1.14: Зростання управління особистими та організаційними проектами

Здатність організації вчитися і швидко втілювати це навчання в дію, є кінцевою конкурентною перевагою. (Слейтер 1998, 12)

—Джек Уелч, генеральний директор General Electric, 1981-2001

Цілі

Прочитавши цю главу, ви зможете

• Обговорити роль навчання в особистісній та організаційній трансформації
• Поясніть питання, пов'язані з моделями зрілості управління проектами
• Розрізняють тонку та товсту стійкість
• Перелічіть способи полегшення зрілості особистого управління проектами
• Перелік способів полегшення зрілості організаційного управління проектами

Великі ідеї в цьому уроці

• Всі організаційні та особисті зміни починаються з навчання. Така еволюція, пов'язана з управлінням проектами живого порядку, є природним результатом прийняття нових ідей та інформації. Не наполегливо дотримуйтесь певного підходу чи методології просто тому, що це той, який ви знаєте.
• Зосередження уваги на зрілості управління проектами та організаційне навчання, яке йде разом з ним, є важливими компонентами будь-яких постійних зусиль щодо вдосконалення.
• Важливим елементом вашої особистої зрілості управління проектами є з'ясування того, де ви та ваша організація стоїте на питаннях сталого розвитку.
• Вам потрібно взяти на себе зобов'язання власному особистісному розвитку.

14.1 Розвиток себе та своєї організації

Слово «розвиток» широко використовується в бізнесі для позначення процесу трансформації. У «розробці продукту» мається на увазі перетворення ідеї в новий продукт. У «девелопменті нерухомості» мається на увазі перетворення частки майна в щось більш цінне шляхом будівництва будівель, створення доріг тощо. Особистісний та організаційний розвиток — це також процеси трансформації — зміни, які роблять людину більш ефективним менеджером проектів, зміни, які роблять організацію більш успішною компанією.

Протягом цих уроків ви читали про те, як динамічний, постійно мінливий життєвий порядок впливає на роботу менеджерів проектів. Зараз ми розглянемо, як ці спритні, винахідливі мислителі сприймають зміни, необхідні для просування власного особистісного розвитку, а також розвитку своїх організацій. Ми також зупинимося на концепції зрілості управління проектами та моделями зрілості, які використовуються для її вимірювання. Потім ми вивчимо багато способів, за допомогою яких навчання може зробити вас кращим менеджером проектів, а також культурні та організаційні бар'єри для ефективного навчання.

Навчання та уважність

Дослідники виявили багато про вплив уважності, стану неоціненої свідомості, на здатність людини вчитися. Ось кілька тем, які ви, можливо, захочете вивчити самостійно:

• Джон Кабат-Зінн, автор та засновник клініки зменшення стресу та Центру уважності в медицині, пояснює своє визначення бездумності в цьому короткому, 1,5-хвилинному: відео: https://www.youtube.com/watch?v=gWaK2mI_rZw
• У своїх дослідженнях добробуту та нейропластичності нейробіолог Річард Девідсон показав, що людський мозок може трансформуватися за допомогою медитації та інших практик уважності. Він описує мозок як «орган, який побудований для зміни у відповідь на досвід, більше, ніж будь-який інший орган нашого тіла». У цьому годинному відео він обговорює свої останні дослідження: https://www.youtube.com/watch?v=7tRdDqXgsJ0
• Ця стаття Кірон Бондейл пропонує пропозиції про те, як бути уважним менеджером проекту: https://www.projecttimes.com/kiron-bondale/be-a-mindful-project-manager.html
• Остерігайтеся когнітивних упереджень, які можуть вплинути на ваші здібності до прийняття рішень. У цій статті перераховані 20 загальні упередження, щоб стежити за: http://www.businessinsider.com/cognitive-biases-that-affect-decisions-2015-8

14.2 Азбука навчання

Всі організаційні та особисті зміни починаються з навчання. Але що ж таке навчання в першу чергу? Це не просто отримання інформації. За словами Даніеля Кіма, це процес накопичення як ноу-хау, так і ноу-чому:

Навчання охоплює два значення: (1) придбання навичок чи ноу-хау, що передбачає фізичну здатність виробляти певну дію, і (2) придбання ноу-чому, що передбачає здатність формулювати концептуальне розуміння досвіду...

Наприклад, тесляр, який опанував навички деревообробки, не розуміючи концепції побудови цілісних конструкцій, таких як столи та будинки, не може ефективно використовувати ці навички. Аналогічно, тесляр, який володіє величезними знаннями про архітектуру та дизайн, але який не має додаткових навичок для виготовлення конструкцій, не може використовувати це ноу-чому для ефективного використання. Таким чином, навчання можна визначити як підвищення здатності вживати ефективних дій. (Кім 1993)

Роберт Меррілл, старший бізнес-аналітик та ветеран проектного менеджера, також рекомендує виділити час для знання, коли навчання, тобто навчання, коли конкретні інструменти та тактика корисні. Наприклад, тренер знає, як мотивувати спортсменів у різних напрямках, але великий тренер знає, коли використовувати кожен тип мотивації. І майте на увазі, що частина навчання практикується. Ви ніколи повністю не навчитеся щось робити, поки насправді не зробите це (чол. com., 2 липня 2018 р.).

Витратьте хвилинку, щоб подумати про це: навчання - це «збільшення здатності вживати ефективних дій». Це може бути не так для всіх навчань - можливо, ви захочете дізнатися про римську історію або металообробку просто тому, що це приносить вам задоволення і поглиблює ваше розуміння життя в цілому, а не тому, що будь-яке прагнення підготує вас до дії. Але коли ви плануєте свій професійний розвиток, вам було б розумно пам'ятати, що час, присвячений навчанню, є обмеженим ресурсом. Тож навчання, яке збільшує вашу здатність до ефективних дій на робочому місці, і що позиціонує вас для майбутніх завдань з підвищеною відповідальністю, - це ваша найкраща інвестиція.

За словами Morgan W. McCall-молодшого, який багато писав про особистісний розвиток, такий вид навчання, як правило, є результатом практичного досвіду. Він стверджує, що лідери створюються, а не народжуються через навчання проб і помилок, яке відбувається через фактичну роботу: «негаразди, виклик, розчарування та боротьба призводять до змін» (1998, xiv). Однак, незважаючи на гори досліджень, які показують, що досвід є найкращим учителем, організації часто саботують здатність своїх співробітників вчитися з невдач:

Парадокс бажання людей вчитися на досвіді, який за визначенням передбачає проби і помилки, але покарання їх, коли спроби призвели до помилки, підкреслює фундаментальну дилему розвитку. Тобто, щоб навчання відбувалося, контекст повинен підтримувати навчання... На самому базовому рівні на розвиток безпосередньо впливає бізнес-стратегія організації (чого вона намагається досягти) і її цінності (що вона готова зробити, щоб туди потрапити). Ці організаційні питання визначають, що бажане, що винагороджується, а що терпимо. (Морган В. Макколл, 58 років)

Як керівник проекту, ви, ймовірно, не можете контролювати, чи підтримує бізнес-стратегія вашої організації та цінує експериментальне навчання, але ви можете прагнути розвивати команди проектів, які не оцінюють судження, які дозволяють вчитися на досвіді.

14.3 Зрілість управління проектами

Зміна характеру життя гарантує, що організації, які продовжують робити те, що вони завжди робили, рано чи пізно виявляться не в змозі конкурувати на сучасному ринку. Ті, хто досягає успіху, часто охоплюють певну форму постійного вдосконалення, ключова практика Lean управління проектами, в якій організації зосереджуються на вдосконаленні «цілого потоку вартості або індивідуального процесу для створення більшої цінності з меншими відходами» (Lean Enterprise Institute 2014). Або простіше кажучи, вони прагнуть створити «культуру постійного вдосконалення, де всі співробітники активно займаються вдосконаленням компанії» (Ворне).

Точна форма безперервного вдосконалення приймає в організації варіюється в залежності від галузі, поточного стану ринку і так далі. Але для організацій, орієнтованих на проект, орієнтація на зрілість управління проектами та організаційне навчання, яке йде разом з ним, є важливими компонентами будь-яких постійних зусиль щодо вдосконалення. Дійсно, як пояснює Девід Гарвін, постійне вдосконалення неможливо без навчання:

Як, врешті-решт, організація може покращитися, не вивчивши спочатку щось нове? Вирішення проблеми, впровадження продукту та реінжиніринг процесу - все це вимагає бачити світ у новому світлі та діяти відповідно. За відсутності навчання компанії та окремі особи - просто повторюють старі практики. Зміни залишаються косметичними, а вдосконалення або випадкові, або короткочасні. (1993)

Термін зрілість управління проектами відноситься до «прогресивного розвитку підходу до управління проектами на всьому підприємстві, методології, стратегії та процесу прийняття рішень. Відповідний рівень зрілості буде змінюватися для кожної організації залежно від її конкретних цілей, стратегій, можливостей ресурсів, обсягу та потреб» (PMSolutions 2012). Перш ніж ви зможете оцінити загальну зрілість управління проектами організації, корисно мати об'єктивний стандарт порівняння, який допоможе вам зрозуміти контекст, в якому ви працюєте. Іншими словами, вам потрібна модель зрілості проекту, також відома як модель зрілості можливостей. Модель зрілості - це сукупність етапів розвитку, які можуть бути використані для оцінки стану зрілості організації в певній області. Більш конкретно, за словами Беккера, Кнакштедта та Поппельбуса, модель зрілості

являє собою очікуваний, бажаний або типовий шлях еволюції цих об'єктів у формі дискретних етапів. Як правило, такими об'єктами є організації або процеси. Нижній етап означає початковий стан, який може бути, наприклад, характеризується організацією, що має невеликі можливості в даній області. На відміну від цього, найвища стадія являє собою концепцію загальної зрілості. Просування на шляху еволюції між двома крайнощами передбачає постійне прогресування щодо можливостей організації або продуктивності процесу. (2009)

Крім усього іншого, модель зрілості пропонує

• Користь попереднього досвіду громади
• Спільна мова та спільне бачення
• Рамки для визначення пріоритетності дій
• Спосіб визначити, що означає покращення для вашої організації (Select Business Solutions n.d.)

Перша широко використовувана модель зрілості, модель зрілості можливостей (CMM), була розроблена в індустрії програмного забезпечення наприкінці 1980-х років Інститутом програмної інженерії (SEI) в Університеті Карнегі Меллона, працюючи спільно з Міністерством оборони США. Мері Руз описує п'ять рівнів зрілості ШМ наступним чином:

• На початковому рівні процеси дезорганізовані, навіть хаотичні. Успіх, швидше за все, залежатиме від індивідуальних зусиль і не вважається повторюваним, оскільки процеси не будуть достатньо визначені та задокументовані, щоб дозволити їх тиражуватися.
• На повторюваному рівні встановлюються основні методи управління проектами, і успіхи можуть бути повторені, оскільки необхідні процеси були б встановлені, визначені та задокументовані.
• На визначеному рівні організація розробила власний стандартний програмний процес завдяки більшій увазі до документації, стандартизації та інтеграції.
• На керованому рівні організація контролює та контролює власні процеси шляхом збору та аналізу даних.
• На оптимізаційному рівні процеси постійно вдосконалюються за рахунок моніторингу зворотного зв'язку з поточними процесами та впровадження інноваційних процесів для кращого обслуговування конкретних потреб організації. (Розбіг 2007)

З моменту розробки ШМ було розроблено понад сто моделей зрілості лише для ІТ-індустрії (Becker, Knackstedt and Poppelbuss 2009). Тим часом інші галузі розробили власні моделі, кожна з яких покликана сформулювати основні етапи зрілості для конкретного типу організації. Розробка та впровадження власних моделей зрілості та інструментів оцінки, щоб визначити, де організація потрапляє на спектр зрілості, є спеціальністю незліченних бізнес-консалтингових фірм. У всьому світі найбільш визнаною моделлю зрілості є Модель зрілості організаційного управління проектами (OPM3), розроблена Інститутом управління проектами. OPM3 призначений для того, щоб допомогти організації підтримувати свою організаційну стратегію від рівня проекту до рівня портфеля та програм. Детальніше про це можна прочитати тут: https://www.pmi.org/learning/library/grow-up-already-opm3-primer-8108.

Кінцева мета будь-якої моделі зрілості - допомогти організації змінитися там, де зміни принесуть чіткі переваги. За словами Йосипа Анатолійовича Сопко, «дослідження з багатьох джерел продовжують показувати, що вища організаційна зрілість є синонімом вищої ефективності» (2015 р.). Оскільки моделі зрілості стають більш широко використовуваними, проектні організації повинні враховувати

ринкова вартість визнання надійним постачальником. Якщо зрілість організації нижча за очікування клієнтів або ринку, її можна розглядати як постачальник з високим ризиком, який додасть ризик ефективності до програм своїх клієнтів. І, очевидно, якщо зрілість організації нижча, ніж у її конкурентів, вона втратить конкурентну перевагу, оскільки більш висока зрілість OPM корелює з надійним виконанням плану та виправданням очікувань клієнтів. (Сопко 2015)

14.4 Управління знаннями та організаційне навчання

Багато проектів дають відчутні результати, такі як фізичні артефакти, будівлі та інфраструктура. Інші виробляють програмне забезпечення, звіти або інші типи вихідних даних. Але всі проекти створюють знання. Дійсно, ці знання можуть виявитися більш цінними для організації, ніж будь-яка короткострокова фінансова вигода. Однак, оскільки інтелектуальний капітал є довгостроковим і нематеріальним, він часто недооцінюється в момент створення.

Організація, яка повністю віддана зрілості управління проектами, не робить цієї помилки. Навпаки, він культивує культуру систематичного управління знаннями, яку Вільям Кінг визначає наступним чином:

Управління знаннями - це планування, організація, мотивація та контроль людей, процесів та систем в організації для забезпечення вдосконалення та ефективного використання її активів, пов'язаних із знаннями. Активи, пов'язані зі знаннями, включають знання у вигляді друкованих документів, таких як патенти та посібники, знання, що зберігаються в електронних сховищах, таких як база даних «кращих практик», знання співробітників про найкращий спосіб виконання своєї роботи, знання, які зберігаються командами, які працюють над зосередженими проблеми та знання, які вбудовані в продукти, процеси та відносини організації.

Процеси КМ передбачають отримання, створення, вдосконалення, зберігання, передачу, обмін та використання знань. Функція КМ в організації управляє цими процесами, розробляє методології та системи для їх підтримки та мотивує людей до участі в них.

Цілями КМ є використання та вдосконалення активів знань організації для впровадження кращих практик знань, вдосконалення організаційної поведінки, прийняття кращих рішень та покращення організаційних показників.

Хоча люди, безумовно, можуть особисто виконувати кожен із процесів КМ, КМ значною мірою є організаційною діяльністю, яка зосереджена на тому, що можуть зробити менеджери, щоб забезпечити досягнення цілей КМ, як вони можуть мотивувати людей брати участь у їх досягненні та як вони можуть створювати соціальні процеси, які будуть полегшити успіх КМ. (2009)

Коли все зроблено правильно, управління знаннями призводить до організаційного навчання або процесу збереження, зберігання та обміну знаннями всередині організації. Більше, ніж сума знань всіх членів організації, організаційні знання «вимагають систематичної інтеграції та колективної інтерпретації нових знань, що призводить до колективних дій і передбачає прийняття ризику як експериментування» (Business Dictionary n.d.).

Організаційне навчання, як ми його визначаємо тут, є позитивним моментом, джерелом оновлення для успішних компаній. Але не все навчання призводить до хороших результатів. Невипадкове навчання, яке відбувається без будь-якої свідомої оцінки може призвести до шкідливих звичок і напівзапечених уявлень про кращі практики. Як пояснює Даніель Кім, навчання є важливою функцією всіх організацій, але це не все продуктивно:

Усі організації дізнаються, чи свідомо вони вирішують чи ні - це фундаментальна вимога для їх стійкого існування. Деякі фірми навмисно просувають організаційне навчання, розвиваючи можливості, які відповідають їхнім цілям; інші не докладають цілеспрямованих зусиль і, отже, набувають контрпродуктивних звичок. Тим не менш, всі організації навчаються. (1993)

На уроці 12 ми обговорили деякі важливі способи сприяння організаційному навчанню — захоплення уроків, отриманих під час закриття проекту, та участь у спільнотах практик. Ці та інші практики можуть допомогти перетворити компанію на навчальну організацію, яку Девід Гарвін визначає як «організацію, вмілу створювати, набувати та передавати знання, а також змінювати свою поведінку, щоб відобразити нові знання та розуміння» (1993). Зверніть увагу, що знання - це лише половина рівняння. Справжня навчальна організація реагує на знання, змінюючи свою поведінку:

Це визначення починається з простої істини: нові ідеї є важливими, якщо має відбутися навчання. Іноді вони створюються de novo, через спалахи проникливості чи творчості; в інший час вони прибувають з-за меж організації або спілкуються обізнаними інсайдерами. Яким би не було їх джерела, ці ідеї є спусковим механізмом для організаційного вдосконалення. Але вони самі по собі не можуть створити навчальну організацію. Без супутніх змін у способі виконання роботи існує лише потенціал для вдосконалення. (Гарвін 1993)

Обмін навчанням як історіями

Автори «Стати лідером проекту» працювали з декількома компаніями (Procter & Gamble, Motorola, NASA, Skanska і Turner та Boldt) над створенням спільнот практик. Ці організації визначили своїх найкращих менеджерів проектів для участі у форумі, який збиратиметься 2-4 рази на рік протягом дня або двох на зустріч. Учасники форуму надсилають історії перед зустріччю, і кілька цих історій потім вибираються для обговорення. На зустрічі розповіді обговорюються та роздумуються, а потім, зрештою, публікуються та діляться з усією організацією.

Деніз Лі розширила концепцію спільноти практики своїми семінарами з передачі мудрості в НАСА, щоб допомогти служити «практикуючим НАСА, які не були членами спільноти практик і були розташовані в центрах НАСА по всій території США». Як заявила Деніз, «Нашою метою було допомогти чоловікам і жінкам, які працюють над проектами NASA, на мить відійти від своєї роботи, щоб краще зрозуміти її, навчитися на ній, а потім поділитися тим, що вони дізналися з іншими» (2003).

Концепція організації навчання була вперше популяризована Пітером Сенге на початку 1990-х років у своїй книзі П'ята дисципліна: мистецтво та практика організації навчання. З тих пір багато дослідників досліджували роль навчання в організаціях. Після більш ніж двох десятиліть вивчення та експериментів загальний консенсус полягає в тому, що, щоб бути ефективним, навчання повинно бути орієнтоване на конкретні цілі. Найголовніше, за словами Шломо Бен-Гура, Бернарда Яворського та Девіда Грея, вона повинна підтримувати стратегію організації:

Занадто багато програм корпоративного навчання та розвитку зосереджені на неправильних речах. Кращий підхід до розвитку лідерства та таланту компанії передбачає розробку навчальних програм, які пов'язують стратегічні пріоритети організації... Слово learning, яке багато в чому замінило навчання в корпоративному лексиконі, передбачає «знання заради себе». Однак, щоб виправдати своє існування, корпоративне навчання повинно служити заявленим цілям організації і повинно базуватися на тому, що працює. (Бен-Гур, Яворський і Грей 2015)

Це хороший час, щоб задуматися над визначенням Деніела Кіма навчання як «підвищення здатності вживати ефективних дій». Одна справа для людини - перевести навчання в ефективні дії. Це зовсім інше для організації, що складається з сотень або тисяч людей, щоб виконати те ж саме. Незважаючи на мільйони доларів, вкладені в навчальні ініціативи, організації намагаються стати навчальними організаціями. У своїй статті «Чому організації не вчаться» Франческа Джино та Бредлі Штаат обговорюють деякі бар'єри для навчання, які включають 1) надмірну увагу на успіх, який заважає людям вчитися на невдачах, 2) і схильність покладатися на сприйнятих експертів, а не на людей, які перебувають на передовій, вирішення проблеми та вивчення проблеми (2015).

Іншим бар'єром для організаційного навчання є тенденція розглядати його як просто отримання інформації (ноу-хау), не надаючи рівної ваги розуміння великої картини (ноу-чому), що виходить з фактичного досвіду на індивідуальному, командному, проектному та корпоративному рівні. Як результат, організації в цілому, і особи всередині них, не розуміють, що найкращий спосіб дізнатися про роботу часто насправді робить роботу. Саме на рівні проекту люди досягають зростання та навчання, і врешті-решт досягають успіху в досягненні своїх цілей.

14.5 Стійкість: товста чи тонка?

Коли ви шукаєте способи розширити свої навички та знання з управління проектами, покладіть знання про сталий розвиток у верхній частині вашого списку. Перш за все, вам потрібно з'ясувати, де ви та ваша організація стоїте з питань сталого розвитку. У наші дні організації люблять пред'являти великі претензії щодо своєї прихильності до збереження природних ресурсів, але насправді їх зусилля часто становлять трохи більше, ніж серйозні кампанії зі зв'язків з громадськістю. Насправді вони не мають реального інтересу до того, щоб перевернути домінуючу парадигму, яка бачить природний світ виключно як запас ресурсів для людського використання.

Щоб змиритися з вашими ідеями щодо стійкості, вам потрібно зрозуміти своє особисте визначення виду цінності, яку ви хочете створити як інженер. У своїй книзі «Новий капіталістичний маніфест» Умаїр Хаке ввів ідею тонкої та товстої цінності. Тонка цінність є споживачами (думаю, McMansions і Hummers); часто породжується «через шкоду або за рахунок людей, громад чи суспільства»; нестійкий, оскільки він створений без урахування навколишнього середовища; і, на думку Хаке, в кінцевому рахунку безглуздим, оскільки «це часто не робить людей, громад, і суспільство на тривалий час краще тим, що для них найбільше важливо» (2011, 19-20). На відміну від цього, товсте значення - це все тонке значення не є. Він є стійким та значущим у довгостроковій перспективі, допомагаючи підтримувати громади та зберігаючи навколишнє середовище, дозволяючи бізнесу отримувати прибуток. Haque вказує на такі компанії, як Wal-Mart, Nike та Starbucks, як приклади підприємств з товстою вартістю.

Але давайте припустимо, що ви та ваша організація поділяють цілком реальну прихильність до сталого розвитку. Вам все одно потрібно з'ясувати межі своїх зобов'язань перед фінансовими реаліями. Як спосіб оцінки індивідуальних або організаційних підходів до сталого розвитку, Роберт Вос переосмислив ідеї Хаке, визначивши тонкі та товсті версії стійкості. Тонка стійкість розглядає фінансовий капітал і природний капітал (тобто природні ресурси) як однаково важливі. Він прагне «забезпечити, щоб загальна вартість природного та фінансового капіталу не зменшувалася для майбутніх поколінь, навіть якщо поєднання двох дозволено змінюватися». Він припускає, що «економічне зростання є дуже бажаним і має нескінченний потенціал; передбачається, що зростання відбувається завдяки здатності технологій, завдяки людській винахідливості, робити більше з меншим і... замінювати знищений природний капітал» (2007). Іншими словами, тонка стійкість підкріплюється вірою в силу технології, щоб компенсувати шкоду, яку людина завдає навколишньому середовищу.

Товста стійкість займає більш жорстку лінію, розглядаючи будь-яке зменшення природного капіталу як неприйнятне. Товсті версії стійкості виглядають, щоб переглянути «як ми вимірюємо економічне зростання; вони можуть виглядати, щоб побачити зниження темпів зростання або навіть зменшення розміру економіки. Щоб пом'якшити це визначення, товщі версії стійкості часто розрізняють зростання та розвиток. Основна увага тут приділяється новим способам вимірювання якості життя або продуктів, а не на грошових значеннях економічного виробництва» (Вос 2007).

Отже, де ви стоїте на тонком/товстому спектрі? А як щодо вашої організації? Оскільки ви працюєте над розвитком вашої особистої зрілості управління проектами, вам потрібно буде довго і наполегливо думати над цими питаннями. Щоб дізнатися більше, ви можете почати з прочитання Білла Уоллеса Стати частиною рішення: Керівництво інженерів зі сталого розвитку. Він закликає інженерів кардинально трансформувати спосіб їх роботи:

Замість того, щоб знаходити способи швидше видобувати ресурси, ми можемо винаходити та застосовувати нові технології, які використовують менше матеріалів та енергії. Замість того, щоб знаходити способи продати більше продуктів, ми можемо допомогти клієнтам отримати більше послуг на одиницю продукту. Ми можемо знайти способи використання природних систем для задоволення наших потреб у освітленні, опаленні та охолодженні. Ми можемо проектувати будівлі та інші споруди для гнучкості використання, повторного використання та переробки, тим самим зменшуючи витрати на життєвий цикл.

Проведення цього курсу призведе до нових інженерних викликів, викликів, які змусять нас працювати розумніше і закликають до широкого набору навичок та ресурсів. Це ті проблеми, які можуть залучити молодих людей до інженерії, показуючи їм, як вони можуть застосувати те, що вони вчаться, щоб змінити світ, замість того, щоб слідувати старим і знеохочуючим шляхам. (2005, ix)

Повідомлення про своє бачення сталого розвитку

Здатність ефективно спілкуватися має важливе значення в кожній частині роботи інженера. Але це особливо важливо в сталих починаннях, які, як правило, вимагають великої взаємодії між організацією та широкою громадськістю. Такі проекти часто залежать від можливості отримати широкий спектр зацікавлених сторін на борту. Отже, робота перша полягає в тому, щоб пояснити, як саме ваш проект допоможе суспільству та захистить навколишнє середовище.

Майкл Муха, головний інженер та директор столичного каналізаційного району Медісон та нинішній голова Комітету ASCE зі сталого розвитку, зазначає, що Envision, система рейтингів стійкості для цивільної інфраструктури, впливає на комунікацію в своїх розрахунках:

Тоді як LEED - це система рейтингу стійкості для житлової вертикальної інфраструктури. Envision - це рейтингова система для горизонтальної, непридатної для життя інфраструктури, як дороги, відновлення водно-болотних угідь, аеропорти та водоочисні споруди. Це спосіб оцінити, наскільки стійким є проект. Одним із заходів для рейтингу Envision є те, наскільки добре ви спілкуєтеся з громадськістю про проект. Це ілюструє важливість комунікації в сталій інженерії. (2017)

14.6 Особиста зрілість управління проектами

Витрачаючи час, щоб зрозуміти рівень зрілості управління проектами вашої організації, пропонує корисний наслідок: це дозволяє побачити власний особистісний розвиток в більш широкому контексті, а не бачити себе як ізольовану сутність. Ви не можете дійсно почати переслідувати свої великі професійні цілі, поки не зрозумієте, де ви вписуєтеся в загальну картину. Якщо ви виявите, що працюєте в компанії тільки з найнижчим рівнем зрілості управління проектами, вам, швидше за все, доведеться вести шлях до більш ефективних процесів управління проектами, навчаючи себе в цьому процесі. Якщо ви працюєте в компанії з налагодженою інфраструктурою управління проектами, у вас буде більше можливостей вчитися у колег і вищого керівництва.

Поради від інженерного менеджера Microsoft

Ашвіні Варма (Ashwini Varma), головний інженерний менеджер групи в Microsoft, вважає своє бажання вирішувати проблеми як ключ до її успіху в якості менеджера проектів. В інтерв'ю з Крейгом Лі, головним інженерним менеджером Microsoft, вона поділилася деякими порадами щодо дорослішання в ефективного менеджера проектів.

У мене завжди був вроджений потяг до вирішення проблем. Коли я бачу хаос, моя перша реакція - організуватися. Коли я бачу біль, я хочу її вилікувати. Ця тенденція зробила природним для мене пошук ролей у абсолютно нових сферах, з новими командами та новим керівництвом. Це було непросто, але це дало мені впевненості взяти на себе ще більш складну роботу.

У процесі я дізнався, що ви не можете змусити свою волю проектній команді. Ви не можете почати розповідати людям, які вже працювали разом, що ви хочете, щоб вони робили зараз. Натомість вам потрібно глибоко працювати з командою, вивчати технології та розвивати реалістичне розуміння того, що можливо. Тільки тоді ви можете почати осмислювати, як побудувати стійкий, реалістичний план, і тільки тоді ви зможете встановити свій авторитет з командою.

З часом я також дізнався про важливість найму правильної команди для правильної проблеми. Не можна недооцінювати важливість побудови правильної команди. Справа в тому, що інженери не взаємозамінні. Вам потрібно визначити, що вам потрібно для досягнення успіху, а потім найняти інженерів, які можуть виконати цю роботу.

Звичайно, як тільки у вас є команда, яка вам потрібна, важливо налаштувати системи моніторингу, які інформують вас про їх прогрес. Мені подобається мати кілька циклів зворотного зв'язку, які дають уявлення про проект з різних ракурсів, і я закликаю інших менеджерів моїх команд робити те ж саме. (2018)

Якою б не була ваша ситуація, вам потрібно взяти на себе зобов'язання власному особистісному розвитку. Ось кілька порад, які допоможуть вам досягти зростання як впевненого, компетентного менеджера проекту та лідера у вашій організації.

• Дотримуйтесь наступних практик, про які ви дізналися протягом цієї книги:
• • Охоплюючи тактику живого порядку, використовуючи їх, коли вони доречні
  • Роблячи надійні обіцянки
  • Впровадження принципів Lean, коли вони доречні
  • Підтримка чіткого, стійкого фокусу на цінності
  • Надання змістовної, актуальної та точної інформації
  • Конструктивно брати участь у складних дискусіях та бути готовим поділитися поганими новинами
  • Розвиток культури навчання та адаптації у ваших проектних командах
  • Використовуйте планування pull замість push-планування, коли це доречно
  • Скористайтеся можливостями формального та неформального навчання
• Прочитайте додаток до High Flyers: Розвиток наступного покоління лідерів, Morgan W. McCall: У додатку до книги «Беручи на себе відповідальність за свій розвиток» Макколл містить безліч корисних пропозицій, контрольних списків та анкет. Він також пропонує практичні, але надихаючі поради, такі як:

Мабуть, найважливішим навиком усіх, коли справа доходить до особистісного зростання, є навчання, як створити навчальне середовище, де б ви не знаходилися. Не існує формули погладжування, але є деякі дії зі здоровим глуздом, які можуть допомогти. Ставтеся до людей таким чином, щоб вони хотіли тренувати вас, підтримувати вас, давати вам зворотний зв'язок і дозволяти робити помилки. Шукайте відгуки про ваш вплив та інформацію про те, що ви можете зробити по-іншому. Експеримент. Знайдіть час, щоб відобразити, поглинути та включити. (Морган В. Макколл 1998)

• Напишіть резюме «вивчених уроків» для кожного проекту: Пост-курс самооцінки та ключовий документ, який вам призначено завершити в кінці цього класу, - це ваші можливості написати своєрідний рефлексивний «уроки» резюме, який ви повинні продовжувати створювати протягом твоя кар'єра. Навіть якщо ваша організація цього не вимагає, знайдіть час, щоб скласти таку оцінку в кінці кожного проекту або фази. Не витрачайте час, намагаючись написати поліровану прозу - просто робіть нотатки про те, що зробило, а не спрацювало. Як було запропоновано в Уроці 12, замість цього ви можете зробити коротке відео або аудіозапис, якщо це буде простіше, ніж висловлювати свої думки в письмовій формі.
• Розповідайте історії: обмін історіями з колегами про минулий досвід роботи є важливою частиною професійного розвитку. Іноді одна добре розказана казка - можливо, поділена за обідом або в ліфті по дорозі на зустріч - може навчити більше про те, як працює компанія, ніж тиждень навчання в класі. Знайдіть час, щоб послухати історії, якими повинні поділитися ваші колеги. Подумайте про збереження списку інсайтів, отриманих з випадкових розмов протягом місяця. Ви будете здивовані, скільки ви дізналися, коли думали, що робите щось інше. Основна стаття Пітера Грубера «Чотири істини оповідача», опублікована в Harvard Business Review, документує силу історій мотивувати та надихати: https://hbr.org/2007/12/the-four-truths-of-the-storyteller.
• Розвивайте стосунки з надійним наставником: наявність зовнішньої точки відліку для чесного зворотного зв'язку може бути неоціненним. Коли ви думаєте, що маєте достатньо досвіду, запропонуйте служити наставником для інших людей, ділившись тим, що ви дізналися, і залишаючись напоготові до того, що ви можете навчитися з їхнього досвіду.

  Три типи наставництва

  У Стати лідером проекту Террі Літтл описує три типи наставництва. По-перше, це формальні програми наставництва всередині організацій, які майже ніколи не працюють. Як пояснює Террі, «Багато так званих лідерів не визнають, що наставництво настільки ж важливе, як і все, що вони роблять, і важливіше, ніж більшість того, що вони роблять». Однак більшою проблемою формального наставництва є той факт, що підопічні «стимулюються зовнішньою винагородою, а не бажанням вдосконалюватися та рости». Далі йде неформальне менторство, при якому хтось більш старший в компанії вибирає менеджерів середнього рівня. Підхід Террі: «Я зустрічаюся з кожною людиною, яку я наставник регулярно—номінально раз на квартал. Я також зустрічаюся з усіма, кого я наставник як група раз на півроку. Між ними я надсилаю статті або запропоновані читання, а також деякі слова поради, які приходять до мене. Для мене і для них дуже важливо, щоб ці речі були передбачуваними та особистими - те, на що вони можуть розраховувати, і це означає щось для них як для різних людей».

  Останнім видом наставництва є неформально-неформальне наставництво. Террі пояснює: «У міру просування по кар'єрному ланцюжку наша поведінка стає все більш помітною для все більшої кількості людей. Ми не усвідомлюємо цього, але інші беруть свої сигнали від тих, хто вище бюрократичної піраміди, ніж вони є. Вони спостерігають за нашою поведінкою і виносять судження з цього приводу. Чи варто щось наслідувати? Якщо так, то як я можу адаптувати цю поведінку до своєї унікальної особистості? Чи варто цього уникати? Якщо так, то як мені сенсибілізувати себе, щоб я не робив цього несвідомо? Багато з того, що ми виявляємо як особистості, походить від того, що ми навчилися спостерігати за іншими, а не з того, що нам сказали інші, що ми читали тощо. Коли інші прагнуть наслідувати нас, ми маємо наставництво в кращому вигляді. Але коли бачимо, що основні принципи лідерства ефективно працюють у реальному житті, це може мати глибокий ефект» (Маленький 2004).

• Шукайте професійного та особистого досвіду, який розширює ваші навички: Ви не можете очікувати, що багато чому навчитеся на знайомому досвіді, тому шукайте речі, які виведуть вас на кілька кроків поза звичайною зоною комфорту. Наприклад, пряма, особиста взаємодія з клієнтами та колегами, з якими ви зазвичай не взаємодієте, навчить вас багато про те, як працює ваша організація (а не працює).
• Не ухиляйтеся від лідерських ролей: провідні проекти часто є першим кроком на шляху розвитку нового менеджера. Проект, великий чи малий, пропонує унікальну можливість покращити лідерські навички, не обов'язково маючи безпосередньої влади над усіма членами команди.
• Прийміть виклики: Не ухиляйтеся від складних викликів тільки тому, що ви думаєте, що вони зроблять ваше життя складним. Подумайте про нові завдання на роботу як можливості для зростання та розвитку. Особливо це стосується нових робочих завдань за межами інженерії, у продажах, маркетингу чи інших сферах.
• Культивувати грит: Автор бестселерів Анжела Дакворт стверджує, що секрет успіху полягає в гріті - тобто пристрасті та наполегливості у досягненні дуже довгострокових цілей. Жартівливі люди демонструють надзвичайну витривалість, працюють надзвичайно наполегливо, і готові забрати себе після невдачі і спробувати ще раз. Своє дослідження на цю тему вона пояснює у цій шестихвилинній промові TED: https://www.ted.com/talks/angela_lee_duckworth_grit_the_power_of_passion_and_perseverance#t-173940.
• Будьте готові зробити етичний вибір: на уроці 8 ви читаєте про багато факторів, що впливають на наше сприйняття правильного та неправильного. Часто моральні сірі зони можуть ускладнити вибір правильного курсу дій, тому вам доведеться заздалегідь закласти основу для етичної поведінки. Чи відповідають ваші особисті цінності цілям вашої організації? Чи узгоджуються вони з вашими індивідуальними проектами? Приділіть трохи часу, щоб обговорити ці питання з колегами, які мають досвід роботи з подібними ситуаціями. Також переконайтеся, що ви знайомі з Кодексом етики для інженерів, опублікованим Національним товариством професійних інженерів, який доступний тут: https://www.nspe.org/sites/default/files/resources/pdfs/Ethics/CodeofEthics/Code-2007-July.pdf. Подумайте про те, щоб скласти список речей, які ви абсолютно ніколи не зробите. Тоді ви можете повернутися до нього в майбутньому, коли вам цікаво, чи є конкретний вибір етичним. Це може бути дивно ефективним, щоб тримати вас на високому моральному грунті.

Захист творчого процесу

У своїй книзі Creativity, Inc., Ед Кетмулл, президент Pixar Animation та Disney Animation, описує методи управління проектами, які втілили в життя класику анімації, як Історія іграшок та Суперсімейка. Все зводиться до прийняття ризиків та невизначеностей, які дозволяють процвітати справжньому творчості:

Є багато блоків для творчості, але є активні кроки, які ми можемо зробити, щоб захистити творчий процес... Найбільш переконливими для мене механізмами є ті, які мають справу з невизначеністю, нестабільністю, відсутністю відвертості та тим, що ми не можемо бачити. Я вважаю, що найкращі менеджери визнають і звільняють місце для того, чого вони не знають - не тільки тому, що смирення є чеснотою, а тому, що поки людина не прийме це мислення, найяскравіші прориви не можуть відбутися. Я вважаю, що менеджери повинні послабити контроль, а не посилювати їх. Вони повинні прийняти ризик; вони повинні довіряти людям, з якими вони працюють, і прагнути розчистити для них шлях; і завжди вони повинні звертати увагу і взаємодіяти з усім, що створює страх. Більш того, успішні лідери сприймають реальність, що їх моделі можуть бути неправильними або неповними. Тільки коли ми визнаємо те, чого не знаємо, ми можемо сподіватися навчитися цьому. (2014, xv-xvi)

Може здатися очевидним, що творчість має важливе значення для таких розважальних компаній, як Pixar та Disney. Але Кетмулл стверджує, що захист творчого процесу є важливим у всіх типах організацій. Він закликає керівників активно захищати творчі здібності своїх команд, тим самим створюючи безпечний простір для ризиків членів команди, роблячи наступне:

• Створіть плоску комунікаційну структуру, в якій будь-яка людина в організації може розмовляти з будь-якою іншою людиною, без урахування рангу в більшу організаційну структуру. І прагнути до відвертості в обговореннях проектів. «Відвертість - це за прямоту чи відвертість... Слово повідомляє не просто правду, а відсутність резерву... Відмінною рисою здорової творчої культури є те, що її люди вільно діляться ідеями, думками та критикою. Відсутність відвертості, якщо її не контролювати, в кінцевому підсумку призводить до дисфункціональних середовищ» (2014, 86).

• Постійно шукайте приховані проблеми, і не потрапляйте на помилкове уявлення про те, що дані моніторингу можуть вказати на всі можливі проблеми. ««Ви не можете керувати тим, що ви не можете виміряти» - це максима, яку багато хто навчає та вірить як у бізнесі, так і в освіті. Але насправді ця фраза смішна - те, що говорять люди, які не знають, скільки приховано. Велика частина того, що ми керуємо, неможливо виміряти, і не усвідомлення цього має ненавмисні наслідки. Проблема виникає, коли люди думають, що дані малюють повну картину, змушуючи їх ігнорувати те, що вони не бачать. Ось мій підхід: Виміряйте те, що ви можете, оцініть те, що ви вимірюєте, і оцініть, що ви не можете виміряти переважну більшість того, що ви робите» (2014, 219-220).

14.7 Практичні поради щодо організаційного розвитку

Ось кілька ідей, які допоможуть вам допомогти вашій компанії дозріти в більш ефективну організацію:

• Модель гарної поведінки: Проведіть шлях, моделюючи практики, які ви хотіли б бачити прийнятими у вашій організації. Почніть з вашого безпосереднього кола впливу - людей, з якими ви працюєте щодня, команди, до яких ви належите. Хороші ідеї можуть бути заразними, особливо якщо люди бачать їх на практиці і відчувають їх переваги.
• Розробіть спільне бачення: співпрацюйте з однодумцями та мотивованими колегами у вашій організації, щоб розробити план лідерського розвитку управління проектами у вашій організації. Залишайтеся зосередженими на змінам, які принесуть цінність, а не на процесах, які самі по собі закінчуються.
• Застосуйте те, що ви дізналися про порядок життя: Подумайте про те, що ви дізналися в цьому курсі, і складіть список способів використання вашого нового розуміння управління проектами в порядку життя, щоб принести користь вашій організації. Додайте це до своїх «ключів на винос» для періодичного перегляду.
• Порівняйте свою організацію з іншими організаціями: Люди часто скаржаться на свою роботу, маючи на увазі, що ніхто нічого не робить правильно. Але це рідко так. Орієнтир організацій, які схожі на ваші. Як порівнюється ваша організація? Ви можете виявити, що ваша організація насправді робить багато речей краще, ніж конкуренція. Якщо це так, використовуйте свої уявлення про сильні сторони вашої організації як поштовх для поліпшення в цих областях ще більше. Навчання у інших поза вашою галуззю - це ще один спосіб розвиватися як організація. Управління проектами є ключовим навиком, який використовується на різних кінцевих ринках, продуктах і процесах.
• Пам'ятайте про потреби вашого конкретного типу організації: Кожна організація перебуває на різному етапі свого розвитку. Новий стартап має різні потреби від усталеної компанії в ключовій галузі. Якщо ви йдете працювати в нову організацію, ви можете виявити, що основні процеси та інструменти управління проектами відсутні або незрілі. Дійсно, підприємці іноді пишаються тим, що будують гіпергнучкі організації, в яких фіксованим процедурам і процесам немає місця. Але, як стверджує Ванда Керлі, «процеси та процедури не є антитезою підприємництва та гнучкості. Насправді управління проектами, програмами та портфелем може допомогти стартапу керувати зростанням» (2015). Почитати її повну статтю на тему стартапів та управління проектами можна тут: https://www.projectmanagement.com/blog-post/12961/Startups-and-Project-Management–They-Aren-t-Opposites.
• Не зосереджуйтеся на одній моделі зрілості проекту занадто рано: Перегляньте кілька моделей для розвитку зрілості проекту. Порівняйте свої бачення зрілості проекту, визначте сфери зростання, які б покращили здатність вашої організації послідовно забезпечувати успішні результати проекту.
• Експеримент: Навчання за допомогою невеликих експериментів дозволяє проводити проби та помилки без значних негативних наслідків. Пілотування ідей для проекту - один із способів експериментувати.

~Резюме

• Особистісний та організаційний розвиток — це процеси трансформації — зміни, які роблять людину більш ефективним менеджером проектів, зміни, які роблять організацію більш успішною компанією.
• Всі організаційні та особисті зміни починаються з навчання. За словами Даніеля Кіма, навчання - це процес накопичення як ноу-хау, так і ноу-чому.
• Термін зрілість управління проектами відноситься до «прогресивного розвитку підходу до управління проектами на всьому підприємстві, методології, стратегії та процесу прийняття рішень. Відповідний рівень зрілості буде змінюватися для кожної організації залежно від її конкретних цілей, стратегій, можливостей ресурсів, обсягу та потреб» (PMSolutions 2012). Для вимірювання зрілості управління проектами в кожній галузі створено безліч моделей та інструментів оцінки. Життєво важливі елементи зрілості управління проектами включають хорошу систему управління знаннями та культуру, яка цінує навчання на всіх рівнях.
• Тонка стійкість розглядає фінансовий капітал і природний капітал (тобто природні ресурси) як однаково важливі. Товста стійкість займає більш жорстку лінію, розглядаючи будь-яке зменшення природного капіталу як неприйнятне (Vos 2007).

~Глосарій

• Модель зрілості можливостей (ШМ) - Перша широко використовувана модель зрілості, розроблена в індустрії програмного забезпечення наприкінці 1980-х Інститутом програмної інженерії (SEI) в Університеті Карнегі Меллона та Міністерством оборони США.
• управління знаннями - «планування, організація, мотивація та контроль над людьми, процесами та системами в організації для забезпечення вдосконалення та ефективного використання її активів, пов'язаних зі знаннями» (King 2009).
• навчання — «Підвищення здатності вживати ефективних дій» (Кім 1993).
• організація навчання - За словами Девіда Гарвіна, «організація, яка вміє створювати, набувати та передавати знання, а також змінювати свою поведінку, щоб відобразити нові знання та розуміння» (1993).
• уважність —стан несудженого усвідомлення.
• організаційне навчання —процес збереження, зберігання та обміну знаннями всередині організації. Більше, ніж просто сума знань всіх членів організації, досягнення організаційних знань «вимагає систематичної інтеграції та колективної інтерпретації нових знань, що призводить до колективних дій та передбачає прийняття ризику як експериментування» (Business Dictionary).
• Модель зрілості організаційного управління проектами (OPM3) — найбільш визнана модель зрілості, розроблена Інститутом управління проектами. OPM3 призначений для того, щоб допомогти організації підтримувати свою організаційну стратегію від рівня проекту до рівня портфеля та програм.
• зрілість управління проектами — «прогресивний розвиток підходу, методології, стратегії та процесу прийняття рішень на загальному підприємстві. Відповідний рівень зрілості буде змінюватися для кожної організації залежно від її конкретних цілей, стратегій, можливостей ресурсів, обсягу та потреб» (PMSolutions 2012).
• модель зрілості проекту —Сукупність етапів розвитку, які можуть бути використані для оцінки стану зрілості організації в певній області.

~Посилання

Беккер, Йорг, Ральф Кнкстедт та Йенс Поппельбусс. 2009 рік. «Розробка моделей зрілості для управління ІТ: процедурна модель та її застосування». Інжиніринг бізнес та інформаційних систем 1 (3): 213-222. дої:10.1007/s12599-009-0044-5.

Бен-Гур, Шломо, Бернард Яворський та Девід Грей. 2015 рік. «Узгодження корпоративного навчання зі стратегією». Огляд керівництва MitsLoan осінь 2015. http://sloanreview.mit.edu/article/a...0a667a2c469f8a.

Бізнес-словник. н.д. «Організаційне навчання». Бізнес-словник. Інк. WebФінанси. http://www.businessdictionary.com/de...anagement.html.

Кетмулл, Ед та Емі Уоллес. 2014 рік. Творчість, Inc. Нью-Йорк: випадковий будинок.

Керлі, Ванда. 2015 рік. «Стартапи та управління проектами: вони не протилежні». ПМ. 23 квітня. https://www.projectmanagement.com/bl...ect-Management —Їни-арень-т-протилежності.

Гарвін, Девід А. 1993. «Побудова навчальної організації». Гарвардський бізнес-огляд липень-серпень. https://hbr.org/1993/07/building-a-l...g-organization.

Джино, Франческа та Бредлі Штаатс. 2015 рік. «Чому організації не вчаться». Гарвардський бізнес-огляд листопада. https://hbr.org/2015/11/why-organizations-dont-learn.

Хак, Умаїр. 2011 рік. Новий капіталістичний маніфест: побудова руйнівно кращого бізнесу. Кембридж: Гарвардський бізнес-огляд преси.

Кім, Даніель Х. 1993. «Зв'язок між індивідуальним та організаційним навчанням». MitsLoan управління огляд осінь 1993. http://sloanreview.mit.edu/article/t...51fc1d471c7811.

Кінг, Вільям Р. 2009. «Управління знаннями та організаційне навчання». Під редакцією Вільяма Кінг. Літопис інформаційних систем (Спрингер) 4:3-14.

Лауфер, Олександр, Террі Літтл, Джеффрі Рассел та Брюс Маас. 2018 рік. Стати лідером проекту: планування, спритність, стійкість та співпраця для реалізації успішних проектів. Нью-Йорк: Палгрейв Макміллан.

Інститут бережливого підприємства. 2014 рік. Lean Лексикон, п'яте видання. Під редакцією Чета Мархвінського. Кембридж, Массачусетс: Інститут Lean Enterprise.

Літтл, Террі. 2004 рік. «Значне наставництво». Запитайте журнал, 20-21.

Морган У. МакКолл, молодший 1998 р. Високі флаєри: розробка наступного покоління лідерів. Бостон: Преса Гарвардської школи бізнесу.

Муха, Майкл, інтерв'ю Енн Шаффер. 2017 рік. Технічні та адаптивні проблеми (11 грудня).

ПМ Рішення. 2012 рік. «Що таке зрілість управління проектами?» PM-рішення. 16 серпня. http://www.pmsolutions.com/resources...ment-maturity/.

Роуз, Маргарет. 2007 рік. «Модель зрілості можливостей (ШМ)». ТехТаргет. Квітень. http://searchsoftwarequality.techtar...Maturity-Model.

Виберіть бізнес-рішення. n.d. «Що таке модель зрілості можливостей? (СММ)». Виберіть Рішення для бізнесу. Доступ до 1 липня 2018 року. http://www.selectbs.com/process-matu...maturity-model.

Слейтер, Роберт. 1998 рік. Джек Уелч та шлях GE: розуміння управління та лідерство.

Сопко, Йосип А. 2015. «Організаційне управління проектами: навіщо будувати та вдосконалювати?» Інститут управління проектами. www.pmi.org/~/Медіа/PDF/Дізнайтеся... d-improve.ashx.

Варма, Ашвіні, інтерв'ю Крейга Лі. 2018 рік. Становлення ефективного менеджера проектів (27 вересня).

Ворне. н.д. «Кайдзен». Пісне виробництво. Доступ до 1 липня 2016 року. http://www.leanproduction.com/kaizen.html.

Вос, Роберт О. 2007. «Перспектива: визначення стійкості: концептуальна спрямованість». Журнал хімічної технології та біотехнології 82 (4): 334-339. doi: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/...1002/jctb.1675.

Уоллес, Білл. 2005 рік. Становлення частиною рішення: Посібник інженерів зі сталого розвитку. Вашингтон, округ Колумбія: Американська рада інженерних компаній.