Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

7.3: Системне мислення та організаційні зміни

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    12440

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Пітер Сенге був піонером у допомозі нам застосовувати системне мислення до організаційних змін. Він підкреслив центральну роль організаційного навчання, створив основи та інструменти для діагностики організаційної дисфункції та покращення організаційного функціонування. Зокрема, він наголосив на деяких організаційних порушеннях навчання, або марення, які повинні бути визнані, якщо організація хоче змінитися і вижити.

    Оману ментальних моделей

    Сенге підкреслює, що у всіх нас є ментальні моделі того, як все працює. Коли наші організації не функціонують належним чином, він припускає, що нам потрібно переглянути наші індивідуальні та колективні ментальні моделі. Зробити це непросто, тому що

    ментальні моделі - це глибоко вкорінені припущення, узагальнення або навіть зображення чи образи, які впливають на те, як ми розуміємо світ і як ми вживаємо заходів. Дуже часто ми свідомо не усвідомлюємо наших ментальних моделей або наслідків, які вони мають на нашу поведінку.Сенге (1990), стор. 8.

    Тому організації, здатні до змін, усвідомлюють свої спільні ментальні моделі і вміють переглядати ці ментальні моделі, коли вони більше не працюють належним чином.

    Варена жаба оману

    Оману вареної жаби - це звичайна історія, але рідко живі системи вчаться з її повідомлення. Якщо помістити жабу в каструлю з окропом, вона тут же вискочить. Але якщо акуратно помістити жабу в горщик, що містить воду кімнатної температури, і поступово підвищувати температуру води, жаба не помітить підвищення температури і залишиться у воді навіть незважаючи на те, що вільно вискакує. Причина цього в тому, що внутрішній механізм виживання жаби спрямований на боротьбу з раптовими змінами його оточення, а не поступовими. Те ж саме стосується і наших організацій.Сенге (1990), стор. 23.

    Багато в чому наші організації різко і добре змінюються, коли навколишнє середовище змінюється радикально. Подумайте про те, як окремі особи та організації в Нью-Йорку продемонстрували чудові результати під час теракту 9/11, який був насильницьким, раптовим та драматичним. Однак повзучі проблеми, такі як повільно руйнування частки ринку, підступне забруднення навколишнього середовища, стійке зниження якості та оборот деяких ключових співробітників організації, часто не помічаються. Навколишнє середовище повільно, але впевнено збільшує тепло на багатьох наших організаціях, але це відбувається настільки поступово, що ми не помічаємо і не вживаємо заходів для виправлення цієї тенденції.

    Оману навчання з досвіду

    Більшість навчання для окремих осіб, організаційних підрозділів та загальних організацій походить від роздумів про досвідчені ефекти, які є результатом певних дій. Наприклад, загальний урок, отриманий в організаціях, - це «Коли я доставляю запитані результати вчасно та в рамках бюджету, мій проект продовжує фінансуватися». Або на рівні підрозділу: «Коли наш відділ продажів агресивно переслідує нових клієнтів, продажі зростають для компанії». А на організаційному рівні: «Коли наша організація досягає мети прибутку на акцію, наша ціна акцій зростає».

    Однак що відбувається, коли не відбувається прямого впливу наших дій на організаційні результати? Багато людей визнають, що вони можуть зробити все можливе, але проект скасовується з інших причин. А деякі підрозділи продажів переслідують клієнтів агресивно, а продажі все ще падають. І деякі організації вдарили своїм орієнтиром щодо заробітку, але ціна акцій все ще продовжує падати. Коли навчання на прямому досвіді не працює, Сенге припускає, що нам потрібно більш системно думати про причини та наслідки. Він стверджує: «У цьому полягає основна дилема навчання, яка протистоїть організаціям: ми найкраще вчимося на досвіді, але ми ніколи безпосередньо не відчуваємо наслідків багатьох наших найважливіших рішень"Сенге (1990), стор. 25.

    Оману індивідуальної ініціативи всередині системи

    Коли особа або підрозділ всередині організації не відповідає стандартам ефективності, традиційна відповідь індивіда або підрозділу полягає в тому, щоб «працювати більше». Іноді це працює; часто це не так. Коли це не працює, Сенге зазначає, що часто проблема є системою, а не особою чи особами, які працюють в системі. Зокрема, він стверджує,

    Системна перспектива говорить нам, що ми повинні дивитися поза індивідуальними помилками чи невдачею, щоб зрозуміти важливі проблеми... Ми повинні вивчити основні структури, які формують індивідуальні дії та створюють умови, коли типи подій стають ймовірніми.Сенге (1990), стор. 42—43.