1.13: Критичні навички управління проектами - переговори

Перший обов'язок мудрого захисника - переконати свого опонента в тому, що він розуміє їх аргументи.

—Семюель Тейлор Колрідж

Цілі

Прочитавши цю главу, ви зможете

• Поясніть важливість переговорів у повсякденному житті та на роботі
• Опишіть переваги принципових переговорів, як описано Роджером Фішером і Вільямом Урі у своїй книзі Getting to Yes
• Поясніть роль емоцій в переговорах і перерахуйте деякі стратегії боротьби з ними
• Обговорення міжкультурних питань, пов'язаних з переговорами
• Надайте вказівки щодо оцінки етики переговорів
• Визначте терміни, пов'язані з вирішенням спорів

Великі ідеї в цьому уроці

• Незалежно від того, усвідомлюєте ви це чи ні, ви берете участь у переговорах щодня. Успіх на будь-якому типі переговорів вимагає емоційного інтелекту, підготовки та готовності зрозуміти потреби сторони по ту сторону переговорного столу.
• Переговори можуть породжувати позитивні емоції, особливо якщо ви можете бачити переговори як шанс побудувати відносини, прагнути мати співпереживання до іншої сторони, і уникати особистого образу над природним дати і прийняти переговори.
• Переговори про живий порядок гарантують, що сторони можуть продовжувати працювати разом у майбутньому, у міцних стосунках. Навпаки, підхід живого порядку до переговорів фокусується на негайних результатах, мало враховуючи довгострокові відносини.
• Щоб отримати максимальну користь від переговорів, дізнайтеся все, що ви можете про інші сторони, використовуйте свій емоційний інтелект для сприйняття негласних питань, шукайте вирішення, яке працює для всіх, наскільки це можливо, та уникайте результату «ми проти них». Найголовніше, ніколи не припускайте, що ви отримаєте все, що хочете.

13.1 Переговори 101

Необхідність переговорів, або врегулювання розбіжностей - це факт людського життя. Типовим ранком ви можете домовитися про те, скільки довше ваш підліток спить, хто першим користується душем, і чия черга - їздити на автомобілі. Після того, як ви приступите до роботи, ви, ймовірно, зіткнетеся з ще більше можливостей для переговорів, деякі з яких можуть мати високі результати для ваших проектів, вашої організації та вашої кар'єри. Ваша здатність вести навіть невеликі переговори (скажімо, хто відповідає за зміну картриджа з тонером принтера) може мати напрочуд великий вплив на почуття згуртованості та мети вашої команди. Деякі переговори є неофіційними - наприклад, картридж з тонером, тоді як інші, наприклад, переговори з профспілкою, є дуже формальними, регулюються безліччю державних та федеральних законів.

Переговори невизначеності

За словами Роберта Меррілла, старшого бізнес-аналітика UW-Madison та давнього ветерана управління проектами, однією з найважливіших частин переговорів є змушення всіх сторін прийняти невідомі життєвий порядок: «Якщо ми не маємо твердої передбачуваності щодо комбінацій обсягу, термінів та вартості, і ми обговорюємо зобов'язання щодо них, хіба це не по суті азартні ігри? Ми говоримо: «Я зроблю ставку на $10, що мої карти будуть краще, ніж ваші карти!» Це призведе лише до розчарувань та суперечок пізніше. Як щодо досягнення домовленості про те, де кожен з нас найкраще здатний вмістити невизначеність?» (чол. комм., 19 червня 2018 р.).

Можна багато розповісти про навички ведення переговорів людини з їх визначення терміна. Недалекоглядні, неефективні учасники переговорів розглядають переговори як засіб отримання бажаного. Мудріші, більш практикувані учасники переговорів, швидше за все, визначать переговори як дискусію з метою досягнення угоди, яка помірно задовольняє обидві сторони. Переговори - це не конкуренція. Не повинно бути тих, хто програв. Ніхто не отримує все, що хоче в успішних переговорах, але кожен отримує щось. Мабуть, найголовніше, що грамотно проведені переговори гарантують, що сторони зможуть продовжувати спільну роботу в майбутньому.

Оскільки переговори є такою невід'ємною частиною людського життя, то це добре вивчене мистецтво. Існує багато книг на цю тему, але всі вони зводяться до кількох основних ідей: дізнайтеся все, що ви можете про інші сторони в переговорах, використовуйте свій емоційний інтелект для сприйняття невисловлених питань, шукайте вирішення, яке максимально працює для всіх, і уникайте результату «ми проти них». Найголовніше, ніколи не припускайте, що ви отримаєте все, що хочете в переговорах. Для людей, які схильні мислити з точки зору абсолютів, переговори, що все про компроміс, можуть відчувати себе чужою територією. Мета будь-яких переговорів - знайти працездатне рішення для всіх сторін, а не про те, щоб одна сторона побила іншу.

Керівники проектів повинні вести переговори постійно, а не тільки при розробці договірних договорів з постачальниками або субпідрядниками. Цей список узагальнює деякі ситуації управління проектами, які вимагають хороших навичок ведення переговорів.

• Пропозиція: Розробка пропозиції для проекту є переговорним процесом. Ітерації та коригування майже завжди необхідні, засновані на зворотному зв'язку та відповіді клієнта на подачу пропозиції. З самих ранніх етапів проекту зацікавлені сторони будуть визначати свої відповідні позиції та обговорювати необхідні коригування для задоволення цілей один одного.
• Сфера застосування: При визначенні сфери, напруженість між зацікавленими сторонами щодо того, що може бути поставлено, неминуча. Обсяг проекту повинен відображати життєздатний план доставки для цього починання. Вона повинна бути реалістичною, і, якщо ви вже успішно виконали подібні проекти і повністю розумієте, що потрібно робити, це теж може бути амбітним. Результати проекту за обсягом, термінами та вартістю встановлюють очікування для решти проекту, тому важливо провести переговори щодо цих пунктів у позитивному ключі, що гарантує, що всі зацікавлені сторони залишаються прихильними до загального успіху проекту.
• Вирішення спорів: Неминуче під час виконання проекту виникнуть питання, які призводять до суперечок. Вони часто є наслідком поганого спілкування або непорозумінь щодо інтерпретації результатів. Вирішення суперечок - це вправа в переговорах щодо коригувальних дій і в перегляді залишився плану проекту. Важливо, щоб ці резолюції відбувалися своєчасно та на задоволення всіх сторін, щоб уникнути витрат на затримку та уникнути проблем, які стають відволікаючими на основні цілі проекту.
• Придбання ресурсів: Проекти часто розгортаються в крос-матричних організаціях, де ресурси витягуються в багатьох напрямках, оскільки організація прагне використовувати їх з максимальною ефективністю. Як керівник проекту, вам потрібно вести переговори з менеджерами ресурсів щодо доступності ресурсів, включаючи кількість, якість та терміни.
• Пріоритети: Після того, як ресурси виділяються на проект, процес управління цими ресурсами передбачає продовження переговорів про те, як і коли виконуються робочі завдання. Від встановлення пріоритетів завдань, щоб забезпечити залежність між діяльністю правильно виконані, до роботи з членами команди на наявність, керівник проекту постійно коригує план проекту, щоб впоратися з брудною реальністю проектів у живому порядку.
• Закупівлі та контракти: Стадія контрактів будь-якого проекту зазвичай включає формалізовані переговори. При залученні державних організацій ці переговори можуть регулюватися законом. Внутрішні відносини між постачальниками ресурсів та послуг всередині підприємства все частіше покриваються договорами надання послуг, які необхідно обговорювати, як і будь-який інший договір.
• Управління ризиками: Кожен проект є вправою в управлінні ризиками. Керівник проекту постійно бере участь у переговорах щодо ризиків компромісів, які можуть спричинити додаткові витрати, затримки або зміни обсягу проекту. У деяких випадках керівнику проекту, можливо, доведеться домовлятися про передачу ризику між зацікавленими сторонами. Важливо, щоб ці переговори про ризики були прозорими та свідомо прийнятими всіма зацікавленими сторонами.
• Закриття: Офіційне підписання на здачу проекту відбувається при закритті. Цей процес гарантує, що договірні результати були офіційно визнані завершеними для задоволення клієнта та всіх ключових зацікавлених сторін. На цьому етапі зацікавлені сторони переглядають початковий обсяг та будь-які узгоджені відхилення, узгоджені на цьому шляху, щоб переконатися, що завершений проект відповідає тому, що всі думали, що вони погодилися. Якщо клієнт не задоволений, стадія припинення може спричинити за собою узгодження коригування проекту та прийняття остаточного статусу поставки.

Щоб бути ефективним учасником переговорів, керівник проекту повинен бути наділений необхідними повноваженнями. Важливо вміти приймати рішення на місці з розумінням наслідків, які слід заздалегідь розробити за допомогою сценарного планування. Всі сторони будуть розчаровані, якщо учасник переговорів не має повноважень вести переговори і бере на себе зобов'язання, які не можуть бути виконані, або якщо учасник переговорів постійно повинен шукати схвалення.

Взявши середню стежку

У своїй книзі «Новий переговорний край: поведінковий підхід до результатів та відносин» Гевін Кеннеді виступає за середній шлях між жорсткою, агресивною тактикою (яку він називає червоною поведінкою) та цілком раціональним, безпрограшним стилем, який прагне задовольнити всі сторони (синя поведінка). Цей середній шлях - фіолетова поведінка - фокусується на двосторонньому обміні, необхідному для успішного завершення будь-яких переговорів. Кожен повинен відмовитися від чогось, щоб щось отримати. В огляді книги Кеннеді Роджер Трапп пояснює:

Кеннеді бачив потребу в іншому підході, оскільки червоний стиль, припускаючи, що переговори стосуються маніпуляції, має тенденцію зміцнювати ставлення, тоді як синій - надмірно довіряє іншим людям.

«Ключ до вирішення дилем довіри та ризику, - пише він, - це не чергувати недовірливий червоний і занадто довірливий синій, а зливати їх у фіолетову умовну поведінку.

«Цей злиття акуратно виражає суть переговорного обміну: дайте мені трохи того, що я хочу (моя червона сторона результатів), і я дам вам деякі з того, що ви хочете (моя синя сторона відносин). Червоний приймає поведінку, синій дає поведінку, а фіолетовий - торгова поведінка, приймаючи під час дачі».

Сила фіолетової поведінки, стверджує він, полягає в тому, що це двосторонній обмін, а не вулиця з одностороннім рухом, і, крім того, має справу з людьми такими, якими вони є, а не так, як ви припускаєте або хочете, щоб вони були. (1998)

13.2 Зосередьтеся на інтересах замість позицій

Протистояти приманці серединної точки

Бажаний метод - бути відкритим щодо того, що цінують обидві сторони, і домовлятися про компроміси, в яких кожна сторона відмовляється від того, що вони цінують найменше. Також корисно з самого початку бути реалістичним щодо прийнятних цифр, а не брати участь у позиційних торгах, в яких кожна сторона змушена поступатися місцем, потроху, протягом тривалого періоду часу.

У своїй насіннєвій книзі 1981, Отримання так, Роджер Фішер і Вільям Урі описують найбільш поширену форму переговорів як вид торгів ви можете брати участь при покупці вживаного автомобіля. Ви можете почати з зайняття позиції в нижньому кінці - скажімо, $4,000. Тим часом, автодилер займає позицію на високому кінці - скажімо, $12,000. Тоді ви обидва продовжуєте аргументувати недійсність позиції іншого («$4,000 - це не серйозна пропозиція!») , змінюючи свої позиції по крупицях, поки, нарешті, ви не оселитеся на прийнятній середній точці $8,000. За словами Фішера і Урі, такий вид переговорів, відомий як позиційний торг, змушує людей займати позиції і захищати їх:

У позиційному торгу ви намагаєтеся поліпшити шанс того, що будь-яке досягнуте врегулювання є сприятливим для вас, починаючи з крайньої позиції, наполегливо тримаючись за неї, обманюючи іншу сторону щодо ваших справжніх поглядів, і роблячи невеликі поступки лише в міру необхідності, щоб вести переговори. Те ж саме стосується і іншої сторони. Кожен з цих факторів, як правило, перешкоджає швидкому досягненню врегулювання. Чим більш екстремальні позиції відкриття і чим менші поступки, тим більше часу і зусиль знадобиться, щоб з'ясувати, чи можлива угода. (2011)

Проблема цього типу переговорів полягає в тому, що він створює конкурс заповітів, які можуть назавжди пошкодити відносини:

Кожен учасник переговорів стверджує, що він буде і не буде робити. Завдання спільної розробки прийнятного рішення має тенденцію перетворюватися в бій. Кожна сторона намагається через явну силу волі змусити іншу змінити своє становище... Гнів і обурення часто призводять до того, що одна сторона бачить себе схиляючись до жорсткої волі іншої, тоді як її власні законні проблеми залишаються невирішеними. Позиційний торг таким чином напружує і іноді руйнує відносини між сторонами. Комерційні підприємства, які роками займаються спільною діяльністю, можуть розлучитися з компанією. Сусіди можуть перестати говорити один з одним. Гіркі почуття, породжені однією такою зустріччю, можуть тривати все життя. (Фішер і Урі)

Оскільки час - це гроші, позиційні торги також дорогі, оскільки це збільшує кількість рішень, які повинен прийняти переговорник, наприклад, «що запропонувати, що відхилити, і скільки поступки зробити». Труднощі, пов'язані з прийняттям такої кількості рішень, полегшують сторонам взагалі затримку прийняття будь-якого рішення:

Прийняття рішень є складним і трудомістким у кращому випадку. Там, де кожне рішення передбачає не тільки поступливість іншій стороні, але, ймовірно, буде виробляти тиск, щоб поступитися далі, переговорник має мало стимулів рухатися швидко. Перетягування ніг, погроза вийти, кам'яна огорожа та інша подібна тактика стають звичною справою. Всі вони збільшують час і витрати на досягнення згоди, а також ризик того, що жодна згода не буде досягнута взагалі. (Фішер і Урі)

Ефективні учасники переговорів уникають позиційних торгів будь-якою ціною. Замість того, щоб створювати ситуацію «я проти вас», учасники переговорів повинні спробувати те, що Фішер і Урі називають принциповими переговорами, які засновані на чотирьох основних моментах:

• Люди: Відокремте людей від проблеми.
• Інтереси: орієнтація на інтереси, а не на позиції.
• Параметри: Створіть різноманітні можливості, перш ніж вирішувати, що робити.
• Критерії: Наполягайте на тому, щоб результат базувався на якомусь об'єктивному стандарті. (Фішер і Урі)

Перший пункт, відокремлюючи людей від проблеми, фокусується на знятті емоцій з переговорного процесу. Другий момент зосереджується на тому, що ніщо не обертає емоції, як прийняття та захист позиції. Відмовляючись від позицій та зосередившись на інтересах, сторони, що беруть участь у переговорах, почнуть бачити себе співробітниками, намагаючись вирішити проблему разом. Це, в свою чергу, полегшує мозковий штурм списку можливостей, які потім можна оцінити на основі об'єктивних стандартів, узгоджених усіма сторонами.

Також корисно думати з точки зору того, що цінують сторони переговорів. Якщо інша сторона цінує щось високо, а ви цього не робите, це ідеальна річ, щоб торгувати на щось інше, що цінне для вас, а не стільки для іншої сторони. Цей конструктивний підхід допомагає запобігти виникненню перешкод, які виникають, коли ви припускаєте, що віддавати що-небудь, навіть якщо ви цього не оцінили, є втратою. Відкритість щодо того, що ви цінуєте на початку переговорів, може заощадити багато часу, допомагаючи швидше досягти значущої торгівлі. Деякі можуть стверджувати, що ви не хочете «показувати свої картки» занадто рано, але в принципових переговорах, в яких всі сторони зосереджені на досягненні найкращого можливого результату замість того, щоб просто бити іншу сторону, покласти всі наші карти на стіл працює дуже добре.

13.3 Торг на основі інформації

Принципові переговори, як описано Фішером і Урі, частково є вправою в вивченні вашого партнера по переговорах. Але ви також повинні чітко розуміти власні мотивації та свій особистий стиль торгу. Чим більше ви знаєте про себе та свого партнера по переговорах, тим більше варіантів у вас є, коли торг розгортається. У торгу на користь: Стратегії переговорів для розумних людей, Річард Шелл стверджує проти існування будь-якої, універсальної техніки для закриття угоди:

Досвідчені учасники переговорів знають, що існує занадто багато ситуаційних та особистих змінних, щоб єдина стратегія працювала у всіх випадках. Щоб стати більш ефективним, потрібно вийти за рамки простих переговорних ідей... Вам потрібно протистояти вашим тривогам, прийняти той факт, що немає двох учасників переговорів і ситуацій однакові, і навчитися адаптуватися до цих відмінностей реалістично і розумно - зберігаючи свою етику та самоповагу... Багато людей, природно, пристосовані та співпрацюють; інші в основному конкурентоспроможні; деякі однаково ефективні, використовуючи будь-який підхід. Але є лише одна правда про успішний стиль торгу: щоб бути хорошим, ви повинні навчитися бути собою за столом торгів. Трюки та стратагеми, які не відчувають себе комфортно, не працюватимуть. Крім того, поки ви турбуєтеся про вашу наступну тактику, інша сторона роздає життєво важливі підказки та інформацію, яку вам не вистачає. Щоб добре домовлятися, не потрібно бути хитрим. Але це допомагає бути насторожливим і розсудливим. Найкращі учасники переговорів грають прямо, задають багато питань, уважно слухають і концентруються на тому, що вони та інша сторона намагаються досягти за столом переговорів. (2006, xvii-xviii)

Вести переговори як агент ФБР

У переговорах з високими ставками, що проводяться ФБР заручниками переговорів, методи, що демонструють розуміння емоційних потреб захоплень, можуть стати ключем до успішного вирішення. Ця стаття давнього агента ФБР Кріс Восс включає деякі поради, які також можуть бути корисними в більш мирських переговорах ділового світу: http://time.com/4326364/negotiation-tactics/. Восс рекомендує такі тактики:

• Повторюйте слова людям, з якими ви ведете переговори, щоб вони відчували, що ви слухаєте і мали з ними взаємозв'язок.
• Проявіть співпереживання, кажучи такі речі, як «Звучить так, ніби ви стурбовані...»
• Створіть спосіб, щоб людина сказала «ні», що змушує людину почувати себе в безпеці, а не «так», що може змусити когось почуватися загнаним у кут. Наприклад, питання, на кшталт: «Зараз поганий час розмовляти?» і «Ви відмовилися від цього проекту?»
• Говоріть таким чином, щоб спонукати людей сказати «Так, це правильно», що показує, що вони бачать, що ви їх розумієте. (2016)

Після того, як вони з'ясували власні упередження в переговорному процесі, ефективні учасники переговорів звертають свою увагу на вивчення своїх партнерів по переговорах та адаптації у відповідь на те, що вони дізналися. Іншими словами, ефективні учасники переговорів працюють в живому порядку, залишаючись гнучкими і тримаючи очі відкритими для нової інформації, яка може змінити їх підхід у переговорній кімнаті. Підхід Шелла до торгу, який він називає інформаційним торгом, використовує цей живий порядок розуміння мінливої природи людських взаємодій. Його підхід зосереджений на трьох основних аспектах переговорів:

Тверде планування та підготовка перед початком, уважне прослуховування, щоб ви могли дізнатися, чого насправді хоче інша сторона, і відвідуючи «сигнали», які інша сторона посилає через свою поведінку, як тільки торг розпочнеться. Як випливає з назви, торг на основі інформації передбачає отримання якомога більше надійних знань про ситуацію та іншу сторону, наскільки це можливо... Інформаційний торг - це «скептична школа» переговорів. Він розглядає кожну ситуацію і людину, з якою ви стикаєтеся, як унікальні. Це застерігає від надмірно впевнених припущень про те, що хочуть інші або що може мотивувати їх. І він підкреслює «ситуативні стратегії», адаптовані до фактів кожного випадку, а не єдиної, єдиної формули. (2006, xviii-xix)

Інформаційний торг корисний у всіх видах переговорів, допомагаючи заспокоїти суперечників навіть в самих спірних ситуаціях. Перший етап процесу - ретельне дослідження турбот всіх сторін. Роберт Зорн пояснює: «Дослідження стає основою торгів на основі інформації». Наприклад, під час переговорів про шкільну дошкоду/профспілку корисно почати зі збору достовірної інформації про зарплати. За словами Зорна:

Дослідження повинні показати історичні тенденції підвищення заробітної плати, а також те, як ці зарплати оцінюються на порівняльній основі до аналогічних шкільних округів. Ця інформація може бути зібрана у відсотках або доларах, за зарплатами, виплаченими на конкретних посадах, або за зарплатою у відсотках від бюджету протягом багатьох років та порівнянністю із зарплатами в інших шкільних округах з подібними фіскальними ресурсами та подібними демографічними показниками...

Ідея полягає в тому, щоб зібрати достатньо інформації, щоб більшість людей, які дивляться на інформацію, прийдуть до того ж або подібного висновку щодо того, де зарплати повинні або можуть йти в новій угоді. Таким чином, торг керується інформацією, а не тим, що хоче та чи інша сторона, незалежно від того, що показує інформація.

Цей стиль торгу ґрунтується на припущенні, що освічені особи, які дивляться на одну і ту ж інформацію, прийдуть до однакових або схожих висновків. Очевидно, що це відбувається не кожного разу. У випадках, коли це не так, і питання повинні йти до медіації, вся зібрана інформація надзвичайно корисна для представлення своєї справи посереднику. Посередник також використовуватиме цю інформацію, щоб спробувати змусити сторони сказати «так» елементу на основі фактичних даних, а не емоцій або того, що хоче одна сторона. (н.д.)

13.4 Обійми силу емоцій

Для багатьох людей перспектива переговорів може породжувати хвилю тривоги та інших негативних емоцій. Отже, добре мати на увазі, що розробка угоди з іншою людиною також може викликати позитивні емоції, особливо якщо ви в змозі

• Дивіться переговори як шанс побудувати відносини
• Прагніть мати співпереживання до вечірки з іншого боку столу
• Уникайте особистого образу над природним дати і приймати переговори

Дійсно, багато досвідчених інженерів виявляють, що добре проведені переговори призводять до глибоких, довірчих відносин, які тривають протягом усієї кар'єри.

Тим не менш, багато людей борються з негативними емоціями - страхом, гнівом, підозрою, ревнощами, жалем, образами та презирством - коли беруть участь у переговорах. General Motors прийняв цей факт до уваги, коли він запустив свій підрозділ «Сатурн» в 1990-х, відкривши дилерські центри, які дотримуються суворої політики «не торгуватися». Що, плюс «відсутність середовища продажів високого тиску і високий рівень задоволеності клієнтів сприяли почуттю лояльності до бренду серед клієнтів Saturn» (Wharton School 2009). Вперше в Сполучених Штатах можна було зайти в дилерський центр і купити автомобіль без необхідності домовлятися. Для деяких це відчувалося як величезне полегшення.

Звичайно, уникнення переговорів не є реалістичним варіантом у всіх аспектах життя. Але можна мінімізувати негативні емоції, ретельно підготувавшись до будь-яких переговорів, а натомість зосередившись на позитивних емоціях. У своїй книзі «Поза розумом: Використання емоцій під час переговорів» Роджер Фішер та Даніель Шапіро представляють стратегію використання позитивних емоцій як інструменту переговорів. Вони стверджують, що неможливо оцінити та відповісти на кожну емоцію, яка виникає серед різних сторін у переговорах. Натомість вони рекомендують зосередитись на основних проблемах, які психологи говорять нам, породжують емоції у більшості людей.

За словами Фішера та Шапіро, основними проблемами є «людські бажання, які важливі майже для всіх практично на всіх переговорах. Вони часто негласні, але не менш реальні, ніж наші відчутні інтереси. Навіть досвідчені учасники переговорів часто не знають про багато способів, якими ці проблеми мотивують свої рішення» (2005, 14). Фішер і Шапіро зосереджуються на наступних п'яти основних проблемах:

• Вдячність —бажання відчувати себе визнаним і шанованим
• Приналежність - бажання належати та мати соціальну близькість з іншими
• Автономія — бажання приймати власні рішення
• Статус - прагнення підтримувати почуття важливості щодо інших, що є доречним і визнаним
• Роль —бажання відігравати повноцінну і важливу роль в ситуації

Вони описують п'ять основних проблем у таблиці 13-1.

Таблиця 13-1: П'ять основних проблем, які впливають на всіх в переговорах (Джерело: Поза розумом: Використання емоцій під час переговорів, Роджер Фішер та Даніель Шапіро, Таблиця 3, стор. 17.)

Гендер та переговори

На конференції Wharton School, присвяченій жінкам у бізнесі, група досвідчених жінок-професіоналів в бізнесі обговорила гендерні відмінності в стратегіях переговорів та ефективності. Вони погодилися, що оскільки жінки, як правило, кращі слухачі, ніж чоловіки, вони мають яскраво виражену перевагу в багатьох переговорах. Однак, оскільки вони, як правило, недооцінюють власну цінність у ситуації, вони часто не можуть успішно вести переговори від свого імені. Ознайомитися з підсумками дискусії конференції можна за посиланням: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/women-and-negotiation-are-there-really-gender-differences/. У цій статті розглядаються відмінності в тому, як чоловіки та жінки ведуть переговори, з пропозиціями щодо того, як кожна стать може вчитися у іншого: http://work.chron.com/can-gender-affect-negotiation-5771.html.

Емоційний інтелект

Чим вище ваш рівень емоційного інтелекту, тим більший успіх у вас буде в управлінні емоціями під час переговорів. Знайдіть хвилинку, щоб перечитати розділ про емоційний інтелект (вміння розпізнавати власні почуття і почуття інших) в Уроці 5.

Книга Фішера та Шапіро включає главу про кожну основну проблему, з великою кількістю порад щодо того, як їх використовувати для стимулювання позитивних емоцій, таких як ентузіазм, щастя та надія, що, в свою чергу, може зробити людей більш схильними до співпраці, більш творчими та більш схильними довіряти один одному.

У більшості випадків зосередження уваги на основних проблемах буде тримати розмову рухатися до успішного вирішення. Однак ви повинні бути готові до сили негативних емоцій, які, за словами Фішера та Шапіро, можуть мати такі шкідливі наслідки:

• тунельний зір: Неможливість прийняти всю ситуацію, в якій «фокус вашої уваги звужується і все, що ви усвідомлюєте, - це ваші сильні емоції» (147).
• поведінка повністю контролюється емоціями: «Коли ваші емоції загострюються, ви ризикуєте діяти так, як ви пошкодуєте... Сильні емоції повідомляють нам, що занепокоєння, ймовірно, не зустрічається, і вони гримлять нас, щоб спробувати задовольнити це занепокоєння зараз» (147-155).
• однаково розлючений партнер по переговорах: «Ваш гнів може стимулювати гнів іншої людини, так само, як їх гнів може бути легко «спійманий» вами. Сильні негативні емоції схожі на сніжну кулю, що скочується з гірки. Вони стають більшими, коли катаються» (147).

Секрет управління негативними емоціями полягає, перш за все, в усвідомленні їх. Фішер і Шапіро рекомендують приймати свою емоційну температуру протягом переговорів, «щоб зловити ваші емоції, перш ніж вони переповнюють вашу здатність діяти мудро» (147). Вони пропонують ряд пропозицій щодо заспокоєння, включаючи глибоке дихання, тимчасову зміну предмета або швидку перерву, яка дозволяє вийти з кімнати. Після того, як переговори закінчилися, спробуйте витратити час, щоб оцінити, як ваші основні проблеми та основні проблеми вашого партнера по переговорах стимулювали негативні емоції в першу чергу.

13.5 Коли світи стикаються

Міжкультурні питання можуть додати складності будь-яким переговорам. Наприклад, люди з різних культур можуть мати різні стилі розмови або суперечливі ідеї щодо важливості пунктуальності. Вони можуть навіть підійти до переговорів з абсолютно різним розумінням загальної мети переговорів в першу чергу. «Для виробників угод з деяких культур метою ділових переговорів, перш за все, є підписаний договір між сторонами. Інші культури схильні вважати, що метою переговорів є не підписаний контракт, а створення відносин між двома сторонами» (Salacuse 2004).

У багатьох культурах збереження обличчя - або уникнення принижень - є важливою проблемою в будь-яких переговорах. У такому випадку може знадобитися домовитися про компроміс, в якому одна сторона, здається, погодилася на важливі поступки. У деяких культурах також виникає питання статусу. Сторони приймуть лише переговори з кимось, хто сприймається рівним для себе статусом. Ця веб-сторінка пропонує кілька корисних порад щодо збереження обличчя в азіатських культурах: https://www.tripsavvy.com/saving-face-and-losing-face-1458303.

Ця корисна стаття пояснює десять способів, які культура може вплинути на переговори: http://iveybusinessjournal.com/publication/negotiating-the-top-ten-ways-that-culture-can-affect-your-negotiation/. Ця стаття з Harvard Business Review містить п'ять правил для ведення переговорів з кимось з іншої культури: https://hbr.org/2015/12/getting-to-si-ja-oui-hai-and-da.

Думки досвідченого учасника переговорів

Брайан Прайс - випускник програми магістра інженерії в галузі професійної практики Університету Вісконсіна (попередник програми MEM), колишній головний інженер енергетичних поїздів Harley-Davidson та ад'юнкт-професор програми UW Master of Engineering in Engineering in Engineering Systems. У розмові з авторами він поділився таким прикладом непорозумінь, які можуть виникнути при переговорах між культурами:

Мій досвід ведення переговорів у Кореї був просвітницьким. Неввічливо говорити «ні» в Кореї. Вважається дуже тупим і грубим. Під час переговорів я можу сказати щось на кшталт «Чи можемо ми погодитися на затримку доставки на два тижні?» Корейські учасники переговорів призупинили б, а потім сказали «ммм... так». Я думав, що ми щойно домовилися про затримку, але ми цього не зробили. Корейські учасники переговорів мали на увазі: «Я чую, що ви говорите. Я не збираюся говорити ні і бути грубим, але я не згоден з вашою пропозицією». У той час я не підхопив тонкі сигнали паузи і значення єдиного «так». Якщо вони погодилися на щось, це було визнано подвійним так, сказано чітко і без вагань - «Так, так». Мені знадобилося кілька непорозумінь протягом декількох місяців, щоб вирішити це. Така культурна плутанина може бути посилена лінгвістичною примхою, в якій японці та корейці відповідають на негативні запитання позитивною відповіддю, як описано на цій веб-сторінці: http://en.rocketnews24.com/2016/01/23/when-yes-means-no-the-japanese-language-quirk-that-trips-every-english-speaker-up/.

13.6 Етика та переговори

Як так запам'ятовується сказав Стен Лі, творець Людини-павука, «З великою силою приходить велика відповідальність». Коли ви відточуєте свої навички ведення переговорів, ви берете на себе моральний тягар гарантування того, що ви не використовуєте свої навички, щоб змусити когось потрапити в погану ситуацію. Ви також повинні враховувати більше блага, тобто питання, які лежать поза вашими безпосередніми інтересами або інтересами ваших організацій, і думати про те, що найкраще для суспільства в цілому.

Щоб допомогти оцінити етику будь-якої ситуації, програма Гарвардської школи права з переговорів пропонує задати собі п'ять питань:

• Принцип переговорів 1. Взаємність: Чи хотів би я, щоб інші ставилися до мене чи когось із близьких до мене таким чином?
• Принцип переговорів 2. Публічність: Чи було б мені комфортно, якби мої дії були повністю і справедливо описані в газеті?
• Принцип переговорів 3. Довірений друг: Чи було б мені зручно говорити своєму найкращому другові, чоловікові чи дітям, що я роблю?
• Принцип переговорів 4. Універсальність: Чи порадив би я комусь іншому в моїй ситуації діяти таким чином?
• Принцип переговорів 5. Спадщина: Чи відображає ця дія, як я хочу, щоб мене знали і пам'ятали? (Уілер 2017)

Якщо ви можете відповісти так на всі п'ять питань, то ви, ймовірно, можете припустити, що ви ведете етичні і почесні переговори.

Але майте на увазі, що в деяких ситуаціях етичне рішення може насправді не бути законним. Наприклад, юристи можуть сприймати моральну перевагу позиції своїх опонентів, але бути юридично зобов'язаними діяти тільки в інтересах своїх клієнтів. Однією з особливих проблем є різні закони та етичні стандарти у всьому світі. Для міжнародних компаній це може бути складною сферою.

В кінцевому рахунку, потрібно слідувати власному моральному компасу. Ви завжди повинні залишатися в межах закону, але також гарантувати, що ваші особисті етичні стандарти не будуть порушені через переговорний процес. Якщо ви опинилися в ситуації, в якій ваші етичні та юридичні зобов'язання є каламутними, зверніться за порадою до більш досвідченого професіонала у вашій галузі. Ви також повинні ознайомитися з Кодексом етики для інженерів, опублікованим Національним товариством професійних інженерів, який доступний тут: https://www.nspe.org/sites/default/files/resources/pdfs/Ethics/CodeofEthics/Code-2007-July.pdf.

Для більш глибокого обговорення етики та торгів ознайомтеся з главою 11 книги Річарда Шелла «Торг за перевагу». Серед багатьох корисних ідей він включає деякі пропозиції щодо того, що робити, коли ви стикаєтеся з неетичною тактикою від ваших партнерів по переговорах.

Ведення переговорів у добросовісності та

Роберт Меррілл, старший бізнес-аналітик UW-Madison та досвідчений менеджер проекту, витратив багато часу на читання та роздуми про тактику переговорів. У його роботі з управління проектами це було важливо, каже він, оскільки «багато проектів живуть або вмирають від того, як вони справляються з конфліктами, а це означає, що переговори - це справді мистецтво вирішення розбіжностей» (чол. com., 19 червня 2018 р.).

Однією з найважливіших частин переговорів є пам'ятати, що більшість людей ведуть переговори добросовісно, але деякі люди регулярно ведуть переговори недобросовісно. Особливо це стосується людей з темними тріадними особистостями - тобто особистостями, відзначеними нарцисизмом, відсутністю емпатії (психопатії) та макіавеллізмом або бажанням маніпулювати іншими (Whitbourne 2013).

Ось що Merrill має сказати на цю тему:

Більшу частину часу переговори - це не конкуренція, але іноді, але коли ви маєте справу з особистістю темної тріади, це абсолютно так. Таких людей приваблює влада, і вони, як правило, хоча б на час піднімаються організаційними сходами, тому що вони «роблять справи» і мають спосіб розвантажити свої невдачі і уникнути супутньої шкоди.

З іншого боку, лише тому, що невеликий відсоток населення є психопатом, не означає, що всі є. Тому не реагуйте на кожен агресивний запит переговорів збройними фактами, розглядаючи переговори як до форми бою. Іншими словами, припустимо, що люди за столом ведуть переговори добросовісно.

Але коли ви перевіряєте, що ви сидите навпроти того, хто не піклується, якщо ви даєте обіцянку, яку ваша команда не може виконати, що спалить їх і пошкодить вашу репутацію в процесі, ви повинні вести себе зовсім інакше. Перевірте підтримку своїх союзників. Маршала ваші факти. Отримайте свій найглибший колодязь безумовного позитивного поваги - інша людина теж є людською душею, і ви не уявляєте, як вони потрапили туди, де вони знаходяться. Потім проверніть свої межі та співпереживання до 10 і пробирайтеся.

Щоб підготуватися до такої ситуації, пропоную прочитати «Ніколи не розділяйте різницю» Кріса Восса. (чол. комм., 19 червня 2018 р.)

13.7 Вирішення спорів

Як керівник проекту, вам часто доведеться марширувати свої навички ведення переговорів, щоб вирішити суперечки між зацікавленими сторонами. Більшість суперечок - це невеликі справи, які люди можуть вирішувати між собою. На іншому кінці спектру знаходяться складні та високозаряджені юридичні спори, які потребують роботи юристів, спеціально підготовлених в галузі права вирішення спорів. Сподіваємось, ваш досвід буде обмежений першим, але як керівник проекту ви повинні бути принаймні знайомі з наступними термінами:

• вирішення спорів: «Процес вирішення розбіжностей між двома або більше сторонами або групами» (Бізнес-словник).
• арбітраж: Метод вирішення спорів, в якому сторони спору погоджуються дозволити нейтральній третій стороні прийняти остаточне рішення. Ця стаття пояснює багато питань, пов'язаних з арбітражем: http://www.mediate.com/articles/grant.cfm.
• побудова консенсусу: «Процес вирішення конфліктів, який використовується головним чином для врегулювання складних, багатопартійних суперечок» (Burgess and Spangler 2003).
• посередництво: Процес вирішення спорів, в якому нейтральна третя сторона допомагає «суперечникам прийти до консенсусу самостійно» (Програма переговорів: Гарвардська школа права 2018).

Уникнути суперечок в першу чергу можна, виконавши наступне:

• Переконайтеся, що всі договори, плани, пропозиції та інші документи чітко написані та зрозумілі.
• Переконайтеся, що ваші процеси прийняття рішень максимально прозорі. Наприклад, у будівництві корисно мати чіткий процес для замовлень на зміну, тому немає ніякої невизначеності щодо того, чому член команди витратив стільки грошей або чому вони думали, що мають повноваження робити це в першу чергу.

Змусити всіх погодитися

Побудова консенсусу, яка широко використовується для вирішення складних екологічних та публічних суперечок, є «корисним, коли кілька сторін беруть участь у складному спорі чи конфлікті. Цей процес дозволяє різним зацікавленим сторонам (сторонам, зацікавленим у проблемі чи питанні) працювати разом над розробкою взаємоприйнятного рішення» (Burgess and Spangler 2003). Створення консенсусу підкреслює роботу над рішенням, з яким кожен може жити. Це, як правило, займає багато часу і не працює для кожного типу проблем, але це може призвести до задоволення довгострокових рішень, здавалося б, труднорозв'язних проблем.

Побудова консенсусу особливо ефективна, коли

• Проблема не чітко визначена, або суперечки не згодні з визначенням
• Дискутанти мають дуже різні інтереси і все ж взаємопов'язані між собою певним чином. Це часто буває в суперечках, пов'язаних з природними ресурсами.
• Попередні спроби вирішити проблему, можливо, шляхом нав'язування рішення, виявилися безрезультатними.

Докладніше про формування консенсусу див. нижче:

• Вступ до теми, опублікований Консорціумом інформації про конфлікт в Університеті Колорадо, Боулдер: http://www.beyondintractability.org/essay/consensus-building
• Приклади побудови консенсусу у всьому світі, опубліковані Інститутом побудови консенсусу, некомерційною організацією, яка займається наданням допомоги людям у співпраці для вирішення складних проблем: https://www.cbi.org/resources/

~Практичні поради

• Залишайтеся зосередженими: Для кожної переговорів майте на увазі чіткі, конкретні цілі, які зосереджені на успіху проекту.
• Шукайте способи перетворити конкурентні переговори на спільне прагнення до цілей проекту: Зосередьтеся на варіантах, які створюють чітку, спільну мету з загальними наслідками та мотивацією до спільної роботи. Наприклад, ви можете створити спільний фонд заохочення для своєчасного завершення проекту за бюджетом.
• Будьте партнером по переговорам, якого ви хочете мати: Пам'ятайте, що кожен переговори - це взаємодія з партнером, з яким вам потрібно мати конструктивні поточні відносини. Покладання партнера проекту в неможливу прив'язку може поставити під загрозу успіх проекту.
• Використовуйте вправи на уважність для управління тривогою, пов'язаною з переговорами: Цілком нормально відчувати занепокоєння під час переговорів. Просто визнаючи собі, що ви відчуваєте себе незручно, може пройти довгий шлях до зменшення наслідків вашої тривоги. У цій статті описано кілька класичних заспокійливих прийомів: https://www.everyday-mindfulness.org/3-quick-mindfulness-practices-to-overcome-worry-anxiety-and-panic/.
• Будьте щирими і проявляйте повагу: Багато досліджень підкреслюють важливість чесності та щирості в будь-яких переговорах. До і під час переговорів прагніть зрозуміти і проявити повагу до інтересів іншої сторони.
• Переконайтеся, що ви знаєте, чого хочете: Перш ніж йти до переговорів, уточніть, що для вас важливо і чому це важливо.
• Зрозумійте альтернативи, які ви хотіли б прийняти: Замість того, щоб думати з точки зору нижньої лінії, або «піти» - тобто питання, яке змусить вас піти від переговорів - подумайте з точки зору найкращої альтернативи узгодженій угоді, або BATNA, як пояснено тут: http://www.negotiationtraining.com.a...t-best-option/. Наявність чітко визначеної BATNA допоможе вам зрозуміти ваші варіанти, якщо ваші переговори не вдаються.
• Використовуйте час переговорів з розумом: проявіть повагу до інших сторін у переговорах, оцінюючи свій час. Дайте зрозуміти, що мета процесу - прийти до згоди і не продовжувати переговори нескінченно.
• Не дозволяйте декільком варіантам знижувати вашу ефективність як учасника переговорів: Ви можете подумати, що наявність декількох пропозицій на столі переговорів дає вам більше важелів, але дослідження свідчать про інше. Чому? «У деяких випадках наявність декількох низьких пропозицій змушувало людей занижувати цінність того, що вони продавали... гальмуючи їх здатність триматися за кращу угоду». На відміну від цього, «маючи одну сильну пропозицію на столі, а не багато небажаних пропозицій може прищепити почуття влади та впевненості та дозволити сміливіші стратегії переговорів» (Harvard Business Review 2017).
• Вживайте заходів, щоб вийти з тупика: Якщо ви виявите, що переговори шліфуються до зупинки, спробуйте кілька варіантів відклеювання, як описано тут: https://oluchinwaiwu.wordpress.com/2009/10/01/five-ways-of-resolving-an-apparent-deadlock-in-a-negotiation/ і тут: https://www.cedr.com/solve/advice/?p=9.
• Не бійтеся нічого сказати: мовчання - це надзвичайно ефективна техніка ведення переговорів. Це змушує іншу сторону заповнювати порожній розмовний простір, часто йдучи на несподівані поступки. Такі тактики жорсткого м'яча зазвичай не бажані, оскільки вони можуть завдати непоправної шкоди відносинам між сторонами переговорів. Але в залежності від ситуації і тяжкості переговорів іноді вони необхідні.
• Пройдіть милю у взутті вашого партнера по переговорах: Ви завжди отримаєте кращі результати в переговорах, якщо зможете докласти зусиль, щоб зрозуміти точку зору кожного. Найпростіший спосіб зробити це просто говорити з вашим протилежним номером в переговорах про те, чого він або вона сподівається досягти. У переговорах з високими ставками, в яких беруть участь багато людей, консультанти іноді просять учасників провести день у рольових іграх - виділяючи частину людей за столом від них. Це змушує всіх учасників інтерналізувати інші перспективи, ніж власні.
• Подумайте про те, що ви дізналися: Подумайте про кожен досвід переговорів і використовуйте те, що ви дізнаєтеся в майбутніх переговорах.

~Резюме

• Необхідність переговорів, або врегулювання розбіжностей - це факт людського життя. Переговори - це не конкуренція. Не повинно бути тих, хто програв. Ніхто не отримує все, що хоче в успішних переговорах, але кожен отримує щось. Мабуть, найголовніше, що грамотно проведені переговори гарантують, що сторони зможуть продовжувати спільну роботу в майбутньому.
• У своїй насіннєвій книзі 1981 року, Отримання так, Роджер Фішер та Вільям Урі рекомендують зосередитися на інтересах у переговорах, замість того, щоб робити ставки на позиції, які ви потім повинні захищати. Замість того, щоб створювати ситуацію «я проти вас», Фішер і Урі виступають за метод, який називається принциповими переговорами.
• Чим більше ви знаєте про себе та свого партнера по переговорах, тим більше варіантів у вас є, коли торг розгортається. У «Торг за перевагу: Стратегії переговорів для розумних людей» Річард Шелл рекомендує підхід, який він називає торгом на основі інформації, який передбачає ретельну підготовку та прослуховування та розуміння того, що кожен переговори є унікальним.
• Добре проведені переговори можуть призвести до тривалих, довірчих відносин, які можуть підтримати вашу кар'єру. Щоб уникнути негативних емоцій, готуйтеся до кожного переговорів ретельно, і намагайтеся зосередитися на позитивних емоціях. У своїй книзі «Поза розумом: Використання емоцій під час переговорів» Роджер Фішер та Даніель Шапіро рекомендують зосередитись на основних проблемах, які психологи говорять нам, породжують емоції у більшості людей.
• Міжкультурні питання можуть додати складності будь-яким переговорам. Наприклад, у багатьох культурах збереження обличчя - або уникнення принижень - є важливою проблемою в будь-яких переговорах. У такому випадку може знадобитися домовитися про компроміс, в якому протилежна сторона, здається, погодилася на важливі поступки.
• Коли ви відточуєте свої навички ведення переговорів, ви берете на себе моральний тягар гарантування того, що ви не використовуєте свої навички, щоб змусити когось потрапити в погану ситуацію. Ви також повинні враховувати більше блага, тобто питання, які лежать поза вашими безпосередніми інтересами або інтересами ваших організацій, і думати про те, що найкраще для суспільства в цілому.
• Як керівник проекту, вам часто доведеться марширувати свої навички ведення переговорів для вирішення суперечок між зацікавленими сторонами. Інструменти вирішення спорів включають арбітраж, формування консенсусу, вирішення спорів та медіацію.

~Глосарій

• арбітраж —Метод вирішення спорів, при якому сторони спору погоджуються дозволити нейтральній третій стороні прийняти остаточне рішення.
• побудова консенсусу: «Процес вирішення конфліктів, який використовується головним чином для врегулювання складних, багатопартійних суперечок» (Burgess and Spangler 2003).
• Основні проблеми - За словами Роджера Фішера та Даніеля Шапіро, «людські бажання, які важливі майже для всіх практично на всіх переговорах. Вони часто негласні, але не менш реальні, ніж наші матеріальні інтереси» (2005, 14). Фішер та Шапіро зосереджуються на наступних п'яти основних проблемах: оцінка, приналежність, автономія, статус та роль.
• вирішення спорів —« процес вирішення розбіжностей між двома або більше сторонами або групами» (Бізнес-словник n.d.).
• інформація - торг на основі - Ефективний тип переговорів, описаний Річардом Шелл у своїй книзі «Торг за перевагу», яка зосереджена на «трьох основних аспектах переговорів: тверде планування та підготовка перед початком роботи, ретельне прослуховування, щоб ви могли дізнатися чого насправді хоче інша сторона, і відвідуючи «сигнали» інша сторона посилає через свою поведінку, як тільки торг почнеться» (Shell 2006, xviii-xix).
• посередництво —Процес вирішення спорів, в якому нейтральна третя сторона допомагає «суперечникам прийти до консенсусу самостійно» (Програма переговорів: Гарвардська школа права 2018).
• переговори —Обговорення з метою досягнення згоди, яка помірно задовольняє обидві сторони. Ніхто не отримує все, що хоче в успішних переговорах, але кожен отримує щось. Мабуть, найголовніше, що грамотно проведені переговори гарантують, що сторони зможуть продовжувати спільну роботу в майбутньому.
• позиційний торг —неефективна форма переговорів, в якій протиборчі сторони займають позиції та захищають їх, роблячи лише невеликі поступки, коли змушені це робити.

~Посилання

Берджесс, Хайді та Бред Спанглер. 2003 рік. «Побудова консенсусу». Поза нерозв'язністю. Вересень. http://www.beyondintractability.org/...ensus-building.

Бізнес-словник. н.д. «Вирішення спорів». Бізнес-словник. Доступ до 15 червня 2018 року. http://www.businessdictionary.com/de...esolution.html.

Фішер, Роджер та Даніель Шапіро. 2005 рік. Поза розумом: Використання емоцій під час переговорів. Нью-Йорк: Книги про пінгвінів.

Фішер, Роджер та Вільям Урі. 2011 рік. Як дістатися до Так: Переговори про угоду без здачі, оновлене та переглянуте видання. Під редакцією Брюса Паттона. Нью-Йорк: Книги про пінгвінів.

Гарвардський бізнес-огляд. 2017 рік. «Переговори: у вас може бути занадто багато варіантів». Гарвардський бізнес-огляд, вересень-жовтень: 30.

Програма переговорів: Гарвардська школа права. 2018 рік. «Які три основні типи вирішення спорів? Що потрібно знати про медіацію, арбітраж та судові спори». ПОН. 19 квітня. http://www.pon.harvard.edu/daily/dis...nd-litigation/.

Салакуза, Єсвальд W. 2004. «Переговори: Десять найкращих способів, які культура може вплинути на ваші переговори». Бізнес-журнал Ivey, вересень/жовтень. http://iveybusinessjournal.com/publi...r-negotiation/.

Шелл, Г.Річард. 2006 рік. Торг на користь: Стратегії переговорів для розумних людей, переглянуте та оновлене видання. Нью-Йорк: Книги про пінгвінів.

Трапп, Роджер. 1998 рік. «Як отримати те, що ви дійсно хочете». Незалежний, 2 квітня. https://www.independent.co.uk/arts-e...t-1153841.html.

Восс, Кріс. 2016. «5 тактик, щоб виграти переговори, за словами агента ФБР.» Час, 25 травня. http://time.com/4326364/negotiation-tactics/.

Уортонська школа. 2009 рік. «Сатурн: Багатство уроків від невдач». Знання @Wharton. 28 жовтня. http://knowledge.wharton.upenn.edu/a... -від-відмови/.

Уілер, Майкл. 2017. «5 принципів переговорів для підвищення ваших навичок ведення переговорів у ділових ситуаціях: як використовувати принципи, що лежать в основі етики переговорів, щоб створити безпрограшні угоди для вас та вашого колеги з торгів». ПОН. 7 червня. http://www.pon.harvard.edu/daily/neg...n-negotiation/.

Вітборн, Сьюзен Краусс. 2013 рік. «Проливаючи світло на темну тріаду психології». Психологія сьогодні. 26 січня. https://www.psychologytoday.com/us/b...y-s-dark-triad.

Zorn, Robert L. n.d., Інформаційний торг для нового віку. Доступ до 15 червня 2018 року. http://www.aasa.org/SchoolAdministra...e.aspx? ідентифікатор=8034.