1.13: Управління закупівлями

Управління закупівлями слідує логічному порядку. Спочатку ви плануєте, що вам потрібно укласти контракт; потім ви плануєте, як ви це зробите. Далі ви надсилаєте свої вимоги до контракту продавцям. Вони роблять ставку на можливість працювати з вами. Ви вибираєте найкращий, а потім підписуєте з ними договір. Як тільки робота починається, ви стежите за нею, щоб переконатися, що договір дотримується. Коли робота буде виконана, ви закриваєте договір і заповнюєте всі документи.

Починати потрібно з плану всього проекту. Перш ніж робити що-небудь інше, вам потрібно подумати про всі роботи, які ви будете укладати контракт для вашого проекту. Ви захочете планувати будь-які покупки і придбання. Ось де ви уважно подивіться на свої потреби, щоб бути впевненим, що контракт необхідний. Ви з'ясовуєте, які види контрактів мають сенс для вашого проекту, і ви намагаєтеся визначити всі частини проекту, які будуть укладені.

Планування контрактів - це те, де ви плануєте кожен індивідуальний контракт на проектні роботи. Ви розробляєте, як ви будете керувати контрактом, які показники йому потрібно буде відповідати, щоб вважатися успішним, як ви виберете продавця, і як ви будете адмініструвати контракт, як тільки робота буде відбуватися.

План управління закупівлями детально описує, як буде здійснюватися процес закупівель. Вона включає в себе наступну інформацію:

• Типи контрактів, які ви плануєте використовувати, і будь-які показники, які будуть використовуватися для вимірювання ефективності роботи підрядників
• Плановані терміни поставки робіт або продукції, на яку ви укладаєте контракт
• Стандартні документи компанії, якими ви будете користуватися
• Кількість залучених постачальників або підрядників і як вони будуть управлятися
• Як закупівля може вплинути на обмеження та припущення плану проекту
• Узгодження термінів закупівель з розробкою графіка проекту
• Ідентифікація прекваліфікованих продавців (якщо відомо)

План управління закупівлями, як і всі інші плани управління, стає дочірньою частиною плану управління проектом. Деякі інструменти та методи, які ви можете використовувати на етапі планування закупівель, включають аналіз «зроби чи купити» та визначення типу контракту.

Аналіз зробіть чи купуйте

Це означає з'ясувати, чи слід вам укладати контракт на роботу або робити її самостійно. Це також може означати рішення, чи побудувати рішення вашої проблеми або придбати той, який вже доступний. Більшість тих же факторів, які допоможуть вам прийняти будь-яке інше велике рішення проекту, допоможе вам у цьому. Скільки коштує побудувати його, на відміну від покупки? Як це рішення вплине на обсяг вашого проекту? Як це вплине на графік проекту? У вас є час, щоб виконати роботу і все ще виконувати свої зобов'язання? Коли ви плануєте, що ви будете і не будете укладати контракт, вам потрібно дуже ретельно продумати свої міркування.

Є деякі ресурси (наприклад, важке обладнання), які ваша компанія може придбати, орендувати або орендувати залежно від ситуації. Вам потрібно буде вивчити витрати на лізинг проти купівлі та визначити найкращий спосіб рухатися вперед.

Типи контрактів

Ви повинні знати трохи про основні види договорів, доступних для вас (клієнта), щоб вибрати той, який створює найбільш справедливу і працездатну угоду для вас і підрядника. Деякі контракти мають фіксовану ціну: скільки б часу або сил не йшло на них, клієнт завжди платить однаково. На малюнку 13.1 вартість для клієнта залишається колишньою, але в міру того, як докладається більше зусиль, прибуток підрядника знижується. Деякі з них відшкодовуються витрати, які також називають вартістю плюс. Тут продавець стягує з вас витрати на виконання роботи плюс певну плату або ставку. Таблиця 13.1 ілюструє це, показуючи, що зі збільшенням зусиль витрати для клієнта зростають, але прибуток підрядника залишається незмінним. Третій основний вид контракту - це час і матеріали. Саме тут клієнт платить ставку за час, витрачений на роботу над проектом, а також оплачує всі матеріали, використані для виконання робіт. На малюнку 13.2 видно, що в міру зростання витрат на клієнта зростає, зростає і прибуток для підрядника.

Контракти з фіксованою ціною

Договір фіксованої ціни - це юридична угода між проектною організацією та юридичною особою (фізичною або компанією) про надання товарів або послуг проекту за узгодженою ціною. У договорі зазвичай детально описується якість товарів або послуг, терміни, необхідні для підтримки проекту, і ціна на доставку товарів або послуг. Існує кілька варіацій контракту з фіксованою ціною. Для товарів і товарів і послуг, де обсяг робіт дуже чіткий і навряд чи зміниться, контракт з фіксованою ціною пропонує передбачувану вартість. Відповідальність за управління роботами для задоволення потреб проекту орієнтована на підрядника. Команда проекту відстежує якість та планує прогрес, щоб гарантувати, що підрядники задовольнять потреби проекту. Ризики, пов'язані з контрактами з фіксованою ціною, - це витрати, пов'язані зі зміною проекту. Якщо зміна відбувається на проекті, який вимагає замовлення на зміну від підрядника, ціна зміни, як правило, дуже висока. Навіть коли ціна на зміни включена в початковий договір, зміни контракту з фіксованою ціною створять вищі загальні витрати на проект, ніж інші форми контрактів, оскільки більшість ризиків витрат передається підряднику, і більшість підрядників додадуть до контракту непередбачений випадок, щоб покрити їх додатковий ризик.

Малюнок 13.1: У договорі з фіксованою ціною вартість для клієнта є постійною незалежно від прикладених зусиль або дати поставки.

Контракти з фіксованою ціною вимагають наявності принаймні двох або більше постачальників, які мають кваліфікацію та історію ефективності, які забезпечують потреби проекту можуть бути задоволені. Інша вимога - це обсяг робіт, який, швидше за все, не зміниться. Розробка чіткого обсягу робіт на основі хорошої інформації, створення списку висококваліфікованих учасників торгів та розробка чіткого контракту, який відображає, що обсяг робіт є критичними аспектами хорошого контракту з фіксованою ціною.

Якщо постачальник послуг несе відповідальність за включення всіх витрат, включаючи прибуток, до узгодженої ціни, це договір з фіксованою загальною вартістю. Підрядник бере на себе ризики несподіваного збільшення робочої сили та матеріалів, необхідних для надання послуг або матеріалів та необхідних матеріалів та своєчасності.

Контракт з фіксованою ціною з коригуванням цін він використовується для незвично довгих проектів, які тривають роки. Найпоширенішим використанням такого типу контрактів є ціна, скоригована на інфляцію. У деяких країнах вартість місцевої валюти може сильно змінюватися протягом декількох місяців, що впливає на вартість місцевих матеріалів і робочої сили. У періоди високої інфляції клієнт бере на себе ризик підвищення витрат через інфляцію, а ціна контракту коригується виходячи з індексу інфляції. Волатильність деяких товарів також може враховуватися в договорі про коригування цін. Наприклад, якщо ціна нафти суттєво впливає на витрати проекту, клієнт може прийняти ризик волатильності цін на нафту і включити в контракт положення, яке дозволило б коригувати ціну контракту на основі зміни ціни на нафту.

Договір фіксованої ціни з заохочувальним внеском передбачає стимул для виконання за проектом вище встановленого базового рівня в договорі. Договір може включати стимул для завершення роботи над важливою віхою для проекту. Часто договори мають пункт про штрафні санкції, якщо робота виконана не за договором. Наприклад, якщо нове програмне забезпечення не буде завершено вчасно, щоб підтримати впровадження навчання, контракт може покарати компанії-розробнику програмного забезпечення щоденну суму грошей за кожен день, коли програмне забезпечення запізнюється. Цей вид штрафу часто використовується, коли програмне забезпечення має вирішальне значення для проекту, а затримка коштуватиме проекту значних грошей.

Якщо послугу або матеріали можуть бути виміряні в стандартних одиницях, але необхідна сума не відома точно, ціна за одиницю може бути зафіксована - контракт з фіксованою ціною одиниці. Команда проекту бере на себе відповідальність за оцінку кількості використовуваних одиниць. Якщо кошторис буде неточним, договір змінювати не потрібно, але проект перевищить бюджетну вартість.

Таблиця 13.1 Контракти з фіксованою ціною і характеристики

Тип	Відомий обсяг	Частка ризику	Стимул до етапів зустрічі	передбачуваність вартості
Фіксована загальна вартість	Дуже висока	Весь підрядник	Низький	Дуже висока
Фіксована ціна одиниці	Високі	Переважно проект	Низький	Високі
Фіксована ціна за заохочення	Високі	Переважно проект	Високі	Середньо-високий
Фіксована плата з коригуванням ціни	Високі	Переважно проект	Низький	Середній

Договори, що відшкодовуються

У договорі, що підлягає відшкодуванню витрат, організація зобов'язується оплатити виконавцю вартість виконання послуги або надання товару. Контракти, що підлягають відшкодуванню витрат, також відомі як контракти витрат плюс. Договори, що підлягають відшкодуванню витрат, найчастіше використовуються тоді, коли обсяг робіт або витрати на виконання робіт недостатньо відомі. Проект використовує договір, що підлягає відшкодуванню витрат, щоб оплатити підряднику допустимі витрати, пов'язані з виконанням робіт. Так як вартість проекту підлягає відшкодуванню, у підрядника набагато менше ризиків, пов'язаних зі збільшенням витрат. Коли витрати на роботу недостатньо відомі, договір, що підлягає відшкодуванню витрат, зменшує суму грошей, яку учасники торгів розміщують у тендері, щоб врахувати ризик, пов'язаний з потенційним збільшенням витрат. Підрядник також менш мотивований шукати шляхи зниження вартості проекту, якщо немає стимулів для підтримки досягнення цілей проекту.

Малюнок 13.2: У контракті, що підлягає відшкодуванню витрат або витрат плюс, підряднику гарантується плата, але витрати клієнта можуть збільшуватися на основі зусиль.

Договори, що підлягають відшкодуванню витрат, вимагають хорошої документації витрат, що відбулися на проекті, щоб гарантувати, що підрядник отримує оплату за всі виконані роботи та переконатися, що організація не платить за те, що не було виконано. Виконавцю також виплачується додаткова сума вище витрат. Існує кілька способів компенсації підряднику.

• Договір, що підлягає відшкодуванню витрат, з фіксованою комісією надає виконавцю плату, або суму прибутку, яка визначається на початку договору і не змінюється.
• Договір, що підлягає відшкодуванню витрат, з процентною комісією платить підряднику витрати плюс відсоток витрат, наприклад 5% від загальних допустимих витрат. Виконавцю відшкодовуються допустимі витрати і сплачується гонорар.
• Договір, що підлягає відшкодуванню витрат, із заохочувальною платою використовується для заохочення виконання у сферах, критичних для проекту. Часто договір намагається мотивувати підрядників заощадити або зменшити витрати на проект. Використання контракту, що підлягає відшкодуванню витрат із заохочувальною платою, є одним із способів мотивувати поведінку скорочення витрат.
• Договір, що підлягає відшкодуванню витрат, з винагородою відшкодовує підряднику всі допустимі витрати плюс плата, яка базується на критеріях ефективності. Плата зазвичай базується на цілях або завданнях, які є більш суб'єктивними. Сума грошей відводиться для того, щоб підрядник заробив за рахунок відмінної продуктивності, а рішення про те, скільки платити підряднику, залишається на рішення проектної команди. Суми достатньо, щоб мотивувати відмінну продуктивність.

На невеликих видах діяльності, які мають високу невизначеність, підрядник може стягувати погодинну ставку за робочу силу, плюс вартість матеріалів, плюс відсоток від загальних витрат. Цей вид договору називається часом і матеріалами (T&M). Час, як правило, укладається на погодинній основі, і підрядник зазвичай представляє табелі робочого часу та квитанції для предметів, придбаних на проекті. Проект відшкодовує підряднику витрачений час виходячи з узгодженої ставки і фактичної вартості матеріалів. Плата зазвичай становить відсоток від загальної вартості.

Малюнок 13.3: У тимчасово-матеріальному договорі прибуток підрядника збільшується з підвищеними зусиллями, як і витрати на клієнта.

T&M контракти використовуються на проектах для роботи, які менші за обсягом і мають невизначеність або ризик. Проект, а не підрядник, бере на себе ризик. Оскільки підрядник, швидше за все, включатиме непередбачені випадки в ціну інших типів контрактів, щоб покрити високий ризик, контракти T&M забезпечують нижчу загальну вартість проекту.

Таблиця 13.2 Договори, що відшкодовуються

Вартість відшкодовується (CR)	Відомий обсяг	Частка ризику	Стимул до етапів зустрічі	передбачуваність вартості
CR з фіксованою платою	Середній	Переважно проект	Низький	Середньо-високий
CR з процентною платою	Середній	Переважно проект	Низький	Середньо-високий
CR з заохочувальним вне	Середній	Переважно проект	Високі	Середній
CR з винагородою	Середній	Переважно проект	Високі	Середній
Час і матеріали	Низький	Весь проект	Низький	Низький

Щоб мінімізувати ризик для проекту, підрядник зазвичай включає суму, яка не перевищує, а це означає, що контракт може стягувати плату лише до узгодженої суми. Договір T&M дозволяє проекту вносити корективи, оскільки доступна додаткова інформація. Остаточна вартість робіт невідома до тих пір, поки не з'явиться достатня інформація для складання більш точного кошторису.

Прогрес платежів і управління змінами

Продавці та постачальники зазвичай вимагають виплат протягом терміну дії контракту. За договорами, які тривають кілька місяців, підрядник понесе значні витрати і захоче, щоб проект оплатив ці витрати якомога раніше. Замість того, щоб чекати до закінчення контракту, графік платежів зазвичай розробляється як частина договору і пов'язаний з завершенням певного обсягу робіт або етапів проекту. Ці платежі, зроблені до закінчення проекту і виходячи з ходу робіт, називаються виплатами за прогрес. Наприклад, договір може розробити графік платежів, який оплачує дизайн навчальної програми, потім розробку навчальної програми, а потім остаточний платіж проводиться, коли навчальний план буде завершений і прийнятий. У цьому випадку було б здійснено три платежі. Існує певний обсяг робіт, які необхідно виконати, часові рамки для виконання цієї роботи та стандарт якості, який повинен досягти робота до того, як підрядник буде оплачений за роботу.

Подібно до того, як проект має обсяг робіт, який визначає, що входить до проекту та яка робота знаходиться поза проектом, постачальники та постачальники мають обсяг робіт, який визначає, що вони вироблятимуть чи постачають компанії. (Партнери, як правило, поділяють обсяг робіт проекту і можуть не мати окремого обсягу робіт.) Часто на проекті відбуваються зміни, які вимагають зміни обсягу робіт підрядника. Як ці зміни будуть управлятися протягом життя проекту, зазвичай задокументовано в договорі. Захоплення цих змін на ранньому етапі, документування того, що змінилося та як зміна вплинула на контракт, а також розробка порядку змін (зміна контракту) важливі для підтримки прогресу проекту. Конфлікт між членами команди може виникнути, коли зміни не задокументовані або коли команда не може домовитися про зміну. Розробка та впровадження ефективного процесу управління змінами для підрядників та ключових постачальників дозволить мінімізувати цей конфлікт і потенційний негативний вплив на проект.

Процес закупівлі

Цикл закупівель проекту відображає закупівельну діяльність від прийняття рішення про придбання матеріалу або послуги до оплати рахунків та закриття договорів про закупівлю.

План закупівель

Після прийняття рішення про придбання товарів або послуги аутсорсингу команда закупівель розробляє план, який включає наступне:

• Вибір відповідних відносин і контрактних підходів для кожного виду придбаних товарів або послуг, що надаються на аутсорсинг
• Підготовка запитів на котирування (RFQ) та запитів на пропозиції (RFP) та оцінка можливостей партнерства
• Оцінка RFQ, RFP та партнерських відносин
• Присудження та підписання договорів
• Управління якістю та своєчасним виконанням
• Управління змінами контрактів
• Закриття контрактів

Залежно від рівня складності проекту, кожен з цих кроків може зайняти або години, а іноді і тижні роботи. Кожен з цих кроків також включається в майстер-графік проекту. Час, який бере участь у циклі закупівель, може впливати на планування критичних заходів, включаючи рішення про самостійне виконання роботи або укласти контракт на роботу іншим. Терміни поставки обладнання та матеріалів та дати завершення робіт за контрактом розміщуються в графіку проекту. Будь-яка закупівельна діяльність, яка створює затримку проекту або потрапляє на критичний шлях проекту, може вимагати особливої уваги.

Вибір контрактного підходу

Технічні команди зазвичай розробляють опис роботи, яка буде передана на аутсорсинг. З цієї інформації команда управління проектами відповідає на наступні питання:

• Чи потрібна робота або матеріали товаром, індивідуальним продуктом або послугою, або унікальною майстерністю чи відносинами?
• Який тип відносин потрібен: постачальник, постачальник або партнерство?
• Як слід звертатися до постачальника, постачальника або потенційного партнера: RFQ, RFP або особистий контакт?
• Наскільки добре відомий обсяг робіт?
• Які ризики і яка сторона повинна брати на себе, які види ризику?
• Чи впливає закупівля послуги чи товарів на діяльність на критичному шляху графіка проекту та скільки плаває на цих заходах?
• Наскільки важливо заздалегідь бути впевненим у вартості?

Команда закупівель використовує відповіді на перші три питання, перераховані вище, для визначення підходу до отримання товару або послуги, а решта питань, щоб визначити, який тип контракту є найбільш підходящим.

Ключовим фактором вибору контрактного підходу є визначення того, яка сторона буде брати на себе найбільший ризик. Команда визначає рівень ризику, яким буде керуватися проект і які ризики будуть передані підряднику. Як правило, команда управління проектами хоче управляти ризиком проекту, але в деяких випадках підрядники мають більше досвіду або контролю, які дозволяють їм краще управляти ризиками, пов'язаними з контрактними роботами.

Запитування пропозицій

Тенденція - це процес запиту ціни та допоміжної інформації від учасників торгів. Тенденція зазвичай приймає форму або RFQ, або RFP. Партнерські відносини переслідуються і встановлюються по-різному в кожному конкретному випадку вищим керівництвом.

Кваліфікаційні учасники торгів

Потенційними учасниками торгів є люди або організації, здатні надати матеріали або виконати роботу, необхідну для проекту. На менших, менш складних проектах материнська компанія, як правило, має список постачальників і постачальників, які успішно надавали товари та послуги в минулому, і проект має доступ до показників діяльності компаній у цьому списку. На унікальних проектах, де не існує списків постачальників, команда проекту розробляє список потенційних постачальників, а потім кваліфікує їх, щоб вони могли претендувати на роботу над проектом. Прийнятні учасники торгів розміщуються в списку учасників торгів та надаються з графіком, коли робота над проектом буде виставлена на торги.

Право постачальника визначається здатністю виконувати роботу таким чином, що відповідає проектним вимогам і демонструє фінансову стабільність. Можливість виконання робіт включає в себе можливість відповідати вимогам якості і графіку проекту. У часи, коли економічна активність в регіоні висока, багато постачальників стають зайнятими і розтягують свої ресурси. Команда проекту досліджує потенційних постачальників, перш ніж вони будуть включені до списку учасника торгів, щоб переконатися, що вони мають можливості та послужний список для дотримання термінів.

Потенційний постачальник також повинен бути фінансово стабільним, щоб бути включеним до списку учасників торгів. Кредитний чек або фінансовий звіт від Dun and Bradstreet (D&B) — відомого постачальника фінансової інформації про окремі компанії — надасть проекту інформацію про фінансовий стан потенційного учасника торгів. Послуги D&B включають наступне:

• Запатентовані рейтинги D&B та прогнозні показники кредитоспроможності
• Публічні подання, включаючи позови, застави, судові рішення та заяви UCC (єдиний комерційний кодекс) - стандартизовані документи про розкриття фінансової інформації, які відповідають єдиному комерційному кодексу
• Фінансова звітність та історія компанії

Запит на пропозицію

RFQ фокусується на ціні. Тип матеріалів або послуги чітко визначений і може бути отриманий з декількох джерел. Учасник торгів, який може відповідати вимогам якості проекту та графіку, зазвичай виграє контракт, вказуючи найнижчу ціну.

Запит на пропозицію

RFP враховує ціну, але фокусується на задоволенні вимог до якості проекту або графіку. Процес розробки пропозиції у відповідь на RFP може бути дуже дорогим для учасника торгів, і проектна команда не повинна видавати RFP компанії, яка не має права виграти заявку.

Оцінка пропозицій

Оцінка пропозицій у відповідь на пропозиції на товарні позиції та послуги сильно оцінюється за ціною. У більшості випадків найнижча загальна ціна виграє контракт. Загальна ціна буде включати витрати на товари або послуги, будь-які витрати на доставку або доставку, вартість будь-яких гарантій та будь-які додаткові послуги, що додає цінності проекту.

Оцінка пропозицій на основі RFP є більш складною. Оцінка пропозицій включає ціну, а також оцінку технічного підходу, обраного учасником торгів. Команда проекту, яка оцінює пропозицію, повинна включати людей, які мають досвід, щоб зрозуміти технічні аспекти різних варіантів пропозицій та цінність кожної пропозиції для проекту. На більш складних проектах адміністративна частина пропозиції оцінюється і оцінюється однією командою, а технічний аспект пропозиції оцінюється іншою командою. Команда проекту поєднує два бали, щоб визначити найкращу пропозицію для проекту.

Присудження Договору

Після того, як проектна група обрала учасника торгів, який забезпечує найкращу вартість проекту, представник проекту підтверджує всі умови пропозиції та контракт з потенційним підрядником. Менш складні нагороди, як контракти на друковану продукцію, вимагають прочитання та підписання договору, щоб гарантувати, що постачальник розуміє умови контракту та вимоги графіка проекту. Більш складні проекти вимагають детального обговорення цілей, потенційних бар'єрів для досягнення цих цілей, графіка проекту та критичних дат, а також процесів вирішення конфліктів та вдосконалення робочих процесів.

Управління контрактами

Тип контракту визначає рівень зусиль і навички, необхідні для управління контрактом. Менеджер контрактів постачальників розробляє докладні специфікації і забезпечує відповідність цим специфікаціям. Менеджер контрактів постачальників гарантує, що підрядники, які торгуються на роботі, мають навички та здатність виконувати роботу відповідно до графіка проекту та відстежує ефективність постачальника відповідно до потреб проекту, надаючи підтримку та напрямок, коли це необхідно. Менеджер партнерських домовленостей розробляє узгодження навколо спільних цілей і робочих процесів. Кожен з цих підходів вимагає різних навичок і різного ступеня зусиль.

Предмети, які займають багато часу, щоб придбати - предмети з довгим свинцем - отримують ранню увагу керівництва проекту. Прикладами довгомірних предметів є обладнання, яке розроблено та побудовано спеціально для проекту, навчальний план, який створений для навчання нової робочої сили, і індивідуальний біореактор для біотехнологічного проекту. Ці елементи можуть потребувати тижнів, місяців або років для розробки та завершення. Проектна група рано визначає довгопровідні товари, щоб якнайшвидше розпочати закупівельну діяльність, оскільки закупівлі в рамках звичайного циклу закупівель можуть спричинити затримки в проекті.

Після присудження контракту команда проекту відстежує виконання підрядника відповідно до критеріїв виконання контракту та його внеску у виконання проекту. Зазвичай підрядники доставляють товар або послугу, яка відповідає очікуванням якості та підтримує графік проекту. Як правило, є також один або два підрядника, які не виконують очікувань проекту. Деякі керівники проектів посилаються на контракт і використовуватимуть його для спроби переконати підрядника покращити продуктивність або отримати штраф. Інші керівники проекту вивчатимуть разом з підрядником творчі шляхи підвищення ефективності та задоволення вимог проекту. Управління контрактами дозволяє обидва підходи до боротьби з непрацюючими підрядниками, і проектна група повинна оцінити, який метод найімовірніше буде працювати в кожній ситуації.

Управління виконанням підрядника на проекті так само важливо для загальних результатів проекту, як і робота, виконана командою проекту.

Логістика та експедиція

Обладнання та матеріали, які закуповуються для використання на проекті, повинні бути транспортовані, інвентаризовані, складовані та часто закріплені. Ця область експертизи називається логістикою. Логістика проекту може управлятися командою проекту або може бути включена в RFP або RFQ. За міжнародними проектами матеріали можуть імпортуватися, а митним процесом керує команда закупівель. На невеликих проектах логістичну функцію часто надає материнська компанія. На великих проектах ці заходи, як правило, підряджаються компаніям, які спеціалізуються на логістичних послугах. На великих, більш складних проектах команда закупівель буде включати логістичну експертизу.

Робота над проектом часто залежить від матеріалів, закуплених для проекту. Доставка цих матеріалів впливає на планування проекту, і часто деякі матеріали потрібні раніше, ніж нормальна практика закупівель. На довготривалих позиціях графік проекту включається в плани контрактів, і підрядники повинні пояснити, як вони підтримуватимуть графік проекту.

На великих, складних проектах критично важливі елементи можуть бути заплановані до здачі після того, як вони будуть потрібні в проекті. Потім команда закупівель досліджує ідеї з підрядником, щоб прискорити виготовлення або транспортування обладнання або матеріалів. Договір часто може поставити пріоритет на виготовлення обладнання та доставку обладнання відповідно до графіка проекту. Команда логістики проекту також може вивчити шляхи скорочення часу транспортування. Наприклад, проект в Аргентині літав деяке критичне обладнання зі Швеції, а не транспортувати обладнання судном, щоб заощадити кілька тижнів в дорозі. Витрати на логістику були вищими, але загальна цінність проекту була більшою.

Текстові атрибуції

Цей розділ управління проектами є похідною від наступного тексту:

• Управління проектами для дизайнерів-інструкторів від Wiley et. al. © CC BY-NC-SA (Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах)

Атрибуції ЗМІ

• Контракт з фіксованою ціною від Barron & Barron Управління проектами для вчених та інженерів © CC BY (Attribution)
• контракт на відшкодування витрат від Barron & Barron Project Management для вчених та інженерів © CC BY (Attribution)
• контракт з часом та матеріалами від Barron & Barron Project Management для вчених та інженерів © CC BY (Attribution)