9.5: Практики для того, щоб зробити вашу організаційну культуру більш підзвітною

Організаційні культури дуже важко змінити, і для цього потрібен значний час. Організаційний засновник та попередній досвід організації допомагають встановити, «як тут все відбувається»; і ці норми, цінності та припущення часто не усвідомлюються або легко змінюються.

Однак культури особливо чутливі до поведінки та ставлення вищих керівників. Тому вищі керівники мають особливий інтерес та відповідальність у зміцненні позитивних та продуктивних аспектів культури та заміні негативних та непродуктивних аспектів. Крім того, через нематеріальний і відносно непримиренний характер культури продуктивні культури можуть бути джерелом стійкої конкурентної переваги. Нижче наведено сім різних речей, які можна зробити, щоб зробити вашу культуру більш відповідальною. Оскільки культура складається з артефактів, цінностей та припущень, які керують організаційними діями, зміна культури повинна включати зміни у всіх трьох сферах. Нижче перераховані сім принципів, які можуть допомогти вам зробити вашу культуру більш відповідальною за результати.

Практика 1: Почніть з фокусу на результатах, які шукають

Ефективна підзвітність означає чітке розуміння результатів, які шукають у всій організації. Це вимагає інтенсивного роздуму та постійного діалогу про те, яка мета організації та чого вона намагається досягти. Вона починається з чіткого розуміння загальної місії організації, а потім каскадно знижується до стандартів продуктивності, очікуваних для кожної людини в межах цієї організації. Не задаючи питання про «що потрібно», перш ніж вирішити, як це зробити, організаційні члени, які діють без повного знання необхідних результатів, можуть працювати важче, але досягти меншого.Ульріх, Zenger, & Smallwood (1999), стор. 21.

Супроводжуючи цю ясність щодо результатів, є чіткість цілей, що шукаються. Іноді організаційні цілі неоднозначні і не підлягають виконанню, що деякі називають «резолюціями». Хоча резолюції можуть звучати добре, необхідні дії часто не є чіткими, а результати пошуку можуть залежати від інтерпретації. Чіткі цілі, з іншого боку, вказують, що бажано і коли. І коли люди зобов'язуються до чітких цілей, з'являються позитивні результаті.Heath and Heath (2008).

Практика 2: Покладіть відповідальність за результати на кожного в Організації

Якщо у вашій організації виникають труднощі з призначенням відповідальності за результати, розгляньте схему відповідальності. Ця методика по суті являє собою матрицю з бажаними результатами в одному стовпці, а окремі особи в організаційному підрозділі в інших стовпцях. Записи матриці вказують, хто за що відповідає і, якщо можливо, коли очікуються результати. При такому відносно простому підході відповідальність і ясність набагато зрозуміліші, особливо якщо є огляд досягнутих результатів при порівнянні з бажаними результатами.

Але не всю відповідальність можна покладати заздалегідь. Іноді окремі особи добровільно несуть відповідальність за певні результати за особливих обставин. Історії є ефективним інструментом для залучення добровольців, щоб стати більш підзвітними, особливо коли історія включає попереднього члена організації, який подолав величезні шанси на досягнення надзвичайних результатів. Історії успіху є частиною кожної культури, а історії успіху про підзвітність допомагають зробити культуру більш підзвітною, а також заохочувати волонтерство. Wines and Hamilton (2009).

У вашій спробі чітко зрозуміти відповідальність, ефективне спілкування має важливе значення. Іноді лідери точно знають, чого хочуть, але вони не повідомляють чітко, що бажане. Іноді лідери мають розпливчасте уявлення про те, чого хочуть, і діалог потрібно вести з підлеглими, щоб допомогти прояснити питання. Коли діалог відкритий, відвертий і неформальний, настає ясність і підзвітність результатів. Боссіді і Чаран (2002), стор. 102.

Практика 3: Лідери повинні продемонструвати поведінку, яка узгоджується із запропонованою зміною

Зміна культури починається і набирає обертів зі зміненою поведінкою керівників цієї організації чи організаційного підрозділу. Ніщо не вбиває ініціативу щодо змін швидше, ніж лідери, які підтримують певну поведінку та ставлення, але демонструють різні. Наприклад, якщо керівник оголошує про важливість більш ретельного контролю витрат, але потім він або вона організовує розкішний виконавчий відступ або надмірно прикрашає свій офіс, решта організації звертає увагу. Отже, лідерам потрібно проявляти обережність у поведінці, яку вони демонструють. Боссіді та Чаран (2002), стор. 105.

Крім того, лідерам потрібно бути обережними щодо поведінки, яку вони терплять. Якщо результати підкреслюються, а їх підлеглий не дає результатів, то повинні бути доказові наслідки. Це стосується як задоволення цифр, так і поведінки відповідно до цінностей організації. Дійсно, було помічено, що якщо невиконавець отримує достатньо високий рівень в організаційній ієрархії і не несе відповідальності, ця особа може буквально знищити організацію.Боссиди і Чаран (2002), стор. 115.

Практика 4: Виміряйте правильні стандарти ефективності та робіть це суворо

Це навик пов'язувати бажані результати та цілі зі стандартами та метриками ефективності. Якщо стандарт продуктивності зроблений добре, досягнення цього стандарту буде реалізувати результати, які шукають. Проектування реалістичних графіків та відповідних стандартів продуктивності непросто зробити добре, і це особливо важко для великих, складних проектів. А для тих ініціатив щодо змін, які мають розширений часовий горизонт, проміжні віхи повинні бути встановлені з обережністю. Тим не менш, суворе встановлення стандартів є важливою діяльністю, якщо шукають підзвітну культуру.Osborne (1993).

Очевидно, що заходи ефективності повинні бути збалансованими, інакше організація ризикує стати незбалансованою. Отже, це говорить про те, що потрібні кілька стандартів продуктивності. Однак якщо стандарти продуктивності занадто численні, то оцінити продуктивність вже неможливо. Загалом, зосередження уваги на відносно небагатьох, збалансованих стандартах продуктивності найкраще працює для того, щоб зробити організацію більш підзвітною. Ulrich, Zenger, & Smallwood (1999).

При розробці стандартів продуктивності іноді корисно розрізняти стандарти кінцевих і засобів. Коли стратегічні цілі встановлені та вимірювані, то найбільш підходящими є метрики, які орієнтуються на кінцевий результат. Однак, коли стратегічні цілі змінюються і їх нелегко виміряти, найбільш підходящими є показники, які зосереджуються на засобах для здійснення змін. Однак у будь-якому випадку вимірювання можна і потрібно застосовувати.Melnyk, Hanson, & Calantone (2010).

Нарешті, більшість людей припускають, що використання стандартів ефективності передбачає бюрократичну організацію; однак це не повинно бути так. Підзвітність може бути досягнута в неієрархічних організаційних структурах, коли вона надходить зсередини працівника або переглядається небюрократичними способами. Ульріх, Зенгер та Смолвуд (1999), стор. 97.

Практика 5: Переконайтеся, що культурні артефакти підтримують підзвітність

Як обговорювалося раніше, культурні артефакти - це видимі вирази основних цінностей та припущень, які пронизують організацію. При зміні культури зміна видимих артефактів справляє свідоме і несвідоме враження на членів організації. Існує щонайменше п'ять типів культурних артефактів: (а) нормальна поведінка, (б) міфи та саги, (c) мовні системи та метафори, (г) символи, ритуали та церемонії та (е) фізичне оточення, включаючи дизайн інтер'єру та фізичне обладнання.Шрівастава (1985).

Один культурний артефакт, що оточує підзвітність, - це хто відзначається, а хто ігнорується. Зрозуміло, що святкування та просування людей, які дають результати вчасно та в рамках бюджету, є одним із способів підтримати рух до більш підзвітної культури. Крім того, особи, які не дають результатів вчасно або в рамках бюджету, повинні бути приватно протистояти, тренувати, а іноді і видаляти з організації.Bossidy and Charan (2002).

Трансформація Continental Airlines є яскравим прикладом того, наскільки важливими є зміни артефактів, щоб зробити культуру більш відповідальною. Щоб змінити поведінкові норми, які були пов'язані з низькою продуктивністю, лідери запровадили систему бонусів, яка винагороджувала високий рівень продуктивності. Для того, щоб узгодити культуру з новою бізнес-стратегією, наступним актом лідера було скоротити посібник з корпоративної політики з 800 сторінок до всього 80 сторінок, а потім провести ритуал, де колишні посібники були спалені співробітниками. Крім того, фраза «від гіршого до першого» використовувалася для того, щоб зосередити увагу співробітників на бажаних результатах. Щоразу, коли ключові віхи були досягнуті, влаштовувалися корпоративні свята. І керівники повинні були працювати у святкові дні, щоб «ми всі в цьому разом» в прагненні Continental стати більш підзвітними та продуктивними. І перефарбування струменів, ремонт шлюзів та придбання найсучасніших інформаційних технологій - все це сприяло ініціативі повороту. Хіггінс і МакАлластер (2004).

Практика 6: Обговоріть припущення, що лежать в основі дій, пов'язаних

Найшвидший, але, мабуть, найскладніший спосіб змінити організаційну культуру - це змінити припущення, що лежать в основі цієї культури. Оскільки культура - це «прийнятий за належне» спосіб робити речі всередині організації, це непросте завдання. Однак організації, здатні до змін, вміють називати припущення, що лежать в основі організаційних дій, і змінювати ці припущення, коли вони більше не обслуговують організацію.

Висвітлення та обговорення припущень - це засіб, за допомогою якого досягаються культурні зміни, і звернення уваги на припущення щодо підзвітності є ключовим способом зробити вашу організацію більш здатною до змін. Ларрі Боссіді і Рам Чаран відзначають,

Дебати про припущення є однією з найбільш важливих частин будь-якого операційного огляду - не тільки великі припущення, але припущення, спеціально пов'язані з їх впливом на бізнес, сегмент за сегментом, пункт за пунктом. Це ключова частина того, чого не вистачає в стандартному огляді бюджету. Ви не можете встановити реалістичні цілі, поки ви не обговорили припущення, що стоять за ними.Боссіді і Чаран (2002), стор. 236.

Практика 7: Переконайтеся, що система винагород зосереджена на підзвітності

Ключовий аспект підзвітності означає, що є наслідки для дотримання або недотримання стандартів ефективності. Це говорить про те, що система винагороди та визнання повинна відзначати та винагороджувати тих, хто послідовно приносить результати та розвиває репутацію підзвітності, і їй потрібно протистояти і карати тих, хто послідовно не може досягти результатів.Kerr and Slocum (2005).

Багато організацій роблять хорошу роботу, відзначаючи і визнаючи хорошу продуктивність. Дуже мало організацій добре справляються з невиконавцями, хоча це ключовий процес для будь-якої організації, яка серйозно ставиться до відповідальності. Більшості працівників подобається знати, де вони стоять з точки зору продуктивності, а система оцінки ефективності є центральною для забезпечення відповідальності організації. Особливо важливо, щоб система оцінки ефективності була заснована на максимальному досягненні заздалегідь визначених цілей і стандартів. Однак слід проявляти обережність при виборі правильних стандартів, а не лише тих, які найлегше виміряти.Kerr (1975).

За відсутності чітко визначених стандартів оцінка ефективності стає більш орієнтованою на критерії неефективності. Оскільки кожна організація унікальна, індивідуальні системи винагороди та визнання стають нормою для організацій, які прагнуть більшої підзвітності.Heneman, Fisher та Dixon (2001).

Загалом, створення та підтримка культури підзвітності має важливе значення для створення організації, здатної до змін. Це не означає, що організаціям потрібно все виміряти і стати більш механічними. Однак, якщо продумано розроблені, вимірювання та завдання відповідальності можуть допомогти в організаційному навчанні та адаптації. Цей вимір та попередні обговорювані розміри графічно зображені на малюнку 9.1 «Сьомий вимір організаційної спроможності до змін: підзвітна культура».

Ілюстрація\(\PageIndex{1}\): Сьомий вимір організаційної спроможності до змін: підзвітна культура