5.6: Розвиток вашої самоефективності

У цьому розділі викладені практичні підходи, які ви можете використовувати у своєму повсякденному житті, щоб допомогти підвищити свою самоефективність, емоційний інтелект та здатність бути уважними.

Визначте моменти успіху

Ви повинні визначити досвід, коли ви успішно працювали з культурами, відмінними від вашої власної. Ви також можете культивувати середовища, де ви можете бути успішними. Створення середовища для практики та навчання на своїх помилках має важливе значення для культурно розумних лідерів. Коли ви будуєте простір для навчання інших, ви заохочуєте їх почуття самоефективності. Ви допомагаєте мінімізувати їхні сумніви щодо роботи з іншими, тим самим зменшуючи їх стрес. Однак зосередження уваги на створенні легких успіхів може сприяти середовищу, де людина очікує легких результатів. Знайдіть можливості, які як кидають виклик, так і створюють успіх.

Навчати та сприяти стійкості

Ви можете створити сильне відчуття ефективності, цілеспрямовано навчаючи стійкості. Як лідер, мова йде про те, щоб навчити інших, як вони можуть відскочити від невдач. Кожен повинен дізнатися, що у них є те, що потрібно, щоб досягти успіху в тому, щоб зробити це через труднощі. Ви можете навчити стійкості, просуваючи та вказуючи на позитивну поведінку та ставлення. Йдеться також про те, щоб допомогти тим, кого ви ведете, визначити, коли вони використовують негативну саморозмову. Наступний випадок ілюструє навчання керівника та сприяння стійкості зі своїм працівником.

Тереза, старший менеджер з продажу, знає, що новий найманий, Джейн, є новим для роботи з латиноамериканським населенням. Те, що Джейн знає про населення, базується на джерелах засобів масової інформації, дослідженнях та матеріалах, які вона прочитала, і те, що вона взяла з часом у своїй соціальній мережі. Джейн має багато роботи попереду, якщо вона хоче зрозуміти і добре працювати з цією споживчою базою.

Тереза надає конструктивний зворотний зв'язок Джейн різними способами, що спонукає її підтримувати мотивацію та інтерес на високому рівні. Вона компліменти Джейн на те, що вона робить добре, і часто каже: «Ви робите великий прогрес». Хоча бувають випадки, коли Джейн просто не здається «отримати його» так швидко, як вона повинна, Тереза вважає, що врешті-решт з навчанням і належними ресурсами Джейн досягне успіху. Нещодавно Джейн повернулася в офіс з великою посмішкою на обличчі. Вона змогла домовитися і забезпечити контракт з бізнесом в латиноамериканському співтоваристві. Тереза тут же вітає її. «Це фантастично. Шляхом йти! Розкажи мені все про це».

Як Джейн згадує досвід, Тереза слідує з питаннями та спонукає передати свою підтримку та ентузіазм. Коли Джейн згадує незначну невдачу у своїй розмові з бізнесом, Тереза каже: «Зачекайте зараз. Не варто недооцінювати те, що ви змогли зробити. Це незначна проблема, і я знаю, що якщо ви забезпечили контракт, ви повинні адекватно вирішити це з клієнтом».

Джейн коливається, а потім киває головою. «Ти маєш рацію. Я зробив. Він здавався справжнім розслабленим після того, як я пояснив це йому».

Тереза помічає коливання. Щоб Джейн зрозуміла, що її хороші зусилля окупилися, Тереза каже: «Хороша робота! Тепер, коли ви мали цей досвід, які уроки ви можете взяти до вашої наступної можливості продажу?»

Тереза забезпечує викладання моментів стійкості Джейн. Як повинен культурно розумний лідер, вона допомагає Джейн дізнатися цінність не здаватися перед труднощами. Вона також вказує на негативну саморозмову (вербальну та невербальну), яку Джейн ковзає у розмову. Тереза закінчує розмову на позитивній ноті, продовжуючи проявляти інтерес і підтримку прогресу Джейн.

Оскільки Тереза навчає Джейн, вона також дізнається про власну стійкість. Робота з Джейн - це новий культурний досвід для неї: вона працює з тим, хто не знайомий з певними аспектами своєї роботи та споживачами. Як людина з багатьма обов'язками, і одна займає посаду керівництва та авторитету в організації, Тереза не має багато часу, щоб керувати Джейн. Проте Тереза робить її метою заохочувати та наставляти Джейн через початкову фазу зростання. Стійкість Терези, її наполегливість та сприйняття власних здібностей стосовно ситуації допомагають їй підтримувати мотивацію та інтерес на високому рівні.

Забезпечити соціальні рольові моделі

Коли ви бачите когось, хто є успішним і досяг тієї ж мети, що і ви, навіть перед обличчям опору, ви більш схильні вірити, що ви теж можете досягти тих самих цілей. Ви вважаєте, що у вас є здібності освоювати завдання, необхідні для досягнення ваших цілей. Ось чому пошук зразка для наслідування або наставника, який схожий на вас, може допомогти побудувати вашу самоефективність. Якщо ви очолюєте команду чи відділ, ви можете знайти соціальні зразки для наслідування, щоб заохотити своїх співробітників будувати свою самооцінку.

Самоефективність зростає, коли ви можете зв'язатися зі своїм зразком для наслідування або наставником.Бандура (1994). Якщо ви оточуєте себе культурними взаємодіями з людьми, які не мають успіху, навіть якщо ви дуже намагаєтеся бути мотивованим у цих викликах, це підірве ваші зусилля. Пошук когось, хто подолав культурні проблеми, принесе вам велику користь. Наприклад, прочитайте наступну історію про Тома, Девіда та Раджа:

Том і Девід обидва очолюють відділи продажів для окремих підрозділів своєї виробничої компанії. За останні два місяці обидва часто та окремо їздили до Індії, щоб працювати з новим підрозділом представників служби обслуговування клієнтів, які працюють зі своїми відповідними відділами. З тих пір, як їх начальник повідомив їм про це нове підприємство, Том і Девід мали окремі емоції та досвід, пов'язані з новою діловою ситуацією.

Том був менш захоплений і цікавився проектом. Ніколи не виїжджаючи з країни і працюючи лише на національному рівні, він вагається і менш схвильований, ніж Девід, про новий поділ і те, що це спричинить за собою. Так само Девід ніколи не був поза країною, але з часом він культивував інтерес до культурного досвіду, відмінного від його власного. Він навмисно брав участь у різних міжкультурних заходах на місцевому та національному рівнях. Він не може дочекатися, щоб почати роботу над проектом.

Радж, керівник їх підрозділу, знає здібності кожного члена свого персоналу. Вона вимагає від них придбання книг і ресурсів, щоб допомогти їм дізнатися про місцеву індійську культуру. Вона навіть записала їх у класі мови та культури. Вона знає, що Том більш неохоче пробувати нові речі. Девід, здається, набирає обертів і зберігає більше інформації, яку він дізнався порівняно з Томом. Вона помічає різницю і думає, що Том міг би вчитися у Девіда.

Обидва тісно співпрацювали в минулому і поділяють подібні кар'єрні та особисті цілі. Радж використовує відносини, будуючи в компоненті наставник-підопічний. Вона говорить з ними обома про цю нову частину їхніх робочих відносин і отримує згоду та підтримку від обох. Вона також тісно керує відносинами, гарантуючи, що за цей час Том отримує те, що йому потрібно, щоб бути культурно розумним лідером, і що Девід отримує від неї наставництво та керівництво. Таким чином, вони працюють як партнери, кожен з яких служить зразком для наслідування та наставниками для іншої людини.

Як лідер, Радж здатний визначити міжкультурні сфери компетенції, де Том і Девід можуть отримати користь. Радж знає, що Тому потрібна підтримка, щоб підвищити рівень довіри під час роботи в різних культурах. Вона також знає, що Девід має впевненість у собі, але потребує допомоги у розумінні культурних фактів. Будуючи стратегії, які підходять для кожної людини, вона будує культурний інтелект своєї команди. Зрештою, вона дізнається про власну здатність працювати з двома менеджерами, які мають різний індивідуальний культурний досвід.

Ведіть за прикладом

Якщо ви можете керувати та взаємодіяти з різними культурами легше, ніж ваші співробітники або співробітники, змоделюйте спосіб для них, щоб зрозуміти, як вони можуть покращити власну самоефективність. Через свою поведінку, свої переконання та мислення ви демонструєте на прикладі навички та знання, необхідні їм для управління культурним середовищем. Джим Кузес та Баррі Познер, Kouzes & Posner (2002). в The Leadership Challenge виявили, що лідери повинні встановити принципи, які спрямовують людей на досягнення своїх цілей. Оскільки невелика зміна або зміна може бути непосильною для деяких, допомагаючи їм встановити короткі проміжні цілі може допомогти їм досягти більших цілей. Моделювання шляху шляхом виявлення бар'єрів, спритності та створення можливостей для власного успіху допомагає іншим бачити свої власні здібності успішними. Візьмемо, наприклад, випадок Хайме і Енн:

Хайме в кінці 20-х років. Вона є директором програми громадянської активності в некомерційній організації. Енн в кінці 50-х років і керує програмою, звітуючись безпосередньо перед Хайме. Вони працювали разом протягом останніх трьох років досить добре. Вони мають свої розбіжності, але в цілому мають здорові робочі стосунки.

За останній рік рада директорів змінила характер програми, включивши принципи громадянської участі та навчання службі. Як результат, все більшу кількість волонтерів в програмі становлять учні коледжів і старших класів. Джеймі зауважує, що Енн має труднощі з роботою з молодим поколінням добровольців. Вона не реагує на них так, як реагує на волонтерів, які перебувають у її віковій групі. Іноді Енн буде робити побічні коментарі щодо трудової етики молодших поколінь, кажучи: «Вони настільки ненадійні» і «Я не знаю, чому вони не просто беруть трубку, щоб поговорити зі мною. Начебто вони більше не знають, як залишити повідомлення на голосовій пошті». Вона навіть сказала ці коментарі своїм 55+ добровольцям, які з готовністю погоджуються про відмінності поколінь.

Хайме знає, що Енн повинна вміти працювати з волонтерами різного віку та культурного походження. Вона бачила негативні наслідки поведінки Анни. Багато молодих добровольців приїжджають до Джеймі, якщо у них є проблеми або проблеми, коли вони повинні йти до Енн, яка безпосередньо ними керує. Вони висловили, що Хайме «більше схожий на них» і розуміє їх. Хоча Джеймі не проти допомогти волонтерам з їхніми питаннями, це забирає її від ролі та обов'язків керівника відділу. Крім того, це задає тон тому, як працює Енн і змінює свої робочі обов'язки.

Щоб вирішити це, Хайме розмовляє з Енн про це питання. Енн не бачить проблеми з тим, як вона справляється з ситуацією з молодшими добровольцями. Хайме не погоджується, і наприкінці зустрічі обидва погоджуються на план, який допомагає Енн ефективніше працювати з волонтерами будь-якого культурного походження. Джеймі та Енн працюють разом, щоб встановити цілі, які досяжні, і працювати над довгостроковими цілями організації. Хайме знаходить можливості компліментувати Енн, коли вона успішна, і допомагає Енн визначити стратегії, які допомагають їй виконувати свою роботу ефективніше.

Хайме продовжує працювати з Енн в найближчі місяці. Вона терпляча і вважає, що Енн зможе адаптуватися; однак через два роки Хайме вирішує відпустити Енн, оскільки ситуація не змінюється.

Важливо визнати, що бувають випадки, що незалежно від того, наскільки ви намагаєтеся моделювати шлях для співробітників та інших, це не виходить на користь організації. На прикладі Джеймі та Енн, після 2 років Хайме моделювання шляху та допомоги Енн, прогрес був недостатньо значним, щоб внести необхідні зміни. З боку Анни все ще був опір. Після довгих роздумів та оцінки Хайме вирішив відпустити Енн. Вартість низької самоефективності впливає не тільки на Анну, але і на програму і загальні цілі організації.

Підтримуйте інших у розвитку їх самоефективності

Як і повинен будь-який керівник, важливо підтримувати своїх співробітників, колег та організацію, щоб посилити їх самоефективність. Зробити це можна декількома способами:

• Усно скажіть їм, що вони досягають прогресу.
• Майте оцінку або роздуми сесій про прогрес.
• Забезпечте їх потрібними ресурсами.
• Скажіть їм продовжувати намагатися і підтримувати свої зусилля.
• Знайте, коли давати зворотний зв'язок і який тип зворотного зв'язку надати.

Якщо ви прагнете розвинути власну самоефективність, то вам потрібно поставити системи, які допоможуть вам. Наприклад, знайдіть зразки для наслідування та належні механізми підтримки, щоб гарантувати, що ви не провалилися. Пошук підтримки важливий, оскільки ваша система підтримки допомагає мінімізувати вашу увагу на слабкі місця; вони забезпечують конструктивний зворотний зв'язок, щоб допомогти вам розвиватися професійно.

Підкресліть самовдосконалення

Незнайомі культурні взаємодії є складним завданням, і ви повинні дивитися на свій успіх і невдачі як на особистісний і професійний розвиток. Будуть випадки, коли ви будете втягнуті в культурні непорозуміння, зробите «культурні ляпи» або візьмете участь в культурному конфлікті. Це лише частина процесу навігації по культурній місцевості. Коли це відбувається, потрібно орієнтуватися на цінність самовдосконалення. Не лайте себе через помилку; навчитеся «вчитися і відпускати». Коли це працівник, який робить помилку, не порівнюйте їх з іншими; скоріше, встановіть стандарт вдосконалення в рамках культурних взаємодій та допоможіть працівнику дістатися туди. Зверніть увагу, як Джоді відчувала себе в наступному тематичному дослідженні:

Джоді - технік магнітно-резонансної томографії (МРТ). Вона працює в цій галузі протягом десяти років і працює з різними пацієнтами з різних культурних фонів. Одного разу африканка Азіза, її син Гулід і її чоловік Хусейн приходять в клініку для проведення МРТ. Син супроводжує батьків і інтерпретує за потребою, оскільки, хоча вони розуміють англійську, їм важко розмовляти нею.

Джоді дзвонить пацієнту в кабінет МРТ. Її колега, Мелінда, допомагає їй у підготовці і знаходиться з нею в кімнаті. Джоді готується до МРТ, даючи Азізі вказівки: «Ви ляжете на апарат. Ви повинні бути дуже нерухомими, або ми повинні почати спочатку». Потім Джоді звертається до Гуліда і повільно говорить: «Чи можете ви сказати своїй матері, що вона повинна бути дуже нерухомою, коли вона там?»

Гулід розуміє і пояснює процедури МРТ матері. Потім він каже Джоді: «Моя мати робила це раніше. Три роки тому їй зробили МРТ. Вона знає, що робити».

«Гаразд», - каже Джоді. Знову ж таки, її наступні вказівки Гуліду говорять у повільному темпі: «Чи потрібні їй ліки, щоб допомогти їй залишатися нерухомим?»

Гулід хитає головою. «Вона в порядку. Вона робила це раніше».

Потім Джоді звертається до Азізи і дуже повільно каже: «Якщо вам потрібна допомога або зателефонуйте нам, ви натискаєте цю кнопку». Її жести до сім'ї надмірно підкреслюються при вказівці на кнопку виклику. «Чи можете ви сказати їй натиснути цю кнопку, якщо їй потрібна допомога?» Гулід, виглядаючи більш розчарованим, як продиктовані вказівки, киває головою і пояснює матері.

Після МРТ Джоді ввічливо дякує родині і каже: «Ви всі зробили дуже хорошу роботу. Добре відпочиньте свого дня». Сім'я швидко виходить і Гулід дарує легку посмішку у відповідь.

Джоді та Мелінда повертаються до своєї роботи, а Джоді каже: «Ця сім'я була цікавою. Це було так приємно, що цей хлопчик прийшов з батьками інтерпретувати, ти не думаєш?»

Мелінда звертається до Джоді і відповідає: «Так, це було добре, що він був там». Вона вагається, а потім каже: «Але ви знаєте, вам, мабуть, не потрібно було так розмовляти з ними».

З подивом Джоді каже: «Говоріть як що?»

«Ви дуже повільно розмовляли з ними. Здавалося, що вони цього не оцінили. Син дуже добре знав англійську мову і прекрасно перекладав і розумів те, що ви йому сказали».

Джоді відповідає: «О. Але в цьому класі ми взяли тренер сказав, що ми повинні говорити повільно і не використовувати великі слова, щоб вони могли зрозуміти нас. Це те, що я робив. Я маю на увазі, вона, мабуть, не знала, про що я говорю, тому мені довелося говорити повільно, щоб допомогти їй зрозуміти».

«Так, це правда, але ви були дійсно драматичні про це. Вони не глухі. Їм просто важче зрозуміти мову».

Джоді робить паузу, а потім каже: «Ти маєш рацію. Як незручно! Сподіваюся, вони не думають про мене погано. Я просто намагався змусити їх зрозуміти, що їм потрібно робити. Наступного разу я зроблю це по-іншому».

Джоді намагається застосувати те, що вона дізналася в навчанні культурної компетенції, але вона не в змозі застосувати навчання таким чином, який підходить різним расовим та етнічним групам. Це очевидно, коли її колега Мелінда повідомляє їй, що вона думала, що Джоді використовувала неправильні інструменти культурної компетенції. Миттєва емоційна реакція Джоді повинна була ображатися і відчувати себе винною за її міжкультурні помилки. Однак вона розуміє, що її досвід і помилка лише покращать її здатність краще працювати з різними культурами.

Джоді може використовувати принципи CI, щоб допомогти їй наступним чином:

Придбати: У цьому тематичному дослідженні Джоді має добрі наміри поважати іншу культуру. Але те, що вона не підхоплює, - це вербальні та невербальні сигнали її оточення. Якщо Джоді зможе визначити, що вона зробила добре і де вона могла б покращити, вона може краще оцінити свій рівень культури розуміння в цій ситуації. Джоді працювала з сім'ями різного походження, але здається, ніби ніхто не сказав їй, що вона ненавмисно створює незручне середовище для цих сімей. Щоб отримати інформацію про культуру, яка може бути корисною для неї у майбутніх ситуаціях, вона може почати з визнання того, які культурні факти та знання вона вже може мати. Наприклад, вона повільніше розмовляє з цією сім'єю, щоб вони могли зрозуміти. Але вона повинна знати, що не з усіма сім'ями потрібно розмовляти таким чином.

Побудувати: Якщо Джоді може взяти знання, які вона має, говорити повільніше англійською мовою може допомогти тим, хто не є носіями англійської мови, і поєднати це зі знаннями, з якими не всі носії англійської мови потрібно розмовляти таким чином, тоді вона почне розвивати свою обізнаність, бо коли говорити повільно буде відповідний. Коли вона робить це, вона створює нову інформацію і робить новий сенс культурної інформації.

Споглядайте: Незважаючи на те, що Джоді знайома, працюючи з сім'ями різних культур, вона завжди може підійти до ситуацій з новими лінзами або перспективами. Запитуючи себе, що вона бачить, а що не бачить у ситуації, вона може змінити своє мислення від того, що ставиться до всіх сімей однаково, на той, який розглядає їх як унікальні. Споглядання вимагає від Джоді задуматися над її упередженнями, а також про ненавмисні наслідки, які виникають через її необхідність бути культурно відповідною.

Робити: Коли вона практикує стратегії, які вона створює для кожної сімейної ситуації, вона дізнається, що працює, а не працює для кожної родини. Вона може навіть бути здивована тим, що вона адаптується та змінює свою поведінку з кожною родиною, яку вона лікує, навіть якщо сім'ї мають подібні культурні інтереси та інтереси. Чим більше вона практикує і оцінює, тим більше вона зменшить свою потребу бути досконалою в будь-якій культурній ситуації. Замість цього вона дізнається, що її помилки стають культурними уроками на практиці.

Зменшити тривогу та стрес, пов'язані з культурними взаємодіями

Коли ми відчуваємо, що здатні досягти мети, у нас з'являються позитивні емоції. Коли ми знаємо, що у нас немає здібностей до досягнення мети, наші емоції та настрій на діяльність менш позитивні. Те, як ми відчуваємо, може бути стримуючим фактором нашого успіху, впливаючи на наше ставлення та сприйняття того, хто ми є і як ми досягнемо своїх цілей. Наші негативні настрої можуть створити стрес, тривогу, розчарування і страх - все, що не служить вам у міжкультурній роботі. Як лідер, ви повинні допомогти підтримати стратегії, які зменшують стрес і тривогу, пов'язані з незнайомими культурними ситуаціями. І якщо ви той, хто переживає, напружується або незацікавлений, вам слід знайти стратегії, які працюють для вас. Нижче наведено кілька порад щодо зменшення стресу та тривоги, пов'язаних з незнайомими культурними умовами, які можуть призвести до більш позитивного світогляду:

• Ведіть журнал стресів. Використовуйте журнал як спосіб відстеження ваших фізичних та емоційних реакцій на незнайомі культурні умови. Коли ви виписуєте свої почуття, ви почнете бачити загальні теми і закономірності у своїй поведінці. Коли ви можете визначити, що змушує вас підкреслити і як ви зазвичай реагуєте, ви можете знайти відповідні стратегії для зниження рівня стресу.
• Ведіть журнал подяки. Коли ми переживаємо стрес і наша тривога висока, ми часто не можемо бачити можливостей та позитивних результатів у міжкультурних стосунках. Ведення журналу подяки дозволяє нам визначити частини відносин або ситуацію, яка позитивно сприяє нашому саморозвитку, хоча в той час ми можемо подумати, що це найгірше, що сталося. Запис кількох речей, за які ви вдячні в ситуації, допомагає змінити свій розум і заспокоїти фізичний та емоційний стан.
• Розбийте свою мету на менші, керовані кроки. Наприклад, якщо вам потрібно вивчити нову мову та культуру, але це здається непосильним, з часом розбийте цю мету на менші завдання. Не беріть на себе більше, ніж ви можете впоратися. Якщо час цього не дозволяє, попросіть свого керівника про підтримку та ідеї, щоб зробити його більш керованим.
• Висловлюйте свої почуття та емоції здоровим способом. Наприклад, потрібно вміти донести свої почуття і думки своєму керівнику. Ваші занепокоєння повинні бути висловлені з повагою. Якщо ви не поділяєте свої побоювання зі своїм керівником, ви будете будувати образу і емоційне безлад навколо ситуації. Якщо це продовжується з часом, ви будуєте нездорові звичні зразки та відповіді кожного разу, коли перебуваєте на незнайомій території.
• Будьте готові йти на компроміс і відпустити. Робота з культурами означає, що ви повинні бути пристосованими і готові відпустити те, що ви знаєте. Ви повинні бути гнучкими, інакше у вас завжди будуть проблеми, які вас засмучують, розчаровують і гнівають.
• Залишайтеся спокійними і зосередженими на поставленому завданні. Чим більше ви стурбовані, тим більше ви візуалізуєте і малюєте картину, яка створює більше стресу для вас. За словами Бандури, Бандура (1994). ваш рівень стресу може погіршити те, як ви функціонуєте між- та внутрішньоособисто. Залишатися спокійним і зосередженим допомагає зменшити стрес і тривогу.
• Визнайте, що ви не можете контролювати культуру. Культурно розумні лідери знають, що культуру не можна контролювати. Він коли-небудь змінюється, ніколи не статичний. Ви повинні визнати, що в культурних ситуаціях бувають випадки, які ви не можете передбачити, незалежно від того, скільки ви навчилися, читали ресурси або жили в культурі. Як і в житті, є багато речей, які виходять з-під нашого контролю. Ми не можемо очікувати, що наші наміри завжди матимуть той вплив, який ми передбачаємо. Ось чому зосередження уваги на речах, які ми можемо контролювати, наприклад, на наших адаптивних реакціях на іншу людину чи культуру, краще, ніж підкреслювати те, що ми не можемо контролювати.
• Будьте готові пробачити. Люди роблять помилки. Іноді люди не знають про те, що вони сказали, або наслідки того, що вони зробили. Коли справа доходить до культурного інтелекту, ви повинні бути готові пробачити іншим як за те, що вони свідомі, так і не свідомі робити, говорити чи відчувати. Якщо ви не можете пробачити, вам доведеться важко працювати з незнайомим культурним середовищем.
• Зберігайте почуття гумору. Робота міжкультурно може бути як виснажливою, так і хвилюючою. Будуть випадки, коли ви робите помилки і відчуваєте розчарування за те, що не підбираєте сигнали або не «знаєте, що робити». Зберігання почуття гумору щодо культури зменшує стрес. Ви повинні вміти сміятися над собою; інакше виклики культурних відмінностей стають занадто великими, щоб нести.

Я одного разу порадився з організацією, яка мала інструмент під назвою «Майстер». Цей інструмент допоміг організаціям бути більш підзвітними та прозорими у використанні благодійних пожертвувань. Вони хотіли розширити свій інструмент для різноманітної аудиторії. На сесії, зосередженій на думці про те, як інструмент може бути більш доступним, нас вразило, що однією з мов слово «майстер» перекладається на «Шаман». У цій спільноті шаман буває тим, хто мудрий і з'єднується зі світом духів. Чи можете ви собі уявити, як зайти в громаду і говорити про те, як «шаман» допоможе вам бути більш підзвітними? Ми всі сміялися, і ми також використовували це як можливість обговорити виклики доступності.