9.4: Глобальні структури брендів

Last updated
Save as PDF

Page ID: 17200

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Прочитавши цей розділ, студенти повинні мати можливість...

окреслити структури брендів у транснаціональних компаніях
окреслити принципи, які керують брендами на світовому ринку

Багатонаціональні компанії, як правило, працюють з однією з трьох структур брендів: (а) корпоративно-домінуючою, (б) домінуючою продукцією або (в) гібридною структурою. Корпоративно-домінуюча структура бренду найбільш поширена серед фірм з відносно обмеженою продуктовою або ринковою різноманітністю, таких як Shell, Toyota або Nike. Структури, що домінують у продукті, часто використовуються (переважно промисловими) компаніями, такими як Akzo Nobel, які мають кілька національних або місцевих брендів, або такими фірмами, як Procter & Gamble (P&G), які розширилися на міжнародному рівні за рахунок використання своїх «силових» брендів. Найбільш часто використовувана структура - це гібрид (подумайте про автомобілі Toyota Corolla або молочний шоколад Cadbury Dairy Milk), що складається з суміші глобальних (корпоративних), регіональних та національних брендів на рівні продуктів або різних структур для різних підрозділів продукції.

Приклад студента

Прикладом компанії з корпоративно-домінуючою структурою бренду є Duracell. Хоча Duracell може продавати різні продукти, такі як світлодіодні лампочки та ліхтарі, вони в першу чергу відомі своїми сильними та надійними батареями. Незважаючи на те, що Duracell має широкий асортимент акумуляторів, таких як AAA та автомобільні акумулятори, їхні клієнти не розрізняють та не визначають відмінності між цими батареями або різними продуктами, які продає Duracell. Швидше за все, їхні клієнти визнають назву та бренд Duracell як таку, яка створює та продає надійні акумулятори. Коли хтось почує ім'я Duracell, вони, швидше за все, відразу подумають про акумулятори.

Емілі Тернес

Клас 2020 року

Одним із прикладів гібридного бренду є ігрова консоль Nintendo Switch. У своєму маркетингу Nintendo підкреслює як свою корпоративну торгову марку, так і унікальний брендинг та логотип Switch. Використовуючи як компанію, так і торгову марку, Nintendo може спиратися на міцну репутацію інших своїх продуктів, а також сприяти унікальним атрибутам продукту Switch.

Рідж Петерсон

Клас 2020 року

У багатьох компаніях «глобальний» брендинг розвивається, коли компанія вступає в нові країни або розширює товарні пропозиції в межах існуючої країни. Як правило, рішення про розширення приймаються поступово, і часто за країною, продуктовим підрозділом або продуктовою лінією, без урахування їх впливу на загальний баланс або узгодженість глобального портфеля брендів. Однак, оскільки їхня присутність на світовому ринку розвивається та стає більш тісно взаємопов'язаною, компанії повинні приділяти пильну увагу узгодженості своїх рішень щодо брендингу на національних ринках та формулювати ефективну глобальну стратегію бренду, яка виходить за межі національних кордонів. Крім того, вони повинні вирішити, як керувати брендами, що охоплюють різні географічні ринки та продуктові лінії, хто повинен мати опіку над міжнародними брендами та хто відповідає за координацію їх позиціонування на різних національних чи регіональних ринках, а також прийняття рішень щодо використання даного бренду. ім'я на інших продуктах або послугах.

Для прийняття таких рішень компанії повинні сформулювати узгоджений набір принципів для керівництва ефективним використанням брендів на світовому ринку. Ці принципи повинні визначати «архітектуру бренду» компанії, тобто надавати керівництво для вирішення того, на яких брендах слід підкреслити, на яких рівнях організації, як бренди використовуються та поширюються на лінійки продуктів та країн, а також ступінь координації бренду через національні кордони.

Міні-кейс: Бренди «Фокс» Хенкеля: приклад гібридної стратегії, Арнольд (2007); Шройфф і Арнольд (2004)

Як і багато європейських компаній, компанія Henkel, німецька корпорація споживчих брендів, глобалізувалася здебільшого завдяки придбанням, і, отже, має портфель локалізованих брендів з національною спадщиною та хорошими частками місцевого ринку. У міру зростання портфеля, ескалація витрат на засоби масової інформації, збільшення комунікацій та зміцнення зв'язків на ринках, а також глобалізація дистрибуції створювала тиск для парсимонії кількості брендів фірми та консолідації архітектури між країнами та ринками. Керівники компанії Henkel дуже добре розуміли, що акцент на обмеженій кількості глобальних стратегічних брендів може дати економіку витрат і потенційну синергію. У той же час вони також знали, що їм потрібно розробити процедури управління охороною цих брендів, і що їх слід чітко розуміти та ділитися на всіх рівнях організації, тим самим сприяючи культурі, орієнтованої на глобальне зростання. Вони знали, що невиконання цього, швидше за все, спричинить територіальну боротьбу за владу між корпоративними та місцевими командами за контроль над маркетинговою програмою.

Хоча багато компаній зосередилися б на прийнятті рішення між жертвою власного капіталу місцевого бренду для розвитку «глобальних енергетичних брендів» (агрегація) або продовженням жертвувати глобальним маркетинговим економією масштабу, інвестуючи окремо в свій портфель місцевих брендів (адаптація), Henkel обрав геніальний середній шлях. Вибір компанії Henkel служить моделлю глобалізації маркетингових концепцій без втрати власного капіталу локального бренду через групування всіх його брендів «співвідношення ціни та якості» під парасольковим брендом «Fox». У кожній країні Henkel зберіг місцеву торгову марку, але ототожнює її з брендом парасольок Fox. (У більшості культур лисиця розглядається як розумна, егоїстична та хитра - свого роду характер, який купував би бренд із співвідношенням ціни та якості, але не бренд настільки дешевий, що його якість може бути порушена.)

Використовуючи лисицю для представлення розумних та хитрих покупців, Henkel створив «глобальну концепцію бренду влади», яка може подорожувати майже до будь-якої культури, щоб збагатити місцевий бренд - особливо місцеві бренди, які окремо не могли бути глобалізовані. Але економія масштабу Henkel вигоди від цієї програми є більш управлінськими, ніж економічними за своєю природою. Програми та ідеї для просування брендів Fox та концепції миючих засобів із співвідношенням ціни та якості, керуються централізовано та пропонуються як меню для всіх місцевих ринків, в яких беруть участь ці бренди. Таким чином, менеджер, досвідчений в управлінні однією з сімейств брендів Fox на одному ринку, може бути переведений на інший ринок і швидко вийти на ефективний рівень продуктивності. Оскільки кожен бренд все ще вимагає місцевих інвестицій, фінансова економія масштабу більш скромна.

Порівняйте успіх Henkel з невдачами його основних конкурентів, оскільки вони намагалися повністю глобалізувати свої брендові портфелі. Роки тому P&G, наприклад, намагалася глобалізувати свої європейські операції з пральних порошків. У 2000 році компанія перейменувала свій популярний в Німеччині пральний порошок «Fairy», щоб позиціонувати останній як світовий бренд. Змін в рецептурі продукту не було. Але до кінця 2001 року частка ринку P&G Dawn в Німеччині різко впала. Хоча Fairy представляла знайому та надійну персону бренду для німецьких споживачів, Dawn нічого не означала. З перейменуванням зв'язок між споживачами та брендом була порушена; навіть не змінивши назву бренду назад на Fairy, це могло б відновити.

Цей досвід говорить про те, що спроба досягти глобального позиціонування бренду шляхом видалення місцевих брендів може бути проблематичною. Насправді стратегія придбання та подальшого скидання місцевих брендів транснаціональними компаніями може фактично створити фрагментацію споживчого попиту, а не бути глобалізаційною силою. Такий сценарій особливо правдоподібний, якщо один або кілька місцевих брендів досягли статусу «значок». Бренди Icon не обов'язково мають відмінні риси, забезпечують хороший сервіс або представляють інноваційні технології. Швидше за все, вони глибоко резонують зі споживачами, оскільки мають культурну справедливість бренду. Більшість цих брендів потрапляють на категорії способу життя: продукти харчування, одяг, алкоголь та автомобілі.

Джерело

Вищевказаний вміст було адаптовано з розділу 7.2 «Глобальні структури брендів» з книги Глобальна стратегія (v. 1.0) під ліцензією Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригінального творця або ліцензіара.