12.4: Процес закупівель

Цілі навчання

1. Опишіть складові плану закупівель.
2. Визначте рішення, прийняті при виборі типу договору.
3. Опишіть, як учасники торгів кваліфікуються, запитуються та обираються.
4. Визначте методи, що використовуються для управління контрактами.

Цикл закупівель проекту відображає закупівельну діяльність від прийняття рішення про закупівлю матеріалу або послуги через оплату рахунків і закриття договорів про закупівлю.

План закупівель

Після прийняття рішення про придбання товарів або послуги аутсорсингу команда закупівель розробляє план, який включає наступне:

• Вибір відповідних відносин і контрактних підходів для кожного виду придбаних товарів або послуг, що надаються на аутсорсинг
• Підготовка RFQ та RFP та оцінка можливостей партнерства
• Оцінка RFQ, RFP та партнерських відносин
• Присудження та підписання договорів
• Управління якістю, своєчасним виконанням та змінами контрактів
• Закриття контрактів

Залежно від рівня складності проекту, кожен з цих кроків може зайняти або години, а іноді і тижні роботи. Кожен з цих кроків також включається в майстер-графік проекту. Час, який бере участь у циклі закупівель, може впливати на планування критичних заходів, включаючи рішення про самостійне виконання роботи або укласти контракт на роботу іншим. Постачання обладнання та матеріалів та завершення контрактних дат робіт розміщуються на графіку проекту, і будь-яка закупівельна діяльність, яка створює затримку проекту або потрапляє на критичний шлях проекту, може вимагати особливої уваги.

Вибір контрактного підходу

Технічні команди зазвичай розробляють опис роботи, яка буде передана на аутсорсинг. З цієї інформації команда управління проектами відповідає на наступні питання:

• Чи потрібна робота або матеріали товаром, індивідуальним продуктом або послугою, або унікальною майстерністю чи відносинами?
• Який тип відносин потрібен: постачальник, постачальник або партнерство?
• Як слід звертатися до постачальника, постачальника або потенційного партнера: RFQ, RFP або особистий контакт?
• Наскільки добре відомий обсяг робіт?
• Які ризики і яка сторона повинна брати на себе, які види ризику?
• Чи впливає закупівля послуги чи товарів на діяльність на критичному шляху графіка проекту та скільки плаває на цих заходах?
• Наскільки важливо заздалегідь бути впевненим у вартості?

Команда закупівель використовує відповіді на перші три питання, перераховані вище, для визначення підходу до отримання товару або послуги, а решта питань, щоб визначити, який тип контракту є найбільш підходящим.

Ключовим фактором вибору контрактного підходу є визначення того, яка сторона буде брати на себе найбільший ризик. Команда визначає рівень ризику, яким буде керуватися проект і які ризики будуть передані підряднику. Як правило, команда управління проектами хоче управляти ризиком проекту, але в деяких випадках підрядники мають більше досвіду або контролю, які дозволяють їм бути краще позиціонувати для управління ризиком, пов'язаним з контрактними роботами.

Погодний ризик на конкретному контракті

За контрактом на будівництво постачальник бетону не буде штрафуватися за затримки графіка, спричинені погодою, оскільки проектна група має більше можливостей для заповнення затримок погоди, ніж постачальник бетону. Ризик, пов'язаний з погодою, залишається з проектом і не передається через договір.

Підрядник більше знає про ризики, пов'язані з отриманням сировини, що використовується для виготовлення бетону, і бере на себе ризик затримок, спричинених дефіцитом цих матеріалів.

Запитування пропозицій

Тенденція - це процес запиту ціни та допоміжної інформації від учасників торгів. Заявка зазвичай має форму запиту на пропозицію (RFQ) або запиту на пропозицію (RFP). Партнерські відносини переслідуються та встановлюються в кожному конкретному випадку вищим керівництвом.

Кваліфікаційні учасники торгів

Потенційними учасниками торгів є люди або організації, здатні надати матеріали або виконати роботу, необхідну для проекту. На менших, менш складних проектах материнська компанія, як правило, має список постачальників і постачальників, які успішно надавали товари та послуги в минулому, і проект має доступ до показників діяльності компаній у цьому списку. На унікальних проектах, де немає списків постачальників, команда проекту розробляє список потенційних постачальників, а потім кваліфікує їх, щоб вони могли претендувати на роботу над проектом. Прийнятні учасники торгів розміщуються у списку учасників торгів та надаються з графіком того, коли робота над проектом буде проводитися.

Правомірність постачальника визначається здатністю виконувати роботу таким чином, що відповідає проектним вимогам і демонструє фінансову стабільність. Можливість виконання робіт включає в себе можливість відповідати вимогам якості і відповідати графіку проекту. У часи, коли економічна активність в регіоні висока, багато постачальників стають зайнятими і розтягують свої ресурси. Команда проекту досліджує потенційних постачальників, щоб переконатися, що вони мають потужність і послужний список дотримання термінів, перш ніж вони будуть включені до списку учасника торгів.

Потенційний постачальник також повинен бути фінансово стабільним, щоб бути включеним до списку учасників торгів. Кредитний чек або фінансовий звіт від Dun and Bradstreet (D&B) — постачальника фінансової інформації про окремі компанії — надасть проекту інформацію про фінансовий стан потенційного учасника торгів. Послуги D&B включають наступне:

• Запатентовані рейтинги D&B та прогнозні показники кредитоспроможності
• Публічні подання, включаючи позови, застави, судові рішення та заяви UCC - стандартизовані документи про розкриття фінансової інформації, які відповідають єдиному комерційному кодексу
• Повна історія платежів, включаючи результати Paydex від D&B
• Фінансова звітність та історія компанії

Запит на пропозицію

Запит на пропозицію фокусується на ціні. Тип матеріалів або послуги чітко визначений і може бути отриманий з декількох джерел. Учасник торгів, який може відповідати вимогам якості проекту та графіку, зазвичай виграє контракт, вказуючи найнижчу ціну.

Запит на пропозицію

Запит на пропозицію враховує ціну, але фокусується на задоволенні вимог до якості проекту або графіку. Процес розробки пропозиції у відповідь на RFP може бути дуже дорогим для учасника торгів, і проектна команда не повинна видавати RFP компанії, яка не має права виграти заявку.

Оцінка пропозицій

Оцінка пропозицій у відповідь на пропозиції на товарні позиції та послуги сильно оцінюється за ціною. У більшості випадків найнижча загальна ціна виграє контракт. Загальна ціна буде включати витрати на товари або послуги, будь-які витрати на доставку або доставку, вартість будь-яких гарантій та будь-які додаткові послуги, що додає цінності проекту.

Оцінка пропозицій на основі RFP є більш складною. Оцінка пропозицій включає ціну, а також оцінку технічного підходу, обраного учасником торгів. Команда проекту, яка оцінює пропозицію, повинна включати людей, які мають досвід, щоб зрозуміти технічні аспекти різних варіантів пропозицій та цінність кожної пропозиції для проекту. На більш складних проектах адміністративна частина пропозиції оцінюється і оцінюється однією командою, а технічний аспект пропозиції оцінюється іншою командою. Команда проекту поєднує два бали, щоб визначити найкращу пропозицію для проекту.

Присудження Договору

Після того, як проектна група обрала учасника торгів, який забезпечує найкращу вартість проекту, представник проекту підтверджує всі умови пропозиції та контракт з потенційним підрядником. Менш складні нагороди, як контракти на будівельні матеріали, вимагають читання та підписання договору, щоб гарантувати, що постачальник будівельних матеріалів розуміє умови контракту та вимоги графіка проекту. Більш складні проекти вимагають детального обговорення цілей, потенційних бар'єрів для досягнення цих цілей, графіка проекту та критичних дат укладення контракту, а також процесів вирішення конфліктів та вдосконалення робочих процесів.

Планування сесії слідує за контрактом

На проектно-будівельному проекті з будівництва великого промислового заводу в районі Чикаго проект запросив двох важливих партнерів на триденну сесію планування після укладення проектних контрактів.

Менеджер проекту розпочав сесію, заявивши, що керівництво проекту має намір створити середовище, яке дозволило кожному з партнерів перевершити очікування прибутку від проекту, і що єдиний спосіб досягти цієї мети - через взаємопідтримуючу команду, де кожен сприяв покращенню. продуктивність проекту, і всі отримали вигоду від кращої продуктивності. Потім сесія була зосереджена на розробці шляхів вирішення проблем та підвищення продуктивності. Хоча це може здатися простим процесом фокусування підрядників на успіху проекту, процес зайняв кілька днів тривалих дискусій та вирішення конфліктів. Зусилля, вкладені в розробку узгодження між командою проекту та підрядниками, можуть значно покращити ефективність проекту.

Управління контрактами

Тип контракту визначає рівень зусиль і навички, необхідні для управління контрактом. Менеджер контрактів постачальників розробляє докладні специфікації і гарантує відповідність цим специфікаціям. Менеджер контрактів постачальників запевняє підрядників, які пропонують роботу, мають навички та здатність виконувати роботу відповідно до графіка проекту та відстежує ефективність постачальника відповідно до потреб проекту, надаючи підтримку та напрямок, коли це необхідно. Менеджер партнерських домовленостей розробляє узгодження навколо спільних цілей і робочих процесів. Кожен з цих підходів вимагає різних навичок і різного ступеня зусиль.

Предмети, які займають багато часу, щоб придбати - довгі елементи свинцю - отримують ранню увагу керівництва проекту. Прикладами довгих елементів свинцю є обладнання, яке розроблено та побудовано спеціально для проекту, навчальний план, створений для навчання нової робочої сили, і індивідуальний біореактор для біотехнологічного проекту. Ці елементи можуть зайняти тижні, місяці, а іноді і роки для розробки та доставки на сайт проекту. Довгі елементи свинцю, які закуповуються через звичайний цикл закупівель, можуть спричинити затримки в проекті, і проектна група ідентифікує ці пункти рано, щоб якнайшвидше розпочати закупівельну діяльність.

Після присудження контракту проектна група відстежує виконання підрядника за критеріями ефективності в контракті та його внесок у виконання проекту. Як правило, підрядники доставляють товар або послугу, яка відповідає очікуванням якості та підтримує графік проекту. Як правило, є також один або два підрядника, які не виконують очікувань проекту. Деякі керівники проектів потім витягнуть контракт і намагатимуться переконати підрядника поліпшити продуктивність або бути покарані. Інші керівники проекту вивчатимуть разом з підрядником творчі шляхи підвищення ефективності та задоволення вимог проекту. Управління контрактами дозволяє обидва підходи до боротьби з непрацюючими підрядниками, і проектна група повинна оцінити, який метод, швидше за все, буде працювати в кожній ситуації.

Будівля підтримки з постачальником на проект хімічного заводу

Eastman Chemical будував новий завод на своєму місці Кінгспорт, штат Теннессі, коли критичний постачальник почав відставати від графіка. Команда проекту проаналізувала ситуацію та визначила, що постачальник взяв на себе більше робіт, ніж він міг виконати до необхідних строків виконання проекту. Це був важливий постачальник для проекту, і будь-яка затримка доставки від постачальника означала затримку в завершенні проекту.

Менеджер проекту та керівники Eastman прилетіли на завод постачальника в Нью-Джерсі і принесли велику гістограму графіка графіка проекту. Обговорення було зосереджено на критичних датах проекту та важливості термінів поставки обладнання. Eastman запропонував технічну підтримку команді та ресурси з проекту для прискорення доставки. Під час обіду керівники та менеджери проекту Eastman гуляли з керівником заводу по заводу, розмовляючи з кваліфікованою робочою силою, яка працює на обладнанні. Менеджери Eastman залишили шапки Eastman та інші невеликі подарунки як жетони вдячності за їхні зусилля щодо підтримки проекту Eastman.

> Зусилля проектної команди Eastman щодо покращення роботи графіка постачальника були успішними. Постачальник зміг зробити критичні дати і проект завершено вчасно.

Управління виконанням підрядника на проекті так само важливо для загальних результатів проекту, як і робота, виконана командою проекту.

Логістика та експедиція

Обладнання та матеріали, які закуповуються для використання на проекті, повинні бути транспортовані, інвентаризовані, складовані та часто закріплені. Ця область експертизи називається логістикою. Логістика проекту може управлятися командою проекту або може бути включена в RFP або RFQ. За міжнародними проектами матеріали можуть імпортуватися, а митним процесом керує команда закупівель. На невеликих проектах логістичну функцію часто надає материнська компанія. На великих проектах ці заходи, як правило, підряджаються компаніям, які спеціалізуються на логістичних послугах. На великих, більш складних проектах ця команда закупівель буде включати логістичну експертизу.

Робота над проектом часто залежить від матеріалів, закуплених для проекту. Доставка цих матеріалів впливає на планування проекту, і часто деякі матеріали потрібні раніше, ніж нормальна практика закупівель. На довгих позиціях, графік проекту включається в плани контрактів, і підрядники повинні пояснити, як вони будуть підтримувати графік проекту.

На великих, складних проектах критично важливі елементи можуть бути заплановані до здачі після того, як вони будуть потрібні в проекті. Потім команда закупівель досліджує ідеї з підрядником для прискорення - прискорення - виготовлення або транспортування обладнання або матеріалів. Договір часто може поставити пріоритет на виготовлення обладнання та доставку обладнання відповідно до графіка проекту. Команда логістики проекту також може вивчити шляхи скорочення часу транспортування. Наприклад, проект в Аргентині літав деяке критичне обладнання зі Швеції, а не транспортувати обладнання судном, щоб заощадити кілька тижнів в дорозі. Витрати на логістику були вищими, але загальна цінність проекту була більшою.

Ключові виноси

• План закупівель включає визначення категорії матеріалів або послуг, вибір типу договірних відносин, залучення заявок, вибір учасників торгів, управління роботою та закриття договорів.
• Рішення, прийняті при виборі типу контракту, базуються на тому, чи можуть матеріали бути надані постачальниками, постачальниками або партнерами; наскільки чітко визначена робота; як буде розподілятися ризик; важливість завдання для графіка; і необхідність визначеності вартості.
• Компанії, які торгують контрактами, оцінюються за минулими результатами та поточним фінансовим станом. Заявки та пропозиції надсилаються цим компаніям. RFQ оцінюються за ціною, а RFP оцінюються за ціною та методом.
• Довгі елементи часу ідентифікуються та контролюються. Елементи, які мають вирішальне значення для розкладу або затримки, призначаються експедитору. Визначено логістику обробки, доставки, зберігання та транспортування. Роботи і матеріали перевіряються на якість.

Вправи

1. Матеріали, які широко доступні зі стандартизованою якістю, - це ____________, які надаються ______________.
2. Фінансова стійкість постачальника може бути виміряна рейтингами, наданими __________ (назва компанії).
3. Якщо товар займає багато часу, або якщо це важливий товар, може бути призначений _________, щоб переконатися, що він доставлений вчасно.

Інтерналізуйте свій досвід навчання, підготувавшись до обговорення наступного.

> Припустімо, що ви керуєте проектом по заміні системи опалення та охолодження в старій будівлі, і ви хотіли б розглянути альтернативи, які є більш екологічно стійкими на додаток до типових систем. Як би ви про це пішли? Опишіть, який тип відносин, на вашу думку, вам потрібен, який тип контракту ви б обрали, і як ви б ідентифікували та вибирали постачальника.