1.7: Ініціація проекту

Last updated
Save as PDF

Page ID: 16979

Adrienne Watt
British Columbia Institute of Technology via BCCampus

$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $ $ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

Етап ініціації проекту є першим етапом життєвого циклу управління проектом, оскільки він передбачає запуск нового проекту. На етапі ініціації визначається бізнес-проблема або можливість, визначається рішення, формується проект і призначається проектна команда для побудови та доставки рішення замовнику. Бізнес-кейс створюється для детального визначення проблеми або можливості та визначення бажаного рішення для реалізації. Бізнес-кейс включає в себе:

Детальний опис проблеми або можливості з такими заголовками, як Введення, Бізнес-цілі, Заява про проблему/можливості, припущення та обмеження
Список доступних альтернативних рішень
Аналіз переваг бізнесу, витрат, ризиків та проблем
Опис бажаного рішення
Основні вимоги до проекту
Узагальнений план реалізації, що включає графік і фінансовий аналіз

Потім спонсор проекту затверджує бізнес-кейс, і необхідне фінансування виділяється для продовження техніко-економічного обґрунтування. Спонсор проекту повинен визначити, чи варто здійснити проект і чи буде проект прибутковим для організації. Завершення та затвердження ТЕО запускає початок етапу планування. Техніко-економічне обґрунтування також може показати, що проект не варто продовжувати і проект припинено; таким чином, наступний етап ніколи не починається.

Всі проекти створюються не просто так. Хтось визначає потребу або можливість і розробляє проект для вирішення цієї потреби. Наскільки добре проект врешті-решт вирішує цю потребу, визначає успіх або невдачу проекту.

Успіх вашого проекту залежить від чіткості та точності вашого бізнес-кейсу та від того, чи вірять люди, що можуть цього досягти. Всякий раз, коли ви розглядаєте минулий досвід, ваш бізнес-кейс є більш реалістичним; і всякий раз, коли ви залучаєте інших людей до розвитку бізнес-кейсу, ви заохочуєте їх прихильність до його досягнення.

Часто тиск на отримання результатів спонукає людей йти прямо до визначення можливих рішень, не повністю розуміючи потреби або того, що проект намагається досягти. Ця стратегія може створити багато негайної діяльності, але вона також створює значні шанси на відходи та помилки, якщо буде вирішено неправильну потребу. Одним з найкращих способів отримати схвалення проекту є чітке визначення цілей проекту та описання потреби або можливості, для яких проект надасть рішення. Для більшості з нас неправильне розуміння - це звичайне явище, те, що відбувається щодня. У ресторані офіціант приносить нам нашу вечерю і ми відзначаємо, що запечена картопля наповнена сметаною, хоча ми прямо просили «без сметани». Проекти наповнені непорозуміннями між замовниками і персоналом проекту. Те, що замовник замовив (або точніше те, що, на їхню думку, замовив), часто не те, що він отримує. Кліше: «Я знаю, що це те, що я сказав, але це не те, що я мав на увазі». Малюнок 7.1 демонструє важливість встановлення чітких цілей.

Необхідність встановлення чітких цілей проекту не може бути переоцінена. Мета або мета не вистачає ясності, якщо її показують п'яти людям, вона інтерпретується різними способами. В ідеалі, якщо мета зрозуміла, ви можете показати її п'яти людям, які, переглянувши її, дотримуються єдиного погляду на її значення. Найкращий спосіб зрозуміти мету - це заявити про це таким чином, щоб її можна було перевірити. Будівля способами вимірювання досягнень може зробити це. Важливо надати кількісні визначення якісним термінам.

Наприклад, метою командного принципу (керівника проекту) гоночної команди Формули-1 може бути те, щоб їх зірковий водій, «закінчивши коло якомога швидше». Ця мета наповнена неоднозначністю.

Наскільки швидко «швидко, наскільки це можливо?» Чи означає це найшвидший час кола (час завершення одного кола) чи це означає найшвидшу швидкість, коли автомобіль перетинає лінію старту/фінішу (тобто на фініші кола)?

Коли водій повинен мати можливість досягти поставленої мети? Немає сенсу мати найшвидший коло після закінчення гонки, і однаково найшвидший круг не враховується для кваліфікації, а отже, і стартової позиції, якщо він виконується під час тренувальної сесії.

Неоднозначність цієї мети можна побачити з наступного прикладу. Міхаель Шумахер Ferrari досяг рекорду гоночного кола на автодромі Монако 1 хв 14.439 сек у 2004 році (рис. 7.2). Тим не менш, він досяг цього на колі 23 гонки, але розбився на колі 44 77-кола гонки. Таким чином, поки він досяг найшвидшого кола і тому досяг конкретної мети проекту «закінчити коло якомога швидше», це не призвело до перемоги в гонці, явно інша мета проекту. На відміну від цього, найшвидший відбірковий час на тій же події був Jarno Trulli від Renault (1 хв 13.985 сек), який завоював йому поул-позицію для гонки, яку він продовжував перемагати (рис. 7.2). У його випадку він досяг конкретної мети проекту - «закінчити коло якомога швидше», а також більшої мети перемоги в гонці.

Мета може бути значно посилена, якщо вона зазначена наступним чином: «Щоб мати можливість закінчити коло 3.340 км на Circuit de Monaco на Гран-прі Монако за 1 хв 14.902 сек або менше, під час кваліфікації 23 травня 2009 року». Це була мета проекту, досягнута Дженсоном Баттоном Brawn GP (рис. 7.2).

Малюнок 7.2: Незважаючи на досягнення мети проекту «закінчити коло якомога швидше», Міхаель Шумахер Ferrari розбився 21 кіл пізніше і не закінчив гонку (верх); Рено Рено Труллі святкує свою перемогу на Гран-прі Монако 2004 року (середній); Дженсон Баттон взяв свій автомобіль Brawn GP на поул-позицію на Гран-прі Монако з часом кола 1 хв 14.902 сек. Він також продовжував виграти гонку, хоча він не досяг цього часу кола під час гонки (знизу).

У цій меті все ще існує певна неоднозначність; наприклад, він припускає, що зірковий водій буде керувати гоночним автомобілем команди, а не орендованим автомобілем від Hertz. Однак це досить добре роз'яснює намір директора команди. Слід зазначити, що чіткої мети недостатньо. Вона також повинна бути досяжною. Мета команди стає недосяжною, наприклад, якщо він змінить її, щоб вимагати від свого зіркового водія закінчити коло 3.340 км за 30 секунд або менше.

Щоб цілі проекту були досяжними та реалістичними, вони повинні визначатися спільно керівниками та тими, хто виконує роботу. Реалізм вводиться тому, що люди, які будуть виконувати роботу, мають гарне уявлення про те, що потрібно для виконання певного завдання. Крім того, цей процес забезпечує певний рівень прихильності з усіх сторін: керівництво висловлює свою прихильність підтримати трудові зусилля, а працівники демонструють готовність виконувати роботу.

Уявіть, що офіс-менеджер уклав контракт з художником, щоб пофарбувати свій кабінет. Його мета або завдання полягає в тому, щоб офіс пофарбований в приємний синій колір. Розглянемо розмову, яка відбувається на малюнку 7.3 після того, як завдання було закінчено.

Малюнок 7.3: Наслідком того, що ваша мета не зрозуміла. [Опис зображення]

Ця розмова охоплює в двох словах суть головного джерела непорозумінь щодо проектів: важливість постановки чітких цілей. Опис офіс-менеджера того, як він хотів, щоб кімната намалювала, означало одне для нього, а інше - для художника. Як наслідок, приміщення було пофарбовано не до задоволення офіс-менеджера. Якби його мета була більш чітко визначена, він, ймовірно, мав би те, що хотів.

Порівняння опцій за допомогою зваженої матриці рішень

Іноді у нас є кілька варіантів на вибір при визначенні вимог та вирішенні того, над яким проектом працювати. Для вибору оптимального варіанту ми можемо використовувати такі інструменти, як зважена матриця рішень.

Основна матриця рішень складається з встановлення набору критеріїв для варіантів, які оцінюються та підсумовуються, щоб отримати загальний бал, який потім можна ранжувати. Важливо, що він не зважений, щоб забезпечити швидкий процес вибору.

Зважена матриця рішень працює так само, як і основна матриця рішень, але вводить концепцію зважування критеріїв у порядку важливості. Отримані оцінки краще відображають важливість для особи, яка приймає рішення, задіяних критеріїв. Чим важливіший критерій, тим вище його обважнення слід давати. Кожен з потенційних варіантів оцінюється, а потім множиться на зважування, надане кожному з критеріїв для отримання результату.

Перевага зваженої матриці рішень полягає в тому, що суб'єктивні думки про одну альтернативу проти іншої можуть бути зроблені більш об'єктивними. Ще однією перевагою цього методу є те, що можуть проводитися дослідження чутливості. Прикладом цього може бути те, щоб побачити, наскільки ваша думка повинна змінитися, щоб альтернатива нижчого рейтингу перевершила конкуруючу альтернативу.

Таким чином, зважена матриця рішень дозволяє особам, які приймають рішення, структурувати та вирішувати свою проблему шляхом:

Визначення та визначення пріоритетності своїх потреб за допомогою переліку критеріїв; потім
оцінювання, оцінювання та порівняння різних рішень;
Вибір оптимального відповідного рішення.

Зважена матриця прийняття рішень - це інструмент прийняття рішень, який використовується особами, які приймають рішення.

Матриця рішень - це в основному масив, що представляє на одній осі список альтернатив, які також називаються варіантами або рішеннями, які оцінюються щодо, на іншій осі, список критеріїв, які зважуються залежно від їх відповідне значення в остаточному рішенні, яке буде прийнято.

Зразок матриці зваженого рішення

На прикладі на малюнку 7.4 показана зважена матриця рішень, яка порівнювала три варіанти проекту веб-розробки (SJS Enterprises). Цей метод особливо корисний при виборі альтернативних варіантів покупки і порівняння їх з конкретними бажаними системними вимогами.

Малюнок 7.4: Зважена матриця рішень для проекту доставки ігор. [Опис зображення]

Фінансові міркування

У багатьох нових проектних починаннях нам потрібно з'ясувати, чи є наш проект фінансово здійсненним. Ми робимо це, використовуючи чисту поточну вартість (NPV), норму прибутковості (ROI) та аналіз окупності.

НПВ

Долар, зароблений сьогодні, коштує більше, ніж долар, зароблений через один або кілька років. NPV часового ряду грошових потоків, як вхідних, так і вихідних, визначається як сума поточних значень (PV) окремих грошових потоків одного і того ж суб'єкта господарювання.

У випадку, коли всі майбутні грошові потоки надходять і єдиним відтоком готівки є ціна покупки, NPV - це просто PV майбутніх грошових потоків за вирахуванням ціни покупки (яка є власною PV). NPV - це стандартний метод використання часової вартості грошей для оцінки довгострокових проектів. Використовується для бюджетування капіталу і широко використовується в економіці, фінансах та бухгалтерському обліку, він вимірює надлишок або дефіцит грошових потоків, у поточному значенні вартості, після задоволення фінансових витрат.

NPV можна охарактеризувати як «величину різниці» між сумами дисконтованих грошових надходжень і грошових відтоків. Він порівнює поточну вартість грошей сьогодні з теперішньою вартістю грошей у майбутньому, враховуючи інфляцію та прибутковість.

NPV послідовності грошових потоків приймає як вхідні грошові потоки та дисконтну ставку або криву дисконтування і виводить ціну.

Кожен приток/відтік готівки дисконтується назад до його теперішньої вартості (PV). Потім їх підсумовують. Тому NPV - це сума всіх термінів.

де

t - час руху грошових коштів
i - дисконтна ставка (норма прибутку, яку можна було б заробити на інвестиціях на фінансових ринках з аналогічним ризиком; альтернативна вартість капіталу)
R _t - чистий грошовий потік (тобто приплив грошових коштів − грошовий відтік, за час t).

NPV - це показник того, скільки вартості інвестиція або проект додає фірмі. При конкретному проекті, якщо NPV є позитивним значенням, проект знаходиться в статусі позитивного грошового припливу за час t. Якщо NPV є від'ємним значенням, проект знаходиться в статусі дисконтованого грошового відтоку за час t. Іноді можуть бути прийняті ризиковані проекти з позитивним NPV. Це не обов'язково означає, що вони повинні бути здійснені, оскільки NPV за вартістю капіталу може не враховувати альтернативну вартість (тобто порівняння з іншими доступними інвестиціями). У фінансовій теорії, якщо існує вибір між двома взаємовиключними альтернативами, слід вибрати ту, яка дає вищий NPV.

Таблиця 7.1 Чиста поточна вартість
Якщо...	Це означає...	Тоді...
НПВ > 0	Інвестиції додали б цінності фірмі.	Проект може бути прийнятий.
NPV < 0	Інвестиції віднімали б вартість від фірми.	Проект повинен бути відхилений.
НПВ = 0	Інвестиції не виграють і не втратять цінності для фірми.	Ми повинні бути байдужими в рішенні, прийняти чи відхилити проект. Цей проект не додає грошової вартості. Рішення має базуватися на інших критеріях (наприклад, стратегічному позиціонуванні або інших факторах, явно не включених в розрахунок).

Таблиця 7.2: Таблиця
поточної вартості (Зверніть увагу на зменшення вартості грошей, оскільки період збільшується з 1 до 10 років.)
Періоди (роки)	6%	8%	10%	12%	14%
1	0,943	0.926	0.909	0,893	0.877
2	0,890	0,857	0.826	0.797	0,769
3	0,840	0.794	0,751	0,712	0,675
4	0.792	0,735	0.683	0.636	0.592
5	0,747	0.681	0.621	0.567	0,519
6	0,705	0.630	0.564	0,507	0,456
7	0,665	0.583	0.513	0,452	0,400
8	0.627	0,540	0,467	0,404	0,351
9	0.592	0,500	0,424	0,361	0,308
10	0,558	0,463	0,386	0,322	0,270

Приклад NPV

Наступний приклад - розрахунок NPV проекту за обліковою ставкою 12%. Проект займає п'ять років, щоб завершити з даними перевагами та витратами на кожен рік. У році 0 немає ніякої вигоди для організації, лише початкова вартість 75 000 доларів без ставки дисконтування. У 1-му році облікова ставка становить 89%. Це означає, що при 12% передбачуваних відсотків, тимчасова вартість грошей говорить про те, що $1 сьогодні коштує $0.89 за один рік, $0.80 за два роки і т.д. розраховуючи NPV на вигоди і витрати, ви віднімаєте NPV всіх витрат з NPV всіх благ. Підсумковий результат - позитивне значення $105,175.

Таблиця 7.3: Таблиця NPV витрат і вигод.

ROI

Рентабельність інвестицій (ROI) - це показник ефективності, який використовується для оцінки ефективності інвестицій або для порівняння ефективності ряду різних інвестицій. Це один із способів розгляду прибутку стосовно вкладеного капіталу.

Це обчислюється шляхом віднімання витрат проекту з вигоди, а потім ділення на витрати. Наприклад, якщо ви інвестуєте $100 і ваші інвестиції коштують $110 в наступному році, рентабельність інвестицій становить (110 − 100) ÷ 100 = 0,1 або 10% прибутку.

У нашому прикладі: (306,425 − 201,175) ÷ 201,175 = 0,52, або повернення 52%. Це вважається приємною віддачею інвестицій.

Аналіз окупності

Аналіз окупності важливий при визначенні кількості часу, який знадобиться проекту, щоб окупити свої інвестиції. Це момент, коли вигоди починають переважувати витрати. Найкращий спосіб побачити це, склавши графік сукупних вигод і витрат. Як видно на прикладі на малюнку 7.5, сукупні вигоди переважують сукупні витрати на другий рік.

Статут проекту

Статут проекту, визначення проекту або проектна заява - це заява про обсяг, цілі та учасників проекту. Він передбачає попереднє розмежування ролей та обов'язків, окреслює цілі проекту, визначає основні зацікавлені сторони та визначає повноваження керівника проекту. Він служить орієнтиром повноважень на майбутнє проекту.

Мета статуту проекту полягає в тому, щоб:

Надати розуміння проекту, причини його проведення та його обґрунтування
Встановити на початку проекту загальний обсяг
Встановити керівника проекту і його або її рівень повноважень. Повинна бути включена примітка про те, хто буде розглядати та затверджувати статут проекту.

Приклад статуту проекту

Зразок статуту проекту

Розділ ідентифікації

Перерахуйте назву проекту, дату поточної версії статуту проекту, ім'я та повноваження спонсора та ім'я керівника проекту.

Приклад:

Назва проекту: Створення комп'ютерного магазину університету Райс

Спонсор проекту: Джейн Унгам, менеджер з об'єктів

Дата: 12 січ 2010

Перегляд: 1

Керівник проекту: Фред Рубенс

Огляд Проекту

Надайте просту, але точну постановку проекту.

Приклад: Університет Райса планує створити магазин для продажу комп'ютерних приладдя.

Мета

Чітко сформулюйте цілі проекту та переконайтеся, що вони містять міру того, як оцінити, чи були вони досягнуті. Заява повинна бути реалістичною і повинна відповідати протоколу SMART:

Конкретні (вникнути в подробиці)
Вимірюваний (використовуйте кількісну мову, щоб ви знали, коли закінчите)
Прийнятний (для зацікавлених сторін)
Реалістичний (з урахуванням обмежень проекту)
На основі часу (терміни, а не тривалості)

Приклад: Мета цього проекту - реалізувати магазин кампусу, який готовий продавати комп'ютерні матеріали, такі як палички пам'яті, килимки для миші та кабелі, коли клас починається в серпні 2010 року, з достатньою кількістю інвентарю, щоб тривати протягом перших двох тижнів занять.

Сфера застосування

Вкажіть обсяг проекту, визначивши домен або діапазон вимог.

Приклад: Сфера проекту магазину шкільного приладдя Райс включає заходи, перераховані нижче:

Визначте, які припаси будуть продаватися в магазині.
Встановлення конкурентоспроможних цін на комп'ютерне приладдя.
Джерело і безпечні постачальники постачання.
Створити маркетинг, закупівлі, операції та будь-які інші необхідні відділи, школи, центри та інститути.

Не менш важливо включити в сферу застосування те, що не входить в проект.

Приклад: Обсяг проекту не включає:

Розробка будь-яких інших відділів шкільного магазину
Дизайн магазину або будівництво

Основні віхи

Перерахуйте всі основні етапи, необхідні для успішного завершення проекту.

Приклад:

Усі вибрані постачальники
Контракти або замовлення, виконані з усіма постачальниками
Витратні матеріали доставлені в магазин
Визначено ціноутворення

Основні результати

Перерахуйте та опишіть основні результати, які будуть результатом проекту.

Приклад:

Закуплені витратні матеріали
Створені команди операцій, закупівель, маркетингу та інших
Магазин поставок заповнений і відображається
Штатний склад магазину завершено, включаючи графіки роботи
Політики операцій магазину, включаючи години роботи, встановлені

припущення

Намітьте припущення, зроблені при створенні проекту. Припущення - це факт, у якому ви не впевнені, але можете або підтвердити пізніше, або просто заявити, щоб проект міг діяти так, ніби твердження було правдивим.

Приклад:

У магазині будуть продаватися тільки комп'ютерні приналежності.
Клієнтами будуть студентський орган та викладачі Університету Райса.
Студенти університету Райс будуть керувати проектом і нести відповідальність за поточні операції.
Спонсор магазину з викладачів або співробітників університету буде призначений для студентів-наставників і забезпечує нагляд.
Години роботи магазину будуть затверджені студентами Університету Райса або спонсором магазину.
Постачання постачальників буде організовано або спонсор магазину забере їх зі студентами.
Студенти матимуть можливість зв'язатися з постачальниками для розміщення замовлень та запитів по телефону.

Обмеження

Визначте будь-які обмеження для проекту або тих, хто працює над проектом. Це важлива частина статуту проекту. Обмеження - це все, що обмежує діапазон рішень або підходів.

Приклад:

Доступність студентів для зустрічі для планування проекту обмежується шкільними годинами.
Програмне забезпечення недоступне для планування та контролю проекту.

Бізнес-потреба або можливість (переваги)

Надайте стислу заяву про потреби бізнесу або можливості, які привели до створення проекту. Для чого вона була створена? Які переваги? Як проект сприяє досягненню організаційних цілей?

Приклад: Метою цього проекту є забезпечення доходу для студентського центру «Райс», одночасно постачаючи необхідні предмети студентам та викладачам за конкурентними цінами. Шкільний магазин буде зручним для учнів, оскільки необхідні матеріали будуть доступні на території кампусу. Це допоможе учням навчитися керувати своїми особистими витратними матеріалами.

Попередня вартість проекту

Надайте заяву із зазначенням того, як буде визначена і контрольована вартість проекту.

Приклад: Команда закупівель збере пропозицію на основі очікуваних витрат для розгляду деканом бакалаврату.

Ризики проекту

Ризик - це щось невизначене, що може статися, що зменшить або зменшить шанси на успіх проекту.

Приклад:

Наближаються державні вибори, і новий уряд може змінити правила оподаткування приватних університетських торгових точок.
Хмара змінює студентський попит на такі носії, як флеш-накопичувачі, дещо непередбачувано. Якщо це станеться швидше, ніж ми прогнозували, ми можемо будувати магазин, який студентам не потрібен.
Поставки полиць магазинів і т.д. затримуються, якщо станеться великий ураган.

Прийняття статуту проекту

Надайте імена, назви та лінії підпису осіб, які підпишуть у статуті проекту.

Зацікавлені сторони проекту

Надайте ключових зацікавлених сторін та членів команди за функцією, назвою та роллю.

Функція	Ім'я	Рольові
Керівник проекту	Моніка Стайлс	Веде проект
Спонсор	Адрієнна Ватт	Спонсор проекту
і т.д.

Описи зображень

Рисунок 7.3 Опис зображення: Розмова між офіс-менеджером і підрядником.

Офіс-менеджер: Ви не тільки пофарбували мої офісні стіни в синій колір, але й пофарбували стелю в синій колір.

Підрядник: Ви попросили мене пофарбувати кімнату в синій колір, і тепер у вас є синя кімната.

Офіс-менеджер: Але стеля гнітюча! Стелі ніколи не повинні бути такого ж кольору, як стіни. Вони завжди повинні бути більш світлого кольору.

Підрядник: Ви просили синю кімнату. Тобі пощастило, що я також не пофарбував підлогу в синій колір.

[Повернутися до малюнка 7.3]

Рисунок 7.4 Опис зображення:

Зважена матриця рішень для системи доставки ігор
Критерії	Вага	Підприємства SJS	Доступ до гри	Посилання на DVD
Навчальний	15%	90	0	0
Спортивні	15%	90	90	90
Безпечна зона платежів з можливістю використання Payplay, банківських платежів, чеків та шкільних платіжних систем як джерела платежів.	10%	90	50	50
Жива підтримка	15%	90	0	0
Опція пошуку	5%	50	50	30
Ігри доступні для всіх платформ, які зараз є на ринку, включаючи шкільні навчальні системи.	10%	60	30	30
Більш тривалі терміни оренди (від 1 до 2 тижнів)	5%	40	20	40
Бічна панель з категоріями, такими як найпопулярніші, багатокористувацькі, і щойно випущені.	5%	50	50	20
Зареєстровані клієнти повинні мати можливість замовляти відео, відстежувати доставку, повертати відео та мати можливість надавати відгуки про перегляди.	10%	50	30	30
Вік/клас відповідний розділ (може ізолювати певні ігри до певного віку або рівнів класів)	10%	70	5	0
Зважені бали проекту:	100%	75.4	31	29

[Повернутися до малюнка 7.4]

Текстові атрибуції

Цей розділ управління проектами є похідним від наступних робіт:

Атрибуції ЗМІ

Рисунок 7.2 Шнур Родефельд (вгорі), ph-стоп (середній), Evoflash (знизу) © CC BY-SA (Зазначення Авторства на Поширення На Тих Самих Умовах)