоди з наступними твердженнями вказує на відсутність ясності в дошці та навколо неї щодо того, якою має бути її роль:

• Рада, здається, незрозуміла, якою має бути його роль.
• Правління та генеральний директор або виконавчий директор іноді, здається, мають різні уявлення про повноваження, які повинен мати кожен.
• Рада, як правило, занадто багато виступає як «гумовий штамп» для рішень, прийнятих вищим керівництвом організації.
• Рада занадто бере участь у прийнятті рішень щодо оперативних деталей, які повинні бути прийняті керівництвом.
• Члени правління незрозумілі щодо своїх юридичних зобов'язань та того, який захист вони мають від них.
• Більш уважний погляд на вищевказані твердження показує, що тут насправді є дві основні проблеми:

Що таке юридичні повноваження ради? Є певні обов'язки ради повинні виконувати, оскільки вони несуть юридичну відповідальність за дії організації (за визначенням тих, хто уповноважує організацію на існування або надає їй статус звільненого від оподаткування). Їх основна роль - це фідуціарна, тобто, що їм довіряють піклуватися про інтереси організації. На практиці це означає, що організація досягає своєї місії, не витрачаючи свої гроші і не порушуючи жодних законів.

Однак, як правило, не представляється можливим, щоб дошки приймали всі рішення. Зберігаючи відповідальність за загальну ефективність роботи організації, рада повинна делегувати повноваження іншим, таким як генеральний директор. (Якщо це все-волонтерська організація без платного генерального директора, вона все одно може делегувати повноваження волонтерським комітетам або власникам офісів). Ті, кому делегуються повноваження, мають повноваження приймати певні рішення, які правління може переглянути лише в контексті оцінки загальної ефективності діяльності організації. Отже, питання полягає в тому, які питання повинні вирішувати ради директорів і що вони повинні делегувати? Це питання розглядається в розділі «Лікування» нижче.

Діагностика

Чому дошки і ті, хто до них відноситься, плутаються з приводу авторитету правління?

Що стосується юридичних повноважень ради, то зазвичай існує відсутність ясності, оскільки члени правління не інформовані належним чином про закони, що визначають цей повноваження та юридичну відповідальність щодо діяльності правління. Плутанина та відсутність чіткості щодо обов'язків ради та повноважень щодо прийняття рішень виникає з ряду причин.

Найпоширенішою причиною є те, що ради не пристосовуються до змін у середовищі організації. Багато некомерційні організації починають з дуже мало грошей і мало або зовсім не оплачується персонал. В результаті волонтери проводять значну частину роботи, а серед найактивніших волонтерів є члени правління. Засідання рад часто стосуються повсякденних операційних проблем і невеликих криз. Коли ці організації стають більш успішними і можуть найняти професійних менеджерів, багато членів правління відчувають великі труднощі у відпущенні їх участі в повсякденних операціях. У той же час управлінська команда розчаровується через те, що не знаючи, що вони можуть вирішити і що вони повинні звернутися до ради ради для прийняття рішення. Як тільки закономірності прийняття рішень встановлюються, вони становлять частину неформальної культури ради і, таким чином, відходять на другий план до того, що вони сприймаються як належне і ніколи не ставлять під сумнів.

Така ж плутанина може виникнути, коли організація переживає раптові великі кризи, такі як великі скорочення фінансування або непередбачувані відставки ключових співробітників. У такі моменти дошки часто виявляються підштовхнутими до прийняття операційних рішень і не знають, як і коли відмовитися від цієї ролі.

У деяких випадках відсутність ясності існує через те, що генеральний директор та ключові члени ради директорів просто розходяться в думках про те, якою має бути роль кожної партії. Якщо ці кореневі філософські відмінності ніколи не розглядаються безпосередньо, ця ситуація призводить до нескінченної низки розбіжностей з багатьох питань.

Лікування

Відсутність чіткості щодо юридичних повноважень та відповідальності Ради

Базові знання про юридичні повноваження та відповідальність ради можна найлегше отримати з кількох хороших веб-сайтів або письмових публікацій. Вони також надають важливу інформацію про характер та обсяг юридичних зобов'язань ради - підстави, на яких ради можуть бути пред'явлені позови за невиконання своїх обов'язків належним чином. Зазвичай достатньо надання членам правління орієнтації та простих письмових матеріалів на цю тему; однак, якщо конкретні обставини свідчать про те, що організація стикається з будь-якими незвичайними ситуаціями, слід звернутися до юристів зі спеціалізованими знаннями в цій галузі. Важливо розуміти, що закони про обов'язки та обов'язки рад та їх юридичну відповідальність можуть відрізнятися від країни до країни, а в федеративних країнах, таких як США та Канада, від одного штату чи провінції до іншої.

Роз'яснення ролі Ради у прийнятті рішень

Єдиний спосіб подолати плутанину або конфлікт навколо ролі ради - це освіта та обговорення серед усіх зацікавлених сторін. Сюди входять всі члени правління, голова правління, генеральний директор організації та інші члени керівної команди, які мають очікування щодо здійснення правлінням певних дій. Він також повинен включати ключових фінансувачів або зацікавлених сторін, які можуть відчувати, що вони мають певні повноваження для прийняття рішень за участю організації.

Основні обов'язки ради

Щоб прояснити роль ради, всі учасники повинні розуміти основні обов'язки ради. Вони описані нижче. Цей матеріал адаптований з Мюррея (2009).

Щоб вирішити проблему досягнення ясності щодо ролей та обов'язків ради, нам потрібно розуміння того, що саме роблять дошки. Найбільш поширеними сферами відповідальності, до яких можуть залучатися дошки, є:

• Місія, цінності, цілі, стратегічні пріоритети та оцінка ефективності. Встановлення загальної мети організації - чому вона повинна існувати, кому вона повинна служити, які послуги вона повинна надавати, а також яких цінностей та етичних рекомендацій вона повинна дотримуватися при їх наданні. Цей напрямок також включає в себе постановку цілей і розробку широких стратегічних планів їх досягнення. Для цього належним чином потрібна оцінка того, наскільки добре організація досягла поставлених перед нею цілей, а також розуміння викликів та можливостей, які попереду.
• Фіскальний/юридичний нагляд та оцінка ризиків. Забезпечення того, щоб організація поводилася фінансово та юридично відповідально. Сюди входять такі питання, як нагляд за операційними і капітальними бюджетами, інвестиціями, управлінням майном і дотримання різних законів, що застосовуються до організації. Вона також включає оцінку ризиків - спробу визначити сфери, в яких організація піддається високому ризику для своїх активів або репутації.
• Вибір та оцінка генерального директора. Забезпечення того, щоб найкраща людина займала посаду генерального директора і виконувала її на задовільному рівні компетенції.
• Відносини з громадою (також відомі як «Граничний охоплення»):
• Забезпечення того, щоб інтереси ключових зовнішніх зацікавлених сторін були відомі всередині організації.
• Створення альянсів і партнерських відносин з іншими, які приносять користь громаді; і
• Представлення інтересів організації перед її зовнішніми громадськістю;
• Розвиток ресурсів. Забезпечення того, щоб організація отримувала адекватні кошти, щоб дозволити їй досягти своїх цілей.
• Системи управління. Забезпечення ефективного та ефективного управління організацією, наприклад, що вона має правильні адміністративні структури та політики, інформаційні системи, кадрову політику тощо.
• Рада самоврядування. Діяльність, спрямована на забезпечення самої ради, настільки ефективною, наскільки це може бути, наприклад, набір, відбір та навчання своїх членів, оцінка ефективності її засідань та комітетів.

Ролі членів Правління

Перерахувати сфери, в яких дошки повинні мати якусь участь, важливо, але це не вказує, як вони повинні бути залучені. Це питання про те, які ролі правління може грати в організації. У письмовій формі про ради прийнято говорити лише про роль членів як осіб, які приймають рішення. Крім того, однак, вони можуть грати дві інші критичні ролі: радник та виконавець. Таким чином, є принаймні три ролі для членів правління:

Товариство, що приймає рішення/оцінювач. Найголовніше, що потрібно розуміти про роль ради директорів, - це концепція делегування. За винятком найменших з НКО, правління не може приймати всі рішення, необхідні для того, щоб все було зроблено. Вона повинна довіряти персоналу та волонтерам приймати багато рішень, про які ніколи не почує. Коли в організації працює генеральний директор, повноваження приймати багато рішень делегуються цій посаді, і генеральний директор може, в свою чергу, делегувати деякі з цих повноважень іншим. Єдине рішення, яке приймає рада щодо всіх цих делегованих питань, - це те, чи всі вони складають задовільні показники для організації в цілому. Це функція оцінки дощок, і вона не може бути делегована. Коли правлінняприймає рішення, це зазвичай відбувається тільки на рівні всього засідання ради на офіційній сесії, на якій голосує за висунутими йому клопотаннями.

Радник. У цій ролі члени правління надають інформацію та експертні поради своїй раді та, менш формально, іншим, таким як генеральний директор або інше керівництво та персонал. Цю роль зазвичай відіграють на рівні комітетів ради директорів, які можуть розробляти рекомендації для всього правління або генерального директора. Окремі члени зазвичай отримують інформацію та поради, які вони надають з наступних джерел:

Контакти в своїх мережах. Цей останній внесок - результат взаємодії членів правління із зовнішнім світом - лише нещодавно був визнаний життєво важливою частиною загального потенційного внеску ради (Renz, 2006; 2012)

Знання, отримані завдяки їх навчанню та досвіду; і

Реалізатор. У кількох випадках члени правління можуть фактично здійснювати діяльність, необхідну рішеннями, які вони (або інші) приймають. Наприклад, вони зазвичай проводять роботу з вибору майбутніх членів правління та вибору генерального директора. Вони також можуть звертатися до потенційних донорів за коштами; брати участь у адвокації та інформаційно-пропагандистській роботі з громадськістю; або представляти організацію в стосунках з критичними групами зацікавлених сторін. Заходи з впровадження, як правило, здійснюються на рівні цільових груп або комітетів, відповідальних за конкретні функції управління, такі як збір коштів або набір ради директорів. Іноді окремі члени ради можуть брати участь у виконанні рішень, таких як звернення до потенційних донорів із проханням про внески або подання брифінгів від імені організації державним органам.

Моделі відповідальності Правління та коли вони є доречними

Розуміння того, в які питання дошки можуть брати участь і різні ролі, які члени можуть грати, є першим кроком до досягнення ясності щодо того, що рада повинна робити. Однак спокуса полягає в тому, щоб припустити, що існує єдина модель обов'язків і ролей правління, яка найкраще підходить для всіх НКО. Незважаючи на твердження деяких «як це зробити» письменників на дошках, що існує «один найкращий спосіб» для всіх типів рад та ситуацій управління, обмежене дослідження того, що робить для ефективної ради, свідчить про те, що немає. Давайте розглянемо кілька моделей або загальні моделі ролей та обов'язків ради та обговоримо, коли кожна з них може бути доречною.

Робоча дошка

Бувають умови, коли цілком прийнятно мати членів правління, які одночасно беруть участь у визначенні стратегічних напрямків, керують виконанням планів і фактично виконують «роботу». Термін для такої дошки - це робоча дошка. Успішна робоча рада може існувати, коли некомерційна організація є новою, невеликою або складається з усіх (або майже всіх) волонтерів і пропонує послуги, які не є численними або складними. Наприклад, багато груп самодопомоги, невеликі низові адвокаційні організації, житлово-продовольчі кооперативи, колективи та спортивні організації дуже успішно працюють з робочими радами (Gill, 2005).

У робочих радах члени правління часто є найбільш відданими та обізнаними членами організації та працювали до правління як волонтери або були засновниками організації. Тому не дивно, що деякі з них приносять оперативні занепокоєння на засіданнях правління. Насправді в цій моделі правління може бути неможливо розмежувати питання «стратегічного» та «оперативного» керівництва. Наприклад, одна невдала спеціальна подія збору коштів або погана історія про невірного клієнта в газеті може закінчити існування організації. Майже все і все має потенціал бути «стратегічним» питанням лідерства. Встановлення вимагає, щоб залучені люди були компетентними та мали енергію, щоб успішно носити багато головних уборів.

Все, що потрібно для створення ефективної робочої ради, - це переконатися, що всім зрозуміло, хто може приймати які рішення і хто що буде робити. Також має бути основна домовленість про те, які речі є найважливішими (пріоритети). Загалом, загальні засідання правління робочих рад все одно повинні зосереджуватися на питаннях управління - плануванні на майбутнє, встановленні широких цілей, визначенні пріоритетів та оцінці ефективності. Але час на засіданнях правління, витрачений на очевидні «деталі», не обов'язково витрачається даремно, якщо крісло чи інші можуть виявити більші стратегічні проблеми, які можуть бути поховані в них. У таких невеликих організаціях рада може отримати вигоду, проводячи періодичні спеціальні зустрічі всіх активних учасників (таких як інші ключові волонтери та будь-який персонал), щоб обговорити «наскільки добре ми робимо у виконанні нашої місії? ,» і «куди ми йдемо звідси?»

Робоча рада недоречна в умовах, протилежних тим, які йому найбільше підходять, тобто організаціям з оплачуваним персоналом і штатним управлінським персоналом, які грамотно експлуатують програми. Більшість державних установ, таких як університети, лікарні та агентства соціальних послуг середнього та великого розміру, є прикладами видів організацій, які відповідають цим умовам. Такі організації не можуть терпіти плутанину, створену членами правління, які намагаються «мікрокерувати» справами організації, коли інші краще готові до цього.

Рада лише для управління

Рада лише для управління - це той, який обмежує себе наданням широкого стратегічного лідерства (Gill, 2005) організації, зосереджуючись насамперед на питаннях, які стосуються основного стратегічного питання «хто повинен отримувати які послуги за яку ціну» (Carver, 2006). Це означає, що прийняття рішень/оцінка стає ключовою роллю, яку відіграє рада.

Дилема, що стоїть перед великими, складними установами, для яких найкраще підходять ради лише з управління, і одна з причин, чому вони можуть так легко стати гумовими дошками, полягає в тому, що більшість членів правління зайняті громадськими лідерами, які, хоч і великі прихильники організації, мають дуже мало часу, щоб стати ретельно обізнаний про це або сектор, в якому він працює (наприклад, охорона здоров'я, освіта або мистецтво). Це робить інформовані дебати з основних стратегічних питань дуже важкими. Наприклад, потрібен великий досвід, щоб знати, чи повинна організація зливатися з іншою (або припинити своє існування), чи повинен університет відкривати (або закривати) відділення або лікарня повинна перетворити певний відсоток своїх ліжок з активного в хронічну допомогу.

Секрет створення ефективної ради управління полягає у розробці спільного розуміння основних рівнів політики, вирішенні, які з них є основними «стратегічними» або «орієнтирними» питаннями управління та розробці інформаційних систем, які надають достовірні дані про минулі результати та майбутні потреби таким чином, що чітко пов'язані з ними (див. Chait et al., 2005 для обговорення «знакових» питань управління).

Змішана модель ради

Багато рад на практиці не є ні чисто робочими радами, ні урядовими радами. Вони, як правило, розташовані між двома кінцями континууму участі плати. Іноді вони можуть дуже брати участь у прийнятті рішень щодо щоденних операцій, тоді як в інший час вони продовжують свою участь обмежуватися питаннями політики та стратегії. У цих організаціях платні менеджери можуть приймати більшість операційних рішень, але можуть не мати часу або досвіду для обробки певних функцій, з якими вони не знайомі, наприклад, публічність, збір коштів або відносини з урядом. У таких ситуаціях може бути доцільним звернутися до членів ради ради ради експертизи та допомоги у впровадженні.

В інших випадках, коли правління лише для управління може повернутися до змішаної моделі стану, відбувається під час великої кризи, такої як втрата великих грантів, фінансове безгосподарство, серйозні трудові заворушення або дії войовничих груп клієнтів. Оскільки платний менеджер має проблеми з обробкою цих ситуацій, спокуса з боку ради взяти участь у безпосередньому управлінні ними може бути сильним; дійсно менеджери можуть попросити про це, і це може бути необхідно. Однак, як тільки криза закінчиться, легко дозволити речам продовжуватися в невідповідному змішаному стані моделі, а не повертатися до попередньої моделі управління лише.

Можна підтримувати змішану модель управління, яка може добре працювати. У цій ситуації певні члени правління або комітети беруть на себе відповідальність за управління конкретними функціями оперативного керівництва. Зазвичай вони розглядаються як робочі комітети, а їх стільці стають де-факто операційними менеджерами. На рівні всієї ради все одно необхідно докласти зусиль, щоб зосередитися насамперед на стратегічних питаннях. Наскільки це можливо, оперативні комітети та члени правління з конкретними оперативними обов'язками повинні працювати під керівництвом Виконавчого директора.

Змішану модель важко успішно реалізувати, оскільки є так багато випадків, коли може виникнути плутанина, тим більше, що середовище організації продовжує змінюватися. Секрет успіху полягає у виключно повному і відкритому спілкуванні, в якому всі сторони сміливо ставлять питання через прогалини або перекриття в повноваженнях і відповідальності. Також повинен бути високий рівень толерантності до неоднозначності. Наприклад, хоча основною метою засідань всієї ради має бути обговорення основних питань політики та стратегії, деякі члени ради директорів захочуть поговорити про питання, що стосуються їх обов'язків як операційних менеджерів. Таким чином, вони можуть здатися, що захаращують зустрічі «управлінськими» деталями та підривають авторитет генерального директора. Ключ до успіху полягає в тому, щоб навчити всіх, як керівництво, так і правління - визнати, що є «стратегічним», і перенаправляти нестратегічні питання генеральному директору.

Резюме

Підсумовуючи, немає «одного найкращого способу» структурування ролей та обов'язків ради директорів, який підходить для будь-яких ситуацій. Правління не може уникнути своєї юридичної вимоги щодо здійснення належної обачності щодо забезпечення того, щоб організація досягла своєї місії, мала стратегічний план і не потрапляла в фінансові чи юридичні труднощі. Однак спосіб, який він бере участь у інших сферах відповідальності, розглянутих вище, може бути дуже мінливим. Важливо розуміти, що рада є частиною всієї організаційної системи, яка включає платних менеджерів, співробітників, волонтерів та зовнішніх зацікавлених сторін. Усі мають грати роль у процесі прийняття рішення, що робити, а потім реалізувати ці рішення. Кожен повинен чітко розуміти, хто буде приймати рішення, хто матиме внесок у ці рішення, хто буде виконувати та яка інформація буде отримана, щоб оцінити, наскільки добре спрацювали рішення.

Таблиця 1 містить численні посилання на корисну інформацію та ресурси для підвищення ефективності управління у сфері юридичних повноважень та фідуціарних обов'язків ради.

Таблиця 1: Додаткові ресурси щодо юридичних повноважень та обов'язків ради

Тема	Країна	Джерело Веб-сайт
Юридичні обов'язки та зобов'язання директорів	У. С. А.	Національна рада некомерційних організацій http://www.councilofnonprofits.org/r...nprofit-boards
	Британія	Уряд Сполученого Королівства http://www.charitycommission.gov.uk/...o-know-cc3/#i1
	Канади	Промисловість Канади www.ic.gc.ca/EIC/сайт/cilp-p... g/cl00693.html
		Закон Картера http://www.carters.ca/pub/article/charity/govset/A-duties.pdf
	Австралія	Інститут директорів спільноти Австралії http://www.communitydirectors.com.au/icda/tools/?articleId=1362
Основні обов'язки ради	США.	Національна рада некомерційних організацій http://www.councilofnonprofits.org/r...nprofit-boards
	Британія	Знай, як некомерційна http://knowhownonprofit.org/leadersh...sponsibilities
	Австралія	Наша спільнота https://www.ourcommunity.com.au/boar...articleId=1310