Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

4.4: Виклик - досягнення балансу

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    15557

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Хоча ніхто не заперечує необхідність прозорості, чесності та точності, корпоративне управління - це набагато більше, ніж точність звіту про прибутки та збитки та балансу. Комплаєнс - це засіб до кінця. Цифри лише підсумовують та відображають повний спектр рішень - від стратегії до структури до процесу - які керують корпорацією. Заохочення відповідального, чуйного управління, а не просто дотримання вимог має бути головною метою і головним фокусом реформ. Дійсно ефективні ради розуміють свої зобов'язання перед акціонерами, іншими зацікавленими сторонами та суспільством в цілому. Вони розуміють стратегічні виклики, з якими стикаються їхні компанії, та роль, яку вони відіграють у наданні допомоги керівництву у користуванні конкурентними можливостями. Вони також розуміють динаміку взаємодії між керівництвом і директорами, і цінують партнерство над змагальними відносинами, не жертвуючи незалежністю. І, особливо в невеликих компаніях, вони попереджають керівництво про можливості зростання, допомагають у залученні капіталу та забезпечують надійну раду для управління з питань стратегії, перерозподілу активів та фіскальних та юридичних питань.

    На жаль, з'являються докази того, що деякі ради директорів стали ще більш «оборонними», ніж раніше, в умовах підвищеної експозиції акціонерів та судових дій. І хоча в даний час критичного дефіциту кваліфікованих директорів не існує, нерозумно запитати, чи ускладнило нове регуляторне середовище залучення потрібного таланту для роботи в радах. Отже, настав час задати кілька проникливих питань: чи замахнувся регуляторний маятник занадто далеко? Чи більше регульованих дощок приносять більшу цінність? Для акціонерів? Для інших зацікавлених сторін? Для суспільства? Чи може додаткове регуляторне навантаження знизити продуктивність бізнесу та креативність або навіть напористість ради директорів, особливо в невеликих фірмах?

    Коли ми починаємо вирішувати ці питання, ми повинні розуміти, що не існує унікальної моделі для розробки високоефективної та адаптивної плати, а також не існує унікальної моделі того, як виглядає така плата, як вона сама організовується або як працює. Також малоймовірно, що це може бути законодавчо закріплено та врегульовано. Як зазначалося раніше, зміна етики ділової поведінки та «соціології» залу засідань не може бути здійснена лише через структурні зміни. Прищеплення етичної поведінки та створення ціннісної орієнтації є принципово внутрішнім процесом , який можна успішно завершити лише при повній підтримці як керівництва, так і директорів. Це вимагає відкритості до самоаналізу, готовності ставити під сумнів індивідуальні та колективні ролі, рішучість вирішувати питання процесу та сприйнятливість до змін.