1.15: Збираємо все разом

Проблема не в тому, що є проблеми. Проблема очікує інакше і думає, що проблеми є проблемою.

—Теодор Рубін, американський психіатр та автор

Цілі

Прочитавши цю главу, ви зможете

• Перерахуйте деякі нові практики управління проектами на основі перших чотирнадцяти уроків у цій книзі
• Обговоріть ідеї Джеймса Марча про мислення як поет, щоб стати кращим менеджером проектів
• Поясніть різницю між управлінням проектами, керованим подіями та намірами
• Почніть створювати власний план професійного розвитку

Великі ідеї в цьому уроці

• Коли ви дивитеся в майбутнє, майте на увазі, що підхід живого порядку до особистісного розвитку зосереджується на навчанні протягом усього життя, а не на розумінні лише того, що вам потрібно знати, щоб освоїти поточну ситуацію.
• Уміння поета інтерпретувати події, і розповідати іншим людям, що вони означають, надзвичайно корисно в живому порядку, де щодня розгортаються несподівані події, непередбачені навіть самим ретельно побудованим планом проекту.
• Сформулювавши інтерпретацію подій, керівники проектів повинні придумати рішення, кружляючи назад, щоб переглянути своє трактування ситуації в міру необхідності.
• Івент-керований характер управління проектами, який може привернути вашу увагу відразу в десятку різних напрямків, може залишити мало часу і сил для планування і дії на ваші довгострокові кар'єрні цілі. Важливо витратити час, щоб спланувати свій професійний розвиток.

15.1 Переоцінка та план на майбутнє

Цей останній урок - це можливість для вас озирнутися на своє розуміння управління проектами на початку цієї книги; оцінити, як ваші здібності узгоджуються з вашою новою, розширеною концепцією управління проектами; і розробити план включення цих нових ідей та практик у вашу роботу. Іншими словами, це можливість планувати зміни. Короткий список нових практик для читачів цієї книги може включати

• Визнайте, коли підхід геометричного порядку корисний у проекті, і коли найкращий підхід до режиму життя
• Шукайте можливості для впровадження принципів Lean або Agile у свої проекти
• Приймайте рішення щодо нових проектів стосовно загального портфеля проектів вашої організації
• Визначте, що робить конкретний проект успішним, орієнтуючись на визначення цінності замовника, і повідомте про це всім зацікавленим сторонам.
• Обмежте кількість деталей у проектному плані та графіку до суми, необхідної для ефективного керівництва проектною командою
• Будьте готові адаптуватися та імпровізувати в швидко мінливих ситуаціях, а не намагатися дотримуватися плану, який більше не є актуальним
• Використовуйте стратегії моніторингу та контролю, які забезпечують потрібну кількість інформації, орієнтованої на людей, які потребують цієї інформації для прийняття поточних рішень про проект
• Регулярно проводити заходи з огляду проектів та закриття проектів, щоб підтримувати поточні проекти на шляху та зберігати життєво важливу інформацію для майбутніх проектів
• Скористайтеся можливостями навчання, де б вони не виникали протягом всієї вашої кар'єри

Як ви читали протягом усієї цієї книги, це всі важливі та ефективні способи підтримки проектів на шляху і спрямовані до успіху в непередбачуваних, життєвий порядок умов сучасного світу. Сподіваємось, ви вже почали змінювати свій підхід до управління проектами, щоб включити деякі або всі ці практики. Ви також можете сподіватися привести всю вашу організацію до деяких важливих змін, а також. Отже, давайте трохи часу подумаємо про природу змін і розширюють розум можливості нових ідей. Все починається з того, щоб побачити світ по-іншому.

15.2 Технічний керівник проекту як сантехнік і поет

У своєму романі 1984 року Джордж Оруелл описує антиутопічний стан, в якому людська думка контролюється Newspeak, офіційною мовою держави, яку громадяни змушені усиновити. Оскільки Newspeak не вистачає таких слів, як «свобода» і «справедливість», думки про такі речі поступово стають «буквально немислимими, принаймні настільки, наскільки думка залежить від слів... Newspeak був розроблений не для того, щоб розширити, а зменшити діапазон думки, і цій меті побічно сприяло скорочення вибору слів до мінімуму» (Оруелл). Обмежуючи здатність громадян мислити думками, які можуть засмутити нинішній стан справ, уряд здатний перешкодити революції приживатися.

У своєму романі Оруелл робить пункти про природу репресивних політичних держав. Але він також коментує владу будь-якої організації обмежувати те, як її члени думають, контролюючи офіційну термінологію та санкціоновані процедури для досягнення речей. У будь-якій великій організації дати чесну оцінку будь-якій ситуації може бути надзвичайно важко, особливо коли сама організація хоче, щоб ви бачили речі по-іншому. В інтерв'ю Harvard Business Review Джеймс Марч, один із насіннєвих вчених та мислителів організаційної теорії, описує скрутне становище проникливих сучасних менеджерів, які сприймають невизначеність навколо, але змушені тиском організаційного мислення сліпий себе до цієї реальності:

Риторика керівництва вимагає від керівників робити вигляд, що все зрозуміло, що все просто. Часто вони знають, що управлінське життя більш неоднозначне і суперечливе, але не можуть цього сказати. Вони бачать свою роль як звільнення людей від неясностей і невизначеності. Їм потрібен певний спосіб говорити риторику управлінської ясності, визнаючи реальність управлінської плутанини та амбівалентності. (Суд 2006)

У збірці своїх лекцій Джеймс Марч пояснює, що, щоб уникнути такого роду самонав'язаної сліпоти, менеджерам потрібно поєднати свою природну тенденцію сантехніка - тенденцію до нуля проблем і виправити їх - зі сміливим, творчим підходом поета до світу:

Є два основних виміри лідерства: «сантехніка», тобто здатність ефективно застосовувати відомі методи, і «поезія», яка спирається на великі дії та ідентичність лідера та підштовхує його до вивчення несподіваних шляхів, відкриття цікавих смислів та ентузіазму підходити до життя.

Сантехніка керівництва включає в себе стежити за ефективністю організації в повсякденних завданнях, таких як переконатися, що туалети працюють і що є хтось відповісти на телефон. Це вимагає компетентності не тільки на вершині, але і у всіх частинях організації; здатність освоювати контекст (що передбачає, що особи, які демонструють свою компетентність, добре знайомі з тонкощами організації); здатність приймати ініціативи, засновані на делегування та подальші дії; почуття спільності, яке поділяють всі члени організації, які відчувають, що вони «всі в одному човні» і довіряють і допомагають один одному; і, нарешті, ненав'язливий метод координації, при цьому кожна людина розуміє свою роль досить добре, щоб мати можливість інтегруватися в загальний процес і вносити постійні корективи в нього...

Лідерство також вимагає, однак, дарів поета, щоб знайти сенс в дії і зробити життя привабливою. Формулювання та поширення цікавих інтерпретацій дійсності складають основу конструктивних колективних дій... Слова дозволяють нам формувати бачення, а поетична мова завдяки своїй викликає силу дозволяє нам говорити більше, ніж ми знаємо, навчати більше, ніж ми розуміємо. (Березень і Вейль 2005)

Мислення, як поет, відкриває двері до роду особистих змін, які зроблять вас кращим менеджером проекту. У той же час мислення як поет дасть вам можливість надихати на зміни у вашій організації. Як ви побачите в наступному розділі, вміння поета інтерпретувати події і розповідати іншим людям, що вони означають, надзвичайно корисна в живому порядку, де щодня розгортаються несподівані події, непередбачені навіть самим ретельно побудованим планом проекту.

Ви вже думаєте, як поет

Джеймс Марч припустив, що менеджери можуть отримати вигоду від читання поезії, що змушує читачів марширувати свої повноваження тлумачення, шукаючи кілька шарів значення в будь-якому одному слові (Coutu 2006). Але незалежно від того, чи зацікавлені ви в читанні віршів, ви повинні принаймні усвідомлювати, що живий порядок - це в кінцевому рахунку поетична ідея, розроблена французьким філософом Анрі Бергсоном. Коли він вперше вжив цей термін, у своїй книзі «Творча еволюція» Бергсон говорив про художній процес, який зовні виглядає хаотичним, але може виробляти твори надзвичайного порядку і складності (1911 р.). Життєвий порядок - складна ідея, і спочатку червоніти вона навіть не має сенсу. Як можна замовити бути живим? Що це означає? Сподіваємось, після чотирнадцяти уроків у вас є відчуття того, що це означає. Ви, напевно, навіть відчуваєте себе комфортно, використовуючи термін «живий порядок» для виявлення певних явищ у вашому професійному житті. Тобто ви переосмислили два англійські слова - «жити» і «порядок» - і, як наслідок, засвоїли нове розуміння світу. Іншими словами, ви почали думати, як поет.

15.3 Управління проектами на основі подій та намірів

Як інженер, ви, ймовірно, схильні до сантехнічних завдань, пов'язаних з керівництвом. Адже практично за визначенням інженери люблять виправляти речі. І ви можете подумати, що поетська частина рівняння - це щось абсолютно нове для вас. Але робота шведських дослідників Інгалілл Холмберг та Матс Тірструп свідчить про те, що використання навичок інтерпретації поета - тобто, дивлячись на ситуацію та розповідаючи іншим людям, що це означає, - це те, що хороші менеджери роблять щодня. Ви, напевно, маєте більше досвіду в цьому, ніж думаєте.

Холмберг і Тірструп розробили свою теорію при вивченні повсякденного керівництва - тобто рішень та заходів, які займають переважну більшість часу менеджера. В інтерв'ю з менеджерами шведської міжнародної телекомунікаційної компанії TECO вони виявили, що лише 10% проектів були завершені традиційним, геометричним способом, з подіями, що розгортаються за планом. Ще 20% керується менеджером, який бачив себе героїчним за вирішення несподіваних завдань і змушує проект розгортатися так, як планувалося спочатку. Дослідники відзначили, що менеджери особливо любили описувати проект як «історію героїчних подвигів». Вони пояснюють, що

багато менеджерів схильні описувати свої зусилля за цією моделлю. Вони починаються зі складної проблеми (яка, до речі, набагато більше, ніж спочатку очікувалося). Випливає процес, який включає багато складних поворотів. Виникають вузлуваті проблеми, і часом все виглядає похмуро—справді дуже похмуро. Але грамотний менеджер має базовий порядок денний, що складається з ряду етапів, які слід виконати, і кроків, які потрібно зробити. Оглядаючи назад, можна стверджувати, що весь процес пройшов за планом і досягнуто успішного завершення. (54)

Менеджери, які описують свої успіхи таким чином, схильні вважати, що лідерство значною мірою є питанням знання «сьогодні, що потрібно зробити завтра, щоб досягти бажаних результатів» (54). Іншими словами, вони розглядають проекти як орієнтовані на наміри. Вони вважають, що героїчний менеджер з чітко визначеними намірами може зробити все, що завгодно.

Але за словами Холмберга і Тірструпа, менеджери, які розглядають себе в цьому героїчному світлі, обманюють себе, адже переважна більшість часу менеджера витрачається на проблеми, яких ніхто не робив і не міг очікувати. Дослідники називають їх «Ну тоді - що зараз?» ситуацій. Вони стверджують, що майже весь час менеджера витрачається на те, щоб відповісти на це питання - і не тому, що речі були погано сплановані на початку, а тому, що саме так все працює в складній організаційній обстановці. Наскільки героїчно схильні менеджери хотіли б вірити, що їх власні наміри є найпотужнішою силою в будь-якому проекті, насправді проекти майже завжди керовані подіями, а менеджери змушені щодня реагувати на мінливі ситуації. «Або трапляється щось несподіване, або те, що очікувалося, не відбудеться» (58).

Використання квадранта управління часом

Як ви звертаєте вашу увагу з одного «Ну тоді—що зараз?» ситуації в іншу, легко втратити з уваги пріоритети. Зокрема, ви можете не залишити час для масштабного, сенс-мислення, необхідного для підтримки проекту на шляху в довгостроковій перспективі. У 7 звичок високоефективних людей Стівен Кові рекомендує використовувати квадрант управління часом, як показано на малюнку 15-1. Складіть таку діаграму, а потім відстежуйте, як ви проводите свій час, записуючи кожну діяльність у відповідний квадрант (Covey 1989).

Малюнок 15-1: Квадрант управління часом

Люди, як правило, проводять більшу частину свого часу на квадрантах I і III, нехтуючи квадрантом II. Таким чином, довгострокове планування та сприйняття сенсу (які не є терміновими, але дуже важливими), як правило, відходять на другий план. Деякі пропозиції щодо використання квадранта управління часом для усунення безглуздих завдань Quadrant IV з вашого робочого життя, щоб більше зосередитись на основних завданнях квадранта II, див. цю корисну статтю: https://www2.usgs.gov/humancapital/documents/TimeManagementGrid.pdf.

Холмберг і Тірструп описують «Ну тоді - що зараз?» проект наступним чином:

Ви опиняєтеся в проблемній ситуації, наполегливо працюєте і боретеся з питаннями в міру їх появи, тільки щоб знайти вас постійно намагаєтеся вловити ситуацію. Зовсім не зрозуміло, як ви потрапили, де ви знаходитесь, або що означає ситуація. Вкрай важко оцінити, наскільки ситуація відповідає намірам, сформульованим кілька днів, тиждень або місяць тому. Важко сказати, що було завершено, що ще відбувається, або що ще належить досягти. Люди постійно лежать у горлі, просячи різні вказівки або вказівки. Люди вище в ієрархії, ті опускаються вниз, і навіть ті, хто знаходиться на одному рівні, хочуть інформації та звітів, які дають результати прийнятих рішень і виконаних заходів. Одна подія, здається, породжує іншу відповідно до логіки, яка не є очевидною. Як менеджер, ви втомилися і вам потрібна перерва, щоб переглянути ваші документи, електронні листи, купу файлів і телефонні повідомлення, щоб розібратися в своїх думках і почуттях. (55)

У такій ситуації основна робота менеджера полягає в тому, щоб інтерпретувати те, що відбувається, тобто зрозуміти ситуацію:

У кожному конкретному випадку керівнику доводилося інтерпретувати те, що вже сталося, щоб сформулювати, яким повинен бути наступний крок. Яке значення було те, що мало чи не сталося? Як можна краще пояснити ці події та неподії та які їх наслідки? (59)

Сформулювавши інтерпретацію, керівники повинні придумати рішення, кружляючи назад, щоб переглянути своє трактування ситуації в міру необхідності.

Це повертає нас до ідеї березня про те, що лідер частково сантехнік, а частково поет. А «Ну тоді - що зараз?» проблему може вирішити тільки менеджер зі здатністю поета інтерпретувати ситуацію, зазирнути в суть справи і пояснити всім іншим, що відбувається. Потім, діючи як сантехнік, менеджеру потрібно придумати спосіб вирішення проблеми. Найчастіше вирішення проблеми також вимагає зовсім небагато поетичної творчості і бачення.

Холмберг і Тірструп завершують своє дослідження деякими практичними пропозиціями, покликаними відштовхнути великі організації від припущення, що несподівані події можна запобігти більш детальним плануванням, що може бути надзвичайно трудомістким і дорогим. Замість цього, стверджують вони, організації повинні зосередитися на наймі менеджерів, які можуть мати справу з несподіваним. Їх дослідження передбачає, що організації повинні зосередитися на «відборі менеджерів, які готові відмовитися від одностороннього контролю і замість цього покладатися на творчість, натхненну імпровізованими діями» (65). Крім того, навчання менеджменту, стверджують вони, має бути зосереджено на тому, щоб допомогти менеджерам придумати креативні рішення питання «Ну тоді - що зараз?»

Коли ви дивитеся на своє майбутнє в якості технічного керівника проекту, будьте уважні до власної тенденції бачити себе героєм серед хаосу. Замість цього пам'ятайте, що рішення «Ну тоді - що зараз?» ситуації - основна робота менеджера проекту. Ви повинні вміти боротися з ними творчо і з якомога меншою драмою.

Стати експертом технічного керівника проекту: 10 000 годин правило, переглянуте

Можливо, ви чули, як люди говорять про правило 10 000 годин. Як популяризував Малкольм Гладуелл у своїй книзі Outliers, правило стверджує, що для того, щоб стати експертом у чомусь, включаючи управління проектами, потрібно 10 000 годин практики. Але за словами Андерса Ерікссона, психолога, дослідження якого надихнули максиму, просто робити щось знову і знову не призведе до справжньої експертизи. Замість цього вам потрібно активно коригувати свої показники, щоб досягти справжньої досконалості. Марія Попова підсумовує свої висновки:

Секрет подальшого вдосконалення, виявляється, полягає не в кількості вкладеного часу, а в якості того часу. Це звучить просто і очевидно, і все ж так багато як нашої формальної освіти, так і неформальних способів, якими ми йдемо до досягнення успіху в галузях, заснованих на навичках, будується навколо передумови чистих інвестицій часу. Натомість фактор Ericsson та інші психологи визначили головним предиктором успіху є навмисна практика - наполегливі тренування, яким ви даєте повну концентрацію, а не просто свій час, часто керуючись кваліфікованим експертом, тренером або наставником. (н.д.)

Отже, щоб стати експертним технічним менеджером проектів, потрібно вкладати час в постійне навчання і навчання. Але робити це потрібно з активною увагою до самовдосконалення. Щоб не «перестати рости і зупинятися на рівні кваліфікації... потрібно постійно переходити від автопілота і назад до активної коригуючої уваги» (Попова).

Ви можете прочитати відмінне резюме Попової про останні дослідження правила 10 000 годин тут: https://www.brainpickings.org/2014/01/22/daniel-goleman-focus-10000-hours-myth/. І поки ви перебуваєте в цьому, подумайте про підписку на її електронну розсилку, яка досліджує величезну різноманітність тем, пов'язаних з культурою, історією та мистецтвом. Це чудовий спосіб дізнатися про проблеми, які лежать за межами інженерного світу, що робить його відмінним ресурсом професійного розвитку. Регулярне читання гарантує, що ви знайомі з усіма великими темами, які зараз циркулюють у культурі. Підписатися можна тут: https://www.brainpickings.org/newsletter/

15.4 Створення плану професійного розвитку

Це 12-хвилинне відео надає корисне введення в процес створення плану професійного розвитку: https://www.youtube.com/watch?v=PRZcstlx6KQ .

У цій книзі ви дізналися про важливість планування для забезпечення успіху технічного проекту. Те ж саме стосується вашої кар'єри. На жаль, івент-орієнтований характер управління проектами, який може привернути вашу увагу відразу в десятку різних напрямків, може залишити мало часу і сил для планування і дій над вашими довгостроковими кар'єрними цілями. Як результат, деякі керівники проектів в кінцевому підсумку переходять з однієї роботи на іншу, не маючи на увазі реального плану. Іншими словами, вони потрапляють у пастку терпіти серію позицій, керованих подіями в різних організаціях, а не наполягати на намірах, орієнтованій на цілі кар'єрі. Першим кроком у взятті під контроль вашої кар'єри є створення плану професійного розвитку (PDP), який є документом, який описує

1. Ваше поточне становище у вашій галузі, включаючи жорстоко чесну оцінку ваших сильних і слабких сторін. Скористайтеся формою самооцінки управління проектами, наведеною на малюнку 15-2, щоб почати вести себе на облік.
2. Ваші коротко- і довгострокові кар'єрні цілі. Створення списку цілей, як правило, передбачає неабияку кількість досліджень, так що ви можете бути впевнені, що повністю розумієте доступні вам варіанти.
3. План досягнення ваших цілей, який включає конкретні терміни. Знову ж таки, ця частина вашого плану професійного розвитку вимагатиме деяких досліджень, щоб ви повністю зрозуміли найкращі можливі способи досягнення своїх цілей. Наприклад, ви можете вивчити корисні сертифікати або професійні конференції.

Малюнок 15-2: Самооцінка управління проектами

Завантажити малюнок 15-2 у форматі PDF

Щоб створити змістовний план розвитку, вам також потрібно залучити довіреного наставника і, можливо, кількох цінних колег. Спілкуйтеся з людьми, які готові поділитися досвідом з вами, які розуміють загальну картину, і які можуть дати вам чесні оцінки ваших сильних і слабких сторін. Безумовно, скористайтеся будь-якими офіційними програмами наставництва, доступними через вашу організацію або у вашій галузі. Однак, за словами Террі Літтла в Стати менеджером проекту, ви, швидше за все, отримаєте найкращі результати завдяки більш неформальним домовленостям про наставництво з бажаючими старшими працівниками. Можливо, старший менеджер, який серйозно сприймає наставництво, підійде до вас щодо встановлення відносин ментора/підопічного, але якщо цього не станеться, не бійтеся шукати своїх власних наставників. Але що робить хороші відносини наставництва? На думку Літла, такі принципи є хорошою основою:

1. Наставники повинні бути готові витрачати час на це.
2. Наставники повинні бути готові вчитися.
3. Наставництво - це відповідальність кожного, а не лише відповідальність тих, хто займає керівні посади.
4. Поради підопічним повинні бути передбачуваними і особистими.
5. З будь-якою посадою, яку ви займаєте, ваша поведінка повинна бути гідною наслідування. (2018)

Незалежно від того, скільки роботи ви та ваш наставник вклали у свій план професійного розвитку, план корисний лише в тому випадку, якщо ви насправді контролюєте свій прогрес у досягненні ваших цілей і витрачаєте час на оновлення плану протягом всієї своєї кар'єри. У той час як проекти є командними зусиллями, що передбачають співпрацю між багатьма сторонами, ваш професійний розвиток є повністю вашою відповідальністю. У статті для Forbes Кріссі Scivicque підкреслює, що хоча відділ кадрів вашої організації може допомогти вам створити план, його успішне виконання дійсно залежить від вас:

Ваш професійний розвиток не є обов'язком нікого, крім вас. Не ваша компанія, не ваш начальник, навіть не ваш тренер. Тільки ти.

Деякі компанії намагаються допомогти з процесом, допомагаючи співробітникам створювати плани професійного розвитку (PDP) в рамках процесу перевірки ефективності. Хоча це приємний жест, він просто не дуже корисний для переважної більшості співробітників.

З мого досвіду я виявив, що PDP, створений за велінням роботодавця, часто є вправою для керівництва, а не працівника. Насправді, якщо працівника пізніше будуть судити за цими критеріями, він насправді відчуває заохочення прагнути низько, щоб не бути налаштованим на майбутню невдачу. Для тих, хто має більші цілі, які не передбачають роботи в компанії, PDP є досить безглуздим. Співробітник закінчує гру, розповідаючи менеджеру те, що він хоче почути, і не використовуючи план для сприяння реальному бажаному професійному зростанню.

Навіть якщо ваша компанія допоможе вам розробити план, це завжди розумна ідея створити свій власний в приватному порядку. Це допоможе вам визначити та вжити заходів щодо зростання навичок, необхідних для досягнення ваших справжніх довгострокових кар'єрних цілей, незалежно від того, чи беруть вони участь у вашій поточній компанії. (2011)

У своїй статті Scivicque також підкреслює, що план професійного розвитку корисний лише в тому випадку, якщо ви регулярно переглядаєте його, щоб відобразити нові можливості та виклики, а також власні мінливі прагнення. Ви можете прочитати її повну статтю тут: http://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2011/06/21/creating-your-professional-development-plan-3-surprising-truths/#5cd14a4627bb.

Досвід, роздуми та наставництво

У своїй книзі «Стати керівником проекту» Олександр Лауфер, Террі Літтл, Джеффрі Рассел та Брюс Маас надають реальні кейси людей, які борються і ростуть у ролі менеджера проекту. Вони пояснюють, що «велика вибірка керівників проектів, яких ми вивчали, не стала успішною через інтенсивну та формальну класну освіту. Швидше, основним засобом їх розвитку було навчання на робочому місці» (109). Згідно з їхніми дослідженнями, трьома найважливішими шляхами для цієї життєво важливої форми навчання є виконання складних завдань для отримання досвіду, робота з наставником та навчання через спільноти практики. «Менеджери проектів розвиваються як успішні лідери, використовуючи різноманітні практики, які знаходяться знизу вгору (менеджер проекту, який вирішує складні завдання та впливає на організацію), зверху вниз (наставництво) та по всій організації (спільнота практики)... Якщо організація буде рости і витримувати неминучі злети і падіння, з якими вона зіткнеться в динамічному середовищі, професійний розвиток є важливим» (127).

Однією з великих переваг участі у спільноті практик є те, що вона пропонує обстановку низького тиску, в якій люди можуть говорити про свою роботу, як правило, у формі історій. Здатність історій передавати знання і мудрість серед людей неможливо переоцінити. «Люди люблять читати історії, тому що вони приваблюють і захоплюють, можуть передати багате повідомлення в незагрозливій формі і запам'ятовуються. Таким чином, історії є найбільш ефективним інструментом навчання в нашому розпорядженні, особливо в ситуаціях, коли потенційний учень страждає від нестачі часу - що стосується більшості менеджерів проектів» (Laufer et al. 2018, 121-122).

Усі ці тактики професійного розвитку спираються на модель навчання та розвитку 70/20/10, яка передбачає, що 70% навчання походить від складних завдань, 20% - від стосунків з колегами, включаючи наставників та спільнот практики, і 10% від формального навчання. Дізнатися більше про модель 70/20/10 можна тут: https://trainingindustry.com/wiki/content-development/the-702010-model-for-learning-and-development/.

15.5 Майбутнє управління технічними проектами

Однією з важливих частин планування вашого професійного розвитку є стежити за тенденціями, які будуть формувати технічне управління проектами в найближчі роки. Технологічний прогрес, розширення глобалізації та нові системи зв'язку та даних змінять те, як технічні керівники проектів виконують свою роботу. Ось короткий виклад нових тенденцій, а також посилання для отримання додаткової інформації:

• Аналітика даних: Компанії все частіше збирають гори даних про тестування забезпечення якості, поведінку та переваги клієнтів, продуктивність обладнання на місцях, гарантійні вимоги тощо. Ці дані можуть сприяти обґрунтуванню проектів, допомогти зосередити зусилля проекту та інформувати про прогрес проекту. Менеджерам проектів потрібно буде розвивати свою здатність витягувати значущу інформацію з інших переважних сховищ даних, а потім використовувати цю інформацію для прийняття важливих рішень та формування повсякденного управління проектами. У цих статтях пояснюється, як використовувати аналітику даних для покращення результатів проекту:
  • https://www.clarizen.com/data-analytics-can-improve-project-outcomes/
  • https://www.cio.com/article/3182352/project-management/how-to-use-data-analytics-to-improve-project-outcomes.html.
• Business Agile: Модель Agile розвитку перескочила через межі ІТ-проектів у більший світ. Зараз компанії включають принципи Agile у «всю функцію компанії», що має величезні наслідки для того, як приймаються бізнес-рішення та виконуються плани (Burger, Business Agile та майбутнє управління проектами 2017). Серед інших інновацій цей новий підхід до бізнесу підкреслює безперервне навчання, обмін інформацією між відділами та стимули, які «підтримують вимірювання результатів, прийняття доказових рішень та навчання» (Gothelf 2014). Прочитайте цю публікацію в блозі для поглибленого погляду на наслідки бізнесу Agile: https://blog.capterra.com/business-agile-and-the-future-of-project-management/. Ця стаття з Harvard Business Review робить справу для плетіння Agile-мислення у все, що робить компанія: https://hbr.org/2014/11/bring-agile-to-the-whole-organization. Веб-сайт Консорціуму Agile Business є відмінним джерелом ресурсів на тему: www.agilebusiness.org/business-agility.
• Ініціативи різноманітності: За словами Рейчел Бюргер, світ управління проектами повільний, щоб зробити наймання різноманітної групи працівників пріоритетом, навіть тоді як інші галузі досягають великих успіхів у цій галузі. Але тенденція до різноманітності «просочується з боку бізнес-спільноти та політичного клімату в цілому». Як результат, керівники проектів можуть очікувати більше про потребу в різноманітних командах - тобто командах, які включають рівну кількість чоловіків і жінок, з представництвом якомога більшої кількості рас, культур, сексуальних орієнтацій та релігій та вбудованих заходів щодо розміщення інвалідності. Але ці зміни не відбуватимуться у вакуумі. Ви повинні очікувати багато аргументів про найкращий спосіб продовжити. Бургер радить керівникам проектів «скористатися новими пропозиціями спільноти щодо різноманітності та інклюзивності та підготуватися до конфліктів на галузевому рівні щодо управління людьми щодо здатності, віку, етнічної приналежності, статі, раси, релігії, сексуальної орієнтації та класу» (2017). Про переваги різноманітної команди ви прочитали в Уроці 5. Ця стаття узагальнює ці переваги: https://www.liquidplanner.com/blog/the-new-secret-to-successful-teams-diversity/. Ця стаття ФМІ пояснює, як подолати непорозуміння, які можуть виникнути у мультикультурних командах: https://www.pmi.org/learning/library/dealing-cultural-diversity-project-management-129.
• Інтернет речей та штучний інтелект: Досягнення технологій так чи інакше вплинуть на кожен бізнес у світі (Burger 2017). Це, безумовно, стосується Інтернету речей (IoT), який є «системою взаємопов'язаних обчислювальних пристроїв, механічних та цифрових машин, предметів, тварин або людей, які забезпечені унікальними ідентифікаторами (UID) та можливістю передавати дані по мережі, не вимагаючи від людини до людини або людини до людини -комп'ютерна взаємодія» (TechTarget n.d.). Ця стаття Анни Йоханссон описує багато способів IoT має і буде продовжувати змінювати сучасний бізнес: https://www.huffingtonpost.com/anna-johansson/8-ways-the-internet-of-th_b_11763836.html. Ви, напевно, вже маєте досвід роботи з формами штучного інтелекту (AI), такими як Alexa Amazon або Siri від Apple. Але ці автоматизовані персональні помічники - лише верхівка айсберга. У цій статті описано, як AI змінить бізнес найближчим часом: http://usblogs.pwc.com/emerging-technology/8-ways-ai-will-change-work/.
• Глобалізація: Інститут Левіна в Університеті штату Нью-Йорк (SUNY) визначає глобалізацію як «процес взаємодії та інтеграції між людьми, компаніями та урядами різних країн, процес, керований міжнародною торгівлею та інвестиціями та підтримується інформацією технології. Цей процес впливає на навколишнє середовище, на культуру, на політичні системи, на економічний розвиток та процвітання, а також на фізичне благополуччя людини в суспільствах по всьому світу» (Інститут ім. Левіна). Глобалізація вже мала глибокий вплив на те, як це робить світ, і буде продовжувати вести бізнес безліччю способів. Під час круглого столу NASA Грег Балестеро обговорив наслідки глобалізації на ланцюг поставок: «Дуже важко думати про будь-яку компанію чи організацію, яка не відчуває тиску та наслідків глобалізації на ланцюг поставок. І це інтелектуальний ланцюг поставок, а також фізичний ланцюг поставок. Глобальний ланцюг поставок є зростаючою проблемою... З глобалізацією виникає проблема наявності загальних рамок та розуміння - настільки ж просто, як лексикон, настільки складний, як загальний процес - для управління проектами та програмами» (APPEL News Staff 2007). Ви можете дізнатись більше про цю важливу тему на www.globalization101.org, веб-сайті, що підтримується Інститутом Левіна.

Інші питання, які надалі матимуть величезний вплив на технічне управління проектами в найближчі роки, включають:

• Lean and Agile: За словами експерта Джона Шука, незважаючи на майже два десятиліття зусиль, будівельна галузь знаходиться лише на ранніх стадіях ефективного впровадження принципів Lean на всіх етапах будівництва (Wiegand 2016). Крім того, ІТ-фахівці все ще стикаються з багатьма проблемами у своєму прагненні скористатися перевагами Agile принципів та практик організаційно доцільним та ефективним способом.
• Нові технології: Стаття в Engineering News-Record описує використання голограмних гарнітур, які дозволяють працівникові побачити 3D-модель того, що їй потрібно побудувати безпосередньо на місці, що дає можливість розпочати складання частини будівлі, навіть не звертаючись до рулетки ( Рубенстоун 2016). Це лише один із прикладів швидкоплинних технологічних змін, які вплинуть на вашу роботу в якості технічного керівника проекту найближчим часом.
• Партнерство: Оскільки тенденція до глобально взаємопов'язаного бізнесу посилюється, формальні міжнародні ділові партнерства стануть нормою, а не винятком. Щоб успішно керувати проектами, що охоплюють кілька країн, вам потрібно зосередитись на своїх міжкультурних компетенціях, переконавшись, що ви готові взаємодіяти з людьми з усього світу.

~Практичні поради

Цей набір практичних порад узагальнює поради, які ви прочитали на попередніх уроках. Щоб сприяти розумінню ролі геометричного та життєвого порядку в проектах вашої організації, розгляньте можливість друку цього списку та розміщення його десь там, де ваші колеги та зацікавлені сторони проекту можуть легко його прочитати. І будьте готові обговорити ці ідеї з кожним, хто про них запитує.

• Протягом усього проекту визнайте напругу, яка існує між геометричним та живим порядком, і уникайте накладення геометричного процесу на ситуацію, яка вимагає більш гнучкого підходу до життєвого порядку.
• Покладіть стільки зусиль, скільки ви можете, щоб почати проект добре, тому що те, як ви починаєте проект, має великий вплив на те, як ви закінчите.
• На всіх етапах проекту знайдіть час, щоб нагадати зацікавленим сторонам, як клієнт сприймає цінність проекту. Переконайтеся, що кожен учасник може чітко сформулювати визначення замовником цінності проекту.
• Постійно працювати над створенням функціональної, спільної команди. Не витрачайте час на те, щоб досягти неможливості ідеальної команди.
• Зробіть все можливе, щоб усі зацікавлені сторони проекту розуміли визначення успіху проекту.
• Використовуйте планувальну частину будь-якого проекту як можливість для мислення та співпраці. Зосередьтеся менше на самому плані і більше на початку діалогу з усіма зацікавленими сторонами.
• Не дозволяйте проекту розвиватися, не постійно посилаючись на загальну стратегію вашої організації та не підключаючись до неї. На кожному етапі планування та виконання проекту включайте стратегічне мислення.
• У всіх завданнях, пов'язаних із закупівлями, зосередьтеся на найкращій цінності, а не на найменших початкових витратах.
• Використовуйте частину планування будь-якого проекту як можливість думати про завдання проекту на різному рівні деталізації, а також як можливість поспілкуватися з зацікавленими сторонами про найкращий спосіб досягнення успіху проекту.
• Не ухиляйтеся від протистояння невизначеності в будь-якому проекті. Тільки розуміючи багато форм невизначеності, пов'язаних з проектом, ви можете зрозуміти ступінь ризику.
• Прийміть той факт, що ресурси, як правило, дефіцитні та обмежені, і використовуйте свої навички управління проектами, щоб ефективно використовувати ці дефіцитні та обмежені ресурси.
• У динамічному, мінливому середовищі вийдіть за рамки традиційного погляду на моніторинг та контроль, який підкреслює збір даних про минуле, а замість цього прийняти підхід до моніторингу та контролю, який підкреслює дані про поточний час та найближче майбутнє.

Нарешті, ось кілька заключних практичних порад щодо управління та лідерства, адаптованих з роботи Олександра Лауфера, чия книга Освоєння лідерської ролі в управлінні проектами (2012) надала багате натхнення для цих уроків.

• Завжди майте на увазі контекст: принципи та практики повинні бути змінені відповідно до контексту ситуації проекту.
• Адаптуйтеся, коли це необхідно, замість того, щоб намагатися контролювати все: Проекти страждають від питань та проблем. Успішний менеджер має гнучкість адаптуватися в міру необхідності для вирішення цих питань, а не просто прагнути контролювати їх.
• Будьте готові керувати та керувати: певним чином технічний проект вимагає такого ж поєднання управління та керівництва, як водіння автомобіля. Ви повинні бути в курсі всього, що відбувається з елементами управління на приладовій панелі (управління), одночасно дивлячись на лобове скло, щоб переконатися, що ви досягли місця призначення (керівництва).
• Будьте готові до переходу від живого порядку до геометричного порядку, як тільки все почнеться: Багато проектів починаються в живому порядку (і високий ступінь невизначеності) і перехід до геометричного порядку.
• Не забувайте про красу І: Управління проектами часто передбачає поєднання двох різних видів діяльності або способів мислення про проект, таких як лідерство І управління, стабільність І гнучкість, процеси І практики, мислення І робити.
• Шукайте способи співпраці в будь-який час: Основна роль менеджера проекту полягає у побудові співпраці, взаємозалежності та довіри між зацікавленими сторонами проекту.
• Подумайте про себе як про вирішувача проблем: Успішні менеджери проектів розвивають досвід у визначенні та вирішенні проблем.
• Пам'ятайте, що все, що ви робите або вивчаєте, додає до вашого багатства знань і досвіду: Шукайте нові способи додати до свого практичного досвіду та загальних знань. Завдання на роботу - це один очевидний спосіб зробити це, але не забувайте про інші варіанти, такі як відносини наставництва та історії, розказані колегами про минулі проекти.

~Резюме

• Нові практики управління проектами для читачів цієї книги включають визнання, коли підхід геометричного порядку є найкращим і коли підхід живого порядку є найкращим, готуючись до адаптації та імпровізації, а також обмеження кількості деталей у проектному плані та графіку до суми, необхідної для ефективного керівництва команда проекту.
• За словами Джеймса Марча, ефективний керівник знає, як працювати як сантехнік, «стежачи за ефективністю організації в повсякденних завданнях», а також як поет, який прагне «досліджувати несподівані шляхи, відкривати цікаві значення та підходити до життя з ентузіазмом» (березень і Вейль 2005).
• Багато менеджерів вважають, що лідерство значною мірою є питанням знання «сьогодні, що слід зробити завтра, щоб досягти бажаних результатів» (Holmberg and Tyrstrup 2012, 54). Іншими словами, вони розглядають проекти як орієнтовані на наміри. Але на думку шведських дослідників Інгалілл Холмберг і Матс Тірструп, менеджери, які розглядають себе в цьому героїчному світлі, обманюють себе, адже переважна більшість часу менеджера витрачається на проблеми, яких ніхто не робив і не міг очікувати. Іншими словами, проекти майже завжди керуються подіями, а менеджери змушені щодня реагувати на мінливі ситуації (58).
• Першим кроком у прийнятті під контроль вашої кар'єри є створення плану професійного розвитку (PDP), який є документом, який описує ваше поточне становище у вашій галузі, ваші коротко- та довгострокові кар'єрні цілі та план досягнення ваших цілей, включаючи конкретні терміни.

~Глосарій

• event-driven —Term використовується для опису проекту, який розгортається у відповідь на зміни подій.
• intention-driven —Термін використовується для опису проекту, який розгортається відповідно до цілеспрямованого наміру керівника проекту.
• Інтернет речей (IoT) —« система взаємопов'язаних обчислювальних пристроїв, механічних та цифрових машин, предметів, тварин або людей, які забезпечені унікальними ідентифікаторами (UID) та можливістю передачі даних по мережі, не вимагаючи взаємодії людини до людини або людини з комп'ютером» ( TechTarget н.д.).
• план професійного розвитку (PDP) —документ, який описує 1) ваше поточне становище у вашій галузі, включаючи жорстоко чесну оцінку ваших сильних і слабких сторін; 2) ваші коротко- та довгострокові кар'єрні цілі; і 3) план досягнення ваших цілей, який включає конкретні терміни.

~Посилання

Співробітники новин APPEL. 2007 рік. «Що попереду для управління проектами: круглий стіл з ФМІ» ЗАПИТАЙТЕ ОДИН РАЗ 2 (2). https://appel.nasa.gov/2010/02/27/ao... _f_попереду html/.

Бергсон, Анрі. 1911 р. «Творча еволюція». Проект Гутенберга. Доступ до 15 червня 2018 року. http://www.gutenberg.org/files/26163... -h/26163-h.htm.

Бургер, Рейчел. 2017 рік. «Бізнес Agile та майбутнє управління проектами». Блог управління проектами Capterra. 14 серпня. https://blog.capterra.com/business-a...ct-management/.

— 2017 рік. «5 найбільших тенденцій управління проектами, що формують 2018». Блог управління проектами Capterra. 14 листопада. https://blog.capterra.com/the-5-bigg... -формування-2018/.

Куту, Діана. 2006 рік. «Ідеї як мистецтво [інтерв'ю з Джеймсом Марчем]». Гарвардський бізнес-огляд, жовтень. https://hbr.org/2006/10/ideas-as-art.

Кові, Стівен Р. 1989. 7 звичок високоефективних людей. Нью-Йорк: Вільна преса.

Готельф, Джефф. 2014 рік. «Принесіть гнучкість до всієї організації». Гарвардський бізнес-огляд, 14 листопада. https://hbr.org/2014/11/bring-agile-...e-organization.

Холмберг, Інгалілл та Матс Тірструп. 2012 рік. «Глава 3: Управлінське лідерство як вдосконалення, кероване подіями». У роботі менеджерів: до теорії управління, Стефан Тенгблад, 47-68. Оксфорд: Преса Оксфордського університету.

Лауфер, Олександр. 2012 рік. Оволодіння лідерською роллю в управлінні проектами: практики, які дають чудові результати. Верхня річка Сідла: FT Press.

Лауфер, Олександр, Террі Літтл, Джеффрі Рассел та Брюс Маас. 2018 рік. Стати лідером проекту: планування, спритність, стійкість та співпраця для реалізації успішних проектів. Нью-Йорк: Палгрейв Макміллан.

Березень, Джеймс Г., і Тьєррі Вайль. 2005 рік. Про лідерство. Малден, Массачусетс: Видавництво Блеквелл.

Оруелл, Джордж. 1949. «1984: Додаток, Принципи Newspeak». Джордж Оруелл. Доступ до 11 грудня 2016 року. http://orwell.ru/library/novels/1984/english/en_app.

Попова, Марія. н.д. «Розвінчання міфу про правило 10,000-годин: що насправді потрібно для досягнення досконалості геніального рівня». Підбір мозку. Доступ до 22 грудня 2016 року. https://www.brainpickings.org/2014/0...00-hours-myth/.

Рубенстоун, Джефф. 2016 рік. «Змішування реальності на місці: Голограмні гарнітури ставлять 3D-моделі спереду та по центру». Інжиніринг Новини-Рекорд, 28 листопада/5 грудня: 20-24.

Шівік, Кріссі. 2011 рік. «Створення вашого плану професійного розвитку: 3 дивовижні істини». Форбс, 21 липня. http://www.forbes.com/sites/work-in-.../#5cd14a4627bb.

TechTarget. n.d. «Інтернет речей (IoT)». TechTarget. Доступ до 17 2018 р., липня. https://internetofthingsagenda.techt... Речі-IoT.

Інститут Левіна. н.д. «Що таке глобалізація?» Глобалізація 101. Доступ до 17 липня 2018 року. http://www.globalization101.org/what...globalization/.

Віганд, Джон. 2016 рік. «Точка зору: реалізація будівельних проектів, розвіювання бережливих міфів». Інжиніринг Новини-Рекорд, 15 листопада.