3.2: Організація проекту

Цілі навчання

1. Визначте різні функції, представлені на проекті.
2. Проаналізувати та оцінити вплив організаційної структури на функції проекту.
3. Розробити організаційну схему проекту для різних профілів складності проекту.

Єдиного організаційного підходу до проектів не існує. Кожен проект організований для ефективного та якісного виконання робіт. На організаційний підхід до виконання проекту впливають кілька факторів. Профіль складності проекту, культура материнської організації, переваги керівника проекту, знання та навички команди та батьківської організації з офісом управління проектами є прикладами факторів, що впливають на організацію проекту.

При розробці організаційної структури проекту керівник проекту враховує проміжок контролю для кожного керівника. Проміжок контролю являє собою кількість людей, які звітуються перед менеджером. Наприклад, керівник проекту не хоче, щоб всі інженери за проектом звітували інженерному менеджеру і призначає старших інженерів звітувати перед менеджером інженерів, а інші інженери звітують старшим інженерам.

Інженерний менеджер може організувати структуру інженерної звітності так, щоб різні менеджери інженерної дисципліни звітували йому або їй. Наприклад, керівники структурних, електричних та машинобудівних команд звітували б менеджеру інженера-менеджера. На більшому, більш складному проекті менеджер інженера може створити керівників регіональних груп і змусити інженерів структурних, електричних та механічних інженерів звітувати керівнику регіональної групи. Якщо проект географічно розпорошений, за проектом працюють співробітники інженерного бюро в різних містах, то структурування інженерної функції за областями забезпечує кращу координацію і контроль (див. Рис. 3.1 «Зменшення проміжку контролю за рахунок збільшення рівнів звітності»).

Малюнок 3.1 Зменшення проміжку контролю за рахунок збільшення рівнів звітності

У організації зліва сімдесят один інженер, який підпорядковується одній особі. Організація справа створює дві додаткові позиції і скорочує проміжок контролю до тридцяти семи і тридцяти чотирьох відповідно.

Більшість проектів мають схожі функції, які важливі для успішного управління проектом. Серед них входять наступні:

• Спонсор
• Керівник проекту
• Елементи керування
• Закупівлі
• Технічний менеджмент
• Якість
• Адміністрація

Малюнок 3.2 Типова організація проекту

На невеликих проектах однією функцією може керувати одна людина. На великих проектах для виконання роботи в рамках функції можуть знадобитися великі команди.

Спонсор проекту

Спонсор проекту знаходиться поза повсякденною діяльністю проекту і має організаційні повноваження щодо надання ресурсів та подолання бар'єрів для проекту. Спонсор проекту, як правило, є лідером в головній організації з зацікавленістю в результаті проекту. Як лідер у головній організації, спонсор проекту може надати внесок у обсяг проекту та інші документи, які визначають успіх проекту. Керівництво та підтримка від спонсора проекту підсилює здатність проекту успішно виконувати цілі материнської організації.

Південний навчальний центр організації

Навчальна організація в Південній Кароліні призначила спонсора проекту для кожного проекту. Для невеликих проектів регіональний менеджер виконував роль спонсора проекту. На більш великих, більш складних проектах операційний менеджер був спонсором проекту. Віце-президент був спонсором проекту трьох-чотирьох найскладніших проектів, а президент був спонсором проекту тільки на проектах з високим ступенем політичного ризику. Такий підхід до призначення спонсорів проекту запевнив, що кожен проект має організаційного адвоката, який може вирішити бар'єри та забезпечити напрямок та ресурси. Спонсор проекту в цій організації розвивав відносини з вищим представником організації-клієнта, переглядав щомісячні звіти, проводив ретельні щоквартальні огляди.

Керівник проекту

Менеджери проектів часто несуть широту відповідальності, пов'язану з корпоративними керівниками (генеральними директорами). Менеджер проекту полегшує запуск проекту та розвиває персонал, ресурси та робочі процеси для виконання роботи над проектом. Він або вона керує проектом ефективно і ефективно і контролює фазу закриття. Деякі проекти більші, ніж великі підрозділи деяких організацій, при цьому керівник проекту відповідає за більший бюджет і управляє більшим ризиком, ніж більшість організаційних керівників. Гірничодобувна компанія, яка будує нову шахту в Південній Африці, автомобільний виробник, який створює новий дизайн вантажівки, і фармацевтична компанія, яка переміщує новий препарат від тестування до виробництва, є прикладами проектів, які можуть споживати більше ресурсів за певний рік, ніж будь-яка з операційних організації підрозділи.

Функція менеджера проекту може варіюватися в залежності від профілю складності і організаційної структури. Визначення та управління очікуваннями клієнтів та стартовою діяльністю, розробка сфери та управління змінами є функціями менеджера проекту. На деяких проектах керівник проекту може надати направлення технічній команді на проект. На інших проектах технічне керівництво може надходити з технічного підрозділу головної організації.

Хоча функціональні обов'язки керівника проекту можуть відрізнятися, основна роль узгоджується з кожним проектом. Основна роль менеджера проекту полягає в тому, щоб вести, забезпечити бачення успіху, підключити всіх, хто бере участь у проекті, з цим баченням, а також надавати засоби та методи для досягнення успіху. Керівник проекту створює цілеспрямовану та орієнтовану на час проектну культуру. Керівник проекту забезпечує лідерство.

Контроль проекту

Загалом, управління проектами - це як функція планування, так і функція, яка відстежує прогрес щодо плану. Контроль проекту надає важливу інформацію для всіх інших функцій проекту і тісно співпрацює з менеджером проекту для оцінки вартості та планування впливу різних варіантів протягом життя проекту.

Іноді функції бухгалтерського обліку, такі як нарахування заробітної плати, бюджетування та управління грошовими коштами, включаються в контроль проекту. На великих проектах функції бухгалтерського обліку, як правило, окремі, оскільки культура бухгалтерського обліку відстежує витрати до найближчих копійок, а оцінка та відстеження витрат за допомогою контролю проектів часто можуть бути відключені сотнями, а іноді і тисячами доларів. Відсутність остаточної інформації обумовлює необхідність розробки кошторисів витрат в межах діапазонів, які часто суперечать практиці бухгалтерського обліку. Розділення цих двох функцій дозволяє кожній працювати в межах власної зони комфорту точності. Нижче наведено типові заходи, що входять до функції контролю за проектами:

• Оцінювання
• Відстеження витрат
• Аналіз тенденцій і складання прогнозів
• Планування та планування
• Управління змінами
• Відстеження прогресу в порівнянні з графіком

Команда контролю проекту збирає цю інформацію з усіх функцій проекту та розробляє звіти, які дозволяють кожному функціональному менеджеру зрозуміти план проекту та прогрес щодо плану як на рівні проекту, так і на функціональному рівні. На великих складних проектах деякі керівники проектів призначатимуть фахівців з контролю проектів для роботи в рамках основних функцій, а також офісу управління проектами. Такий підхід дозволяє кожній функції більш детально планувати і відстежувати роботу функції. Керівник управління проектом потім координує діяльність між функціями.

Проектні закупівлі

Підхід до закупівлі необхідних для проекту витратних матеріалів та обладнання пов'язаний з профілем складності проекту. Невеликий проект з низьким рівнем складності може мати можливість скористатися послугами закупівель головної організації. В організації, де ресурси проекту знаходяться в різних відділах, відділи можуть забезпечити витратні матеріали та обладнання, які можуть знадобитися кожному члену команди проекту.

Південний коледж закупівель організації

Коледж в Південній Кароліні зафрахтував ряд проектів по підвищенню енергоефективності коледжу. До команди проекту увійшли члени різних відділів коледжу. Кожен відділ оплачував час, витрати на відрядження та витратні матеріали, необхідні члену команди зі свого відділу. Кожен член команди продовжував використовувати комп'ютери та адміністративну підтримку у своєму відділі для проектної роботи. Витрати на цю підтримку не були включені до бюджету проекту і не відстежувалися як витрати на проект. Обладнання, придбане за проектом, яке було встановлено для зменшення енергоспоживання коледжу, було придбано через відділ закупівель коледжу та стягнуто за проект.

Більш складні проекти з більшою закупівельною діяльністю можуть мати особу із закупівель, призначену за проектом. Цей самий коледж Південної Кароліни модернізував склад для створення нового навчального центру для промисловості. За проектом була призначена особа із закупівель для управління контрактом із будівельною фірмою, яка реконструює простір, закупівлю та встановлення нового навчального обладнання та закупівлю витратних матеріалів, необхідних проектній команді. Вся закупівельна діяльність була доручена на проект. Закупівельна особа повідомила керівнику проекту для кращої комунікації про те, що потрібно проекту і коли він потребував. Закупівельна особа брала участь як член проектної команди, щоб зрозуміти та надати внесок у витрати та планування рішень. Закупівельна особа повідомила менеджеру з закупівель коледжу для розробки та впровадження процесів закупівель проектів, які відповідали політиці та процедурам закупівель коледжу.

Малюнок 3.3

> Менеджер із закупівель є частиною проектної команди.

На великих, більш складних проектах команда закупівель має кілька обов'язків. Команда відповідає за закупівлю витратних матеріалів та обладнання (наприклад, канцелярського приладдя та комп'ютерів), необхідних проектній групі, а також витратних матеріалів та обладнання (наприклад, навчального обладнання), необхідних для виконання проекту. На типовому будівельному проекті команда закупівель орендувала будівельний причіп, канцелярське приладдя та комп'ютери для проектної групи для створення будівельного офісу на будівельному майданчику. Команда закупівель також придбає бетон, арматуру, сталь та інші матеріали, необхідні для будівництва будівлі.

Закупівля гірничого проекту в Південній Америці

На великому гірничодобувному проекті в Південній Америці на етапі ініціації проекту відділ закупівель організував офісні приміщення та матеріали для інженерних бригад в Канаді, Чилі та Аргентині та будівельних офісів на будівельному майданчику в Аргентині. У міру просування проектування та інжинірингу команда закупівель керувала тендерами на основне обладнання та тендерами на підготовку будівельного майданчика. Команда закупівель керувала логістикою, пов'язаною з транспортуванням великого обладнання з Європи, Північної Америки та Азії на місце роботи в сільській Аргентині. Після завершення проекту команда закупівель керувала депонуванням проектного майна.

На великих, складних проектах команда закупівель управляє як мінімум трьома типами відносин з компаніями, які ведуть бізнес з проектом.

Товарні закупівлі

Найбільша кількість придбаних позицій для більшості проектів - це товарні позиції. Товари - це предмети, які можна купити з полиці без особливих модифікацій для проекту. Ці пункти, як правило, ставки, і найнижчі ціни, які можуть відповідати графіку проекту, виграють контракт. Команда закупівель запевняє, що компанія, яка виграла заявку, може виконувати специфікації контактів, а потім відстежує прогрес компанії у виконанні вимог проектів. Бетон для проекту і крани, орендовані для проекту, є прикладами товарів. Запорукою успіху в управлінні постачальниками товарів є процес розробки пропозицій та оцінки та присудження контрактів.

Закупівлі у вендорів

Другий тип відносин - це відносини постачальника. Терміни постачальник і постачальник часто використовуються як взаємозамінні. У цьому тексті постачальники надають товари, а постачальники надають митні послуги або товари. Постачальники роблять ставку на спеціалізоване обладнання для проекту. Інженери уточнять вимоги до продуктивності обладнання, а постачальники, які мають обладнання, яке відповідає вимогам, будуть торгуватися на проекті. Інженерна група допоможе в оцінці пропозицій, щоб забезпечити відповідність специфікаціям. Найнижча ставка може не виграти контракт. Іноді тривалі витрати на технічне обслуговування і надійність обладнання можуть свідчити про високу ціну на обладнання. Запорукою успіху є розробка чітких специфікацій ефективності, хороша комунікація з потенційними учасниками торгів, щоб дозволити учасникам торгів розробити інноваційні концепції для задоволення вимог до ефективності, а також процес торгів, який фокусується на цілях проекту.

Партнерські відносини

Третім типом відносин із закупівлями проектів є партнерство. Іноді партнерство юридично визначається як партнерство, а іноді успіх кожного партнера настільки тісно пов'язаний між собою, що відносини діють як партнерство. На південноамериканському проекті команда проекту співпрацювала з аргентинською будівельною компанією, щоб отримати доступ до місцевих будівельних практик та відносин з місцевими постачальниками. Це було юридичне партнерство з часткою прибутку. Партнер також спроектував і закупив деяке велике гірниче обладнання, від якого залежав успіх проекту і компанія, яка будує гірниче обладнання. При такому типі відносин старший менеджер проекту призначається для координації діяльності з партнером, і впроваджуються процеси для розробки спільних цілей, узгодження робочих процесів та управління змінами.

Малюнок 3.4 Відносини менеджера із

Технічний менеджмент

Технічне управління проектом - це управління технологією, властивою проекту, а не технологією, яка використовується командою для управління проектом. Технічна складність проекту може значно відрізнятися. Технологічні завдання, необхідні для будівництва моста для прольоту п'ятисотметрового каньйону, значно відрізняються від тих, які необхідні для охоплення п'ятитисячометрового водойми. Технологічна складність проекту буде впливати на організаційний підхід до проекту. Технологічна складність проекту відображає два аспекти: новизну технології та знайомство команди з технологією. Новинка відноситься до ступеня, до якого технологія була прийнята в галузі. Чим більш прийнята технологія в галузі, як правило, означає, що більше знань і досвіду буде доступно команді. Знайомство відноситься до досвіду, який команда проекту має з технологією. Чим менше знайоме команда з технологією, тим більше енергії та ресурсів команда витратить на управління технологічним аспектом проекту. Для проектів з високим рівнем проектної технології може бути найнятий фахівець, який консультує технологічного менеджера.

Індіана сталеливарної компанії

Сталеливарна компанія в Індіані придбала нову технологію впорскування вугілля, яка б поліпшила якість сталі, зменшила витрати на виробництво сталі, а також зменшила забруднення повітря і води. Контракт на проектування та будівництво нового заводу був присуджений інжинірингово-будівельній компанії. Ніхто з інженерно-будівельної бригади не мав досвіду роботи з технологією закачування вугілля. Команда клієнта зрозуміла технологію та надала вказівки як проектним проектним, так і будівельним командам. Клієнт володів технологією впорскування вугілля, а інженерно-будівельна команда принесла технологію управління проектами.

Якість проекту

Якість проекту часто входить до складу відповідальності технічного менеджера. На великих проектах або проектах з високим ступенем технічної складності якість іноді є окремою функцією звітності перед керівником проекту. Менеджер з якості проекту робить акцент на якості робочих процесів проекту, а не на якості продукту клієнта. Наприклад, якщо проект полягає в проектуванні та будівництві автомобільного заводу, менеджер з якості фокусується на робочих процесах проекту та дотриманні технічної специфікації обладнання, встановленого проектною групою. Менеджер з якості проекту не несе відповідальності за якість автомобіля, який випускає завод. Якщо завод функціонує відповідно до визначених специфікацій проекту, якість продукції заводу є відповідальністю відділу якості заводу, і завод може зайняти кілька місяців, щоб уточнити робочі процеси відповідно до проектних специфікацій автомобіля.

На будівельному проекті менеджер з якості може перевірити сталевих зварників, щоб переконатися, що зварювальники мають навички та що зварні шви відповідають специфікаціям проекту. На навчальному проекті менеджер з якості може переглянути навчальну програму та кваліфікацію інструкторів, щоб переконатися, що навчання забезпечує знання та навички, зазначені клієнтом. На проекті розробки ліків менеджер з якості може розробити процеси, щоб гарантувати, що вода та інша сировина відповідають специфікаціям, і кожен процес у процесі розробки належним чином документований.

Адміністрування проекту

Адміністративна функція забезпечує підтримку конкретних проектів, такі як:

• Бухгалтерські послуги
• Юридичні послуги
• Управління нерухомістю
• Управління персоналом (HR)
• Інші функції підтримки, знайдені в більшості організацій

У більшості організацій підтримку цих функцій надає головна організація. Наприклад, люди, закріплені за проектом, отримають кадрову (HR) підтримку від відділу кадрів материнської організації. Заробітна плата, пільги та кадрові політики для співробітників, призначених для проекту, будуть підтримуватися поза відділом кадрів. Материнська організація надаватиме бухгалтерські функції, такі як визначення вартості грошових коштів, податків, звітів про проекти на кінець року та розпорядження майном в кінці проекту.

Менеджер проектів на менших, менш складних проектах матиме достатні знання з цих питань для координації з функціональними керівниками материнської організації. На більш складних проектах проект може мати адміністративного менеджера, відповідального за координацію адміністративних функцій проектів. На великих, більш складних проектах адміністративна функція може бути встановлена в складі проектної команди, при цьому багато функцій призначають ресурс проекту. У всіх випадках адміністративна функція за проектом тісно пов'язана з юридичними та організаційними обов'язками материнської організації і важлива тісна координація.

Південноамериканський гірничий проект

Південноамериканський проект шахти має великі проектні роботи, які потрібно виконати в трьох різних конструкторських офісах: Ванкувері, Сантьяго та Аргентині. Менеджер проекту та керівна команда проживають у Сантьяго, Чилі. На етапі проектування проекту інженерний менеджер в кожному інженерному офісі веде роботу з контролем проекту, закупівлями та адмініструванням, кожен призначає ресурси для підтримки інженерної діяльності на кожному місці. Інженер-менеджер проекту призначив інженерні роботи виходячи з можливостей офісу і координує роботу між офісами. Закупівлі, контроль проектів та адміністративні керівники виділяють ресурси для підтримки роботи в кожному офісі. Наприклад, менеджер з контролю проекту призначив планувальника в кожному офісі, щоб підтримати інженерного менеджера в цьому офісі для розробки та відстеження графіка. Планувальник проекту у Ванкувері підтримує розробку інженерного графіка у Ванкувері та спілкується та координує з планувальними заходами в інших місцях

> Коли розпочалася діяльність по будівництву проекту, контроль над проектом, закупівлі та адміністративні ресурси перейшли від допоміжного інжинірингу до підтримки будівельної діяльності. Організаційна структура проекту змінилася, оскільки інженерний менеджер і інженерні зусилля змінилися від насамперед проектування проекту до підтримки будівельних зусиль, відповідаючи на будівельні питання та розробляючи рішення будівельних завдань. Зусилля щодо закупівель змінюються від управління торгами та контрактною діяльністю до управління логістикою.

Малюнок 3.5 Організація великого міжнародного проекту

Ключові виноси

• Основні функції проекту включають спонсор, менеджер проекту, контроль, закупівлі, технічні, якість та адміністрування.
• Спонсор проекту має організаційні повноваження щодо надання вказівок та ресурсів та може подолати бар'єри для проекту.
• Керівник проекту є керівником проекту, який несе широкі обов'язки для всіх етапів проекту та за досягнення цілей проекту та очікувань клієнтів.
• Керівник управління проектами відповідає за контроль процесів проекту, включаючи оцінку витрат та відстеження, розробку графіків, відстеження прогресу щодо графіків, управління змінами графіка або бюджету та аналіз тенденцій.
• Менеджер із закупівель відповідає за отримання послуг та матеріалів, необхідних для завершення проекту. Це досягається шляхом закупівлі товарів, управління підрядниками, які надають послуги та продукти, та працюють з партнерами.
• Технічний менеджер займається питаннями, пов'язаними з технологією проекту.
• Менеджер з якості контролює процеси проекту, а не якість продукту проекту - і вживає заходів, щоб переконатися, що вони виконані правильно і відповідають специфікаціям.
• Адміністрація проекту управляє бухгалтерськими, юридичними, майновими та людськими ресурсами.

Вправи

1. Матеріали або послуги, якість яких стандартизована і які зазвичай купуються за найнижчою ціною, є __________.
2. Основні складові проекту, які є спеціалізованими і які вимагають від постачальника допомоги у вирішенні проблем і частки в прибутку надаються ____________
3. Пільги працівникам керуватимуться функцією ________.
4. Відстеження витрат і порівняння їх з бюджетом проекту займається функція ___________.
5. Купівля бетону для проекту моста буде оброблятися функцією __________.
6. Перевірка, щоб переконатися, що роботи, виконані над проектом, виконуються послідовно і до технічних умов управляється функцією ________.
7. Кількість осіб, які звітують перед керівником, позначається як _____ __ ______ (три слова).
8. Якщо працівники несуть відповідальність за оцінку витрат, кому б вони звітували?
9. Зверніться до малюнка 3.1 «Зменшення проміжку контролю за рахунок збільшення рівнів звітності». Скільки додаткових співробітників було додано, щоб зменшити проміжок контролю інженерного менеджера, і як це було досягнуто?
10. Зверніться до малюнка 3.4 «Відносини менеджера із закупівель». Як партнерські відносини впливають на складність проекту? Опишіть приклад ситуації, коли партнерство може вплинути на складність проекту.
11. Чим закупівля у постачальників відрізняється від купівлі товарів?
12. Зверніться до малюнка 3.3. Кому звітує менеджер із закупівель? Наведіть приклад ситуації, коли ці відносини звітності можуть збільшити складність проекту.

Організація проекту

>Зверніться до опису функцій проекту та визначте, який керівник буде піклуватися про кожну з наступних проблем. Якщо ви вважаєте, що проблема вимагає уваги більше однієї функції, поясніть, чому.

1. Один з членів команди проекту подав позов про сексуальні домагання проти іншого члена команди рівного рангу. ___________
2. Підрядник встановлює обладнання, яке є неякісним. ___________
3. Комп'ютерне програмне забезпечення, яке використовується для покращення кроку в операціях клієнта, має значну помилку в ньому. ___________
4. Клієнт хоче використовувати в проекті більш якісні матеріали, ніж було спочатку узгоджено. ___________
5. Ваша організація оголосила про скорочення бюджету, але ви не можете дозволити собі втратити когось на цьому вирішальному етапі проекту. ___________
6. Підрядник поскаржився, що менеджер із закупівель має конфлікт інтересів з конкуруючим підрядником. ___________