7.4: Практики побудови систем мислення у вашій організації

Як і в попередніх розділах, цей заключний розділ викладає сім практик, які відповідають фокусу глави, системного мислення, що може зробити вашу організацію більш здатною до змін.

Практика 1: Спробуйте передбачити «ефекти пульсації» ініціатив змін

Ненавмисні побічні ефекти поширені з фармацевтичними препаратами, так чому ми повинні дивуватися, коли те ж саме відбувається під час або після запуску ініціативи організаційних змін? Організації - це складні, взаємозалежні соціальні системи. Як водяна куля, коли ми натискаємо на одну його частину, змінюється інша частина. Хоча передбачити побічні ефекти ініціативи зміни зробити непросто, слід докласти певних зусиль, щоб уявити, якими можуть бути ці ефекти пульсації.

Подібно до сценарійного аналізу майбутніх екологічних станів, Schwartz (1991). заздалегідь передбачаючи потенційні результати, ми більш готові мати справу з результатами, які можуть призвести. Крім того, намагаючись передбачити майбутні ненавмисні наслідки, спонсори змін та агенти змін більш уважні до розгортається характеру ініціативи змін і, швидше за все, дізнаються з досвіду. Schriefer and Sales (2006). Однак важливо пам'ятати, що причина і наслідок часто не тісно пов'язані між собою в часі і просторі при спробі змінити складну систему. Отже, аналогії можуть бути корисним інструментом для передбачення ненавмисних наслідків змін. Іншим інструментом для передбачення наслідків ініціативи зміни є комп'ютеризовані симуляції.Ziegenfuss і Bentley (2000).

Одним із інструментів системного мислення, який може бути інструментальним у передбаченні ефектів пульсації, є причинно-наслідкові діаграми циклу .Hebel (2007). Діаграми допомагають нам візуалізувати, як можуть розгортатися зміни. Причинні петлі нагадують нам, що в системах існують зв'язки зворотного зв'язку, які можуть зменшити або посилити наслідки ініціатив. Підсумовуючи, передбачення ефектів пульсації - це більше мистецтво, ніж наука, але зусилля гарантують уникнення ненавмисних побічних ефектів і поглиблять розуміння спонсорами змін системного характеру змін.

Практика 2: Невеликі зміни можуть призвести до великих результатів; Пошук оптимальних важелів

Не існує простих правил пошуку змін з високим важелем, але є способи мислення, які роблять це більш імовірним. Навчання бачити основні «структури», а не «події» є відправною точкою... Мислення з точки зору процесів змін, а не «знімків» - це інше.Сенге (1990), стор. 65.

Малкольм Гладуелл написав книгу-бестселер на цю саму тему і їй дали графічний термін «переломні моменти». Гладуелл стверджує, що «світ може здатися нерухомим, непримиренним місцем. Це не так. При найменшому натисканні - в потрібному місці - його можна перекинути.» Гладуелл (2002), стор. 259.

Гладуелл також стверджує, що ідеї, продукти, повідомлення та поведінка можуть поширюватися так само, як це роблять віруси. Подібно до того, як грип атакує дітей у школах щозими, невеликі зміни, які підказати системі повинні бути заразними; вони повинні швидко розмножуватися; і зараження має поширюватися відносно швидко через населення в межах певної системи. Вивчення того, як ваша система перекинулася в минулому, і розуміння того, хто або що брав участь, може бути безцінним розумінням системного мислення про вашу організацію.

Практика 3: Визначте петлі зворотного зв'язку та декілька драйверів змін

Системні зміни часто включають кілька циклів зворотного зв'язку та драйверів змін. Таким чином, зосередження уваги на одній причинно-наслідковій змінній часто не корисно. Наприклад, я часто чую, як керівники стверджують, що «все це стосується правильних систем винагороди - отримуйте свої винагороди правильно, і все стає на свої місця». Хоча системи винагороди є дуже важливими і ключовою частиною можливостей організаційних змін, вони є підсистемою в рамках більшої системи, яка має багато складних і взаємодіючих частин.

Баррі Ошрі глибоко пише про «просторову» та «тимчасову» сліпоту в рамках організаційної системи. Просторова сліпота полягає в тому, щоб бачити частину, не бачачи цілого. Тимчасова сліпота - це бачення теперішнього без минулого. Обидві форми сліпоти потрібно подолати, щоб краще зрозуміти причину та наслідок всередині системи. Ошрий рекомендує людям з різних частин системи періодично приймати тайм-аут для колективного роздуму, щоб подолати свої сліпі плями.Ошри (1996), стор. 27.

Практика 4: Вирівнювання ініціатив щодо змін навколо надихаючого бачення майбутнього

Зміна важка і часто болюча. Люди, як правило, не відмовляться від ідеї, поведінки чи ментальної моделі, не фіксуючи щось, щоб замінити її. Те, що їм потрібно триматися, - це спільне бачення майбутнього. У своєму аналізі понад 10 000 успішних ініціатив щодо змін в організаціях Джим Кузес та Баррі Познер виявили, що створення надихаючого бачення майбутнього завжди було присутні.Kouzes and Posner (2003). Як зазначає Пітер Сенге, «Коли є справжнє бачення (на відміну від занадто звичного «заяви про бачення»), люди перевершують і вчаться, не тому, що їм кажуть, а тому, що вони хочуть.» Сенге (1990), стор. 9. А Джим Коллінз і Джеррі Поррас зазначають, що «компанія з далеким поглядом не просто балансує між ідеалізмом і прибутковістю; вона прагне бути високоідеалістичною та високоприбутковою». Collins and Porras (1994), стор. 44. Підсумовуючи, переконливе і добре повідомлене бачення є ключовим фактором для здійснення змін в організаційній системі, і цей принцип є центральним для системного мислення.

Практика 5: Прагніть змінити психічні моделі партнерів

Визначення божевілля застосовує один і той же підхід знову і знову, і очікуючи нових результатів - те ж саме стосується психічних моделей. Коли організаційні зміни не працюють або коли організація неодноразово не справляється зі своїми очікуваннями щодо ефективності, іноді винна домінуюча ментальна модель або парадигма всередині організації. Змінити цю домінуючу ментальну модель непросто, оскільки політичний капітал часто пов'язаний з певними моделями. Зміни систем першого порядку передбачають вдосконалення системи в рамках існуючої ментальної моделі. Зміни систем другого порядку передбачають визнання попередньої ментальної моделі та її заміну новою вдосконаленою версією. Ці зміни не відбуваються самостійно - навчання другого порядку вимагає наміру і зосередитися на історії та ідентичності загальної системи.Gharajedaghi, 2007.

Баррі Ошрі поетично пише про «танці сліпого рефлексу». Цей рефлекс є узагальненням ментальних моделей різних частин організаційної системи. Ошрі стверджує, що топ-менеджери, як правило, відчувають себе обтяженими некерованою складністю, за яку вони несуть відповідальність. Тим часом працівники фронту в нижній частині організаційної ієрархії відчувають себе пригніченими нечутливими вищими підйомами. Крім того, менеджери середньої ланки відчувають себе розірваними та фракціонованими, коли намагаються зв'язати вершини з днищами. Крім того, клієнти відчувають себе праведно зробленим (тобто, прикрученим) системою, що не відповідає. Цікаво, що жодна з чотирьох згаданих груп гравців не бачить своєї ролі у створенні будь-якого з описаних тут «танцю». Oshry (1996), стор. 54. Однак вихід з цієї проблеми є. Як зазначає Ошрий,

Ми іноді бачимо танець в інших, коли вони не бачать його в собі; так само, як вони бачать танець у нас, коли ми все ще сліпі до нього. Кожен з нас має силу включати світло для інших.Ошри (1996), стор. 123.

Пітер Вайлл використовує метафору «постійної білої води» як аналогію для навчального середовища, в якому зараз опинилися більшість організацій. Він стверджує, що «навчитися розмірковувати над власним навчанням» - це фундаментальна навичка, яка потрібна для простого виживання. Вайлл стверджує, що знання про себе у взаємодії з навколишнім світом є ключем до зміни наших ментальних моделей. Він також припускає, що особистими атрибутами, які роблять це все можливим, є готовність ризикувати, експериментувати, вчитися на зворотному зв'язку і, перш за все, насолоджуватися пригодами.Vaill (1996), стор. 156.

Практика 6: Беріть участь у енергійному діалозі навколо добробуту системи

Діалог, спрямований на розуміння організаційної системи, є основоположним для підвищення системного мислення. Цей діалог повинен залучати топ-менеджерів, менеджерів середньої ланки, працівників передової лінії та клієнтів через неодноразові проміжки часу. Організаційні системи гуру, такі як Демінг, Сенге та Ошрі, всі погоджуються з тим, що ключем до системного мислення є залучення найрізноманітніших голосів у системі, розмовляючи та слухаючи один одного. Зустрічі ратуші, ретрити вихідного дня та організаційні інтранети є поширеним і все більш популярним засобом ведення діалогу про систему.

Практика 7: Працюйте над збереженням відкритості до системи, щоб уникнути ентропії

Коли людина або група всередині системи взаємодіє з іншою особою або групою в системі, яка є «ненормальною»; нова інформація створюється в цій системі. Зовнішні для системи, коли особа або група взаємодіє з окремими особами, групами чи іншими організаціями, які не є нормальними, між системами створюється нова інформація. Ця нова інформація може призвести до передачі енергії та речовини, що протидіє системній ентропії.

Внутрішньосистемна відкритість виникає, коли два відділи погоджуються співпрацювати над проектом, який містить взаємну вигоду для кожного. Політика «відкритих дверей» - це явно крок у правильному напрямку. Навіть простий акт обіду з кимось, з ким ви ніколи раніше не обідали, може зменшити ентропію системи. Позасистемна відкритість виникає при прийомі на роботу нових співробітників, при залученні зовнішніх консультантів, а також коли фізичні особи відвідують збори торгових асоціацій або зовнішні тренінги. Людська тенденція дотримуватися відомого і знайомого і підтримувати рутину повинна бути викликана постійним створенням нових зв'язків.

Підсумовуючи, системна перспектива має важливе значення для того, щоб зробити вашу організацію здатною до змін. Системне мислення - це інфраструктура, в межах якої відбуваються всі зміни. Рисунок 7.1 «П'ятий вимір організаційної спроможності до змін: системне мислення» містить графічний підсумок цього п'ятого виміру організаційної спроможності до змін.

Рисунок 7.1 П'ятий вимір організаційної спроможності до змін: системне мислення