10.3: Організаційні зміни

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12851

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Які основні виміри змін?

Наша дискусія про організаційну структуру до цього моменту була зосереджена на формах, які організація може приймати, та варіанти, доступні менеджерам, коли вони проектують структури для своїх організацій. Однак організації постійно розвиваються. Одним із поширених рефренів є те, що «немає нічого такого постійного, як зміни». Через це немає одного найкращого способу організуватися за будь-яких обставин. Ефективні менеджери повинні знати про різні фактори, які зумовлюють необхідність змін. Є переваги та недоліки кожного з різних форм організації, які ми обговорювали. Менеджери повинні адаптувати організацію так, щоб вона була ідеально розташована для досягнення поточних організаційних цілей. Таким чином, ефективні менеджери повинні знати, як планувати та впроваджувати зміни для досягнення організаційного успіху.

Ми почнемо цей розділ з розгляду типів змін, які можуть відбутися в організації. Потім ми вивчимо модель життєвого циклу організації, яка пояснює, як структурні потреби організації розвиваються з плином часу. ⁴

Типи змін

Існує багато різних типів змін в організаціях. Перше, що відповідає тому, про що ми говорили досі в цьому розділі, - це структурні зміни. Це пов'язано зі змінами загальних формальних відносин всередині організації. Приклади структурних змін включають реорганізацію відділів або бізнес-підрозділів, додавання посад співробітників або перегляд посадових ролей і завдань. Ці зміни повинні бути внесені для підтримки більш широких цілей, таких як централізація або децентралізація операцій, розширення прав і можливостей співробітників або пошук більшої ефективності.

Ще один поширений вид змін - технологічні зміни. Впровадження нових технологій часто змушує організацію в міру зміни навколишнього середовища. Наприклад, оновлення галузі на широко використовуваній програмній платформі може вимагати, щоб працівники вивчали нові способи роботи. Модернізовані машини або обладнання можуть вимагати від співробітників вивчення нових процедур або реструктуризації способу взаємодії один з одним. Поява веб-хмарних технологій є прикладом останнього десятиліття і прикладом того, як нові форми співпраці стають все більш доступними. Технологічні зміни часто спричиняють структурні зміни, оскільки це вимагає різних способів з'єднання між організаційною системою.

Третім видом організаційних змін єзміна культури. Організаційна культура відноситься до загальних моделей мислення та поведінки всередині організації. Культура корениться в основних переконаннях та припущеннях, які люди дотримуються себе та організації. Ці переконання та припущення створюють мислення, що формують культуру. Зміна культури є одним з найскладніших видів змін, які потрібно створити в рамках організаційної системи. Це часто передбачає переформування та переосмислення основної ідентичності організації. Типовий процес зміни культури, якщо він буде успішним, вимагає багатьох років для досягнення. ⁵

Організаційний життєвий цикл

Більшість організацій починаються як дуже малі системи, які мають дуже пухкі структури. У новому підприємстві майже кожен працівник може внести свій внесок у багато аспектів роботи організації. У міру зростання бізнесу збільшується навантаження, і потрібно більше працівників. Природно, що в міру того, як організація наймає все більше і більше людей, співробітники повинні спеціалізуватися. Згодом ці сфери спеціалізації дозрівають через диференціацію, процес організації співробітників в групи, які зосереджуються на конкретних функціях в організації. Зазвичай диференційовані завдання повинні бути організовані таким чином, щоб зробити їх взаємодоповнюючими, де кожен працівник вносить істотну діяльність, яка підтримує роботу та результати інших в організації.

Шаблони та структури, які з'являються в організації, повинні розвиватися з часом, коли організація зростає або зменшується, через чотири передбачувані фази (див. експонат 10.5). На етапі підприємництва організація, як правило, дуже мала і спритна, орієнтуючись на нові продукти та ринки. Засновники, як правило, зосереджуються на різноманітних обов'язках, і вони часто поділяють часте і неформальне спілкування з усіма співробітниками нової компанії. Співробітники користуються дуже неформальними відносинами, а робочі завдання дуже гнучкі. Зазвичай на цій фазі існує пухка, органічна організаційна структура.

Організаційне життя Cycle.png

Виставка 10.5 Організаційний життєвий цикл (Зазначення авторського права: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Друга фаза, виживання та ранній успіх, відбувається, коли організація починає розширюватися та знаходити постійний успіх. Організація розробляє більш формальні структури навколо більш спеціалізованих робочих завдань. Прийняті заохочення і стандарти роботи. Комунікація зміщується в більш формальний тон з введенням ієрархії з керівниками вищого і нижчого рівня. Кожному співробітнику стає неможливим мати особисті відносини з кожним іншим співробітником в організації. На цьому етапі стає доцільним впровадження механістичних структур, які підтримують стандартизацію та формалізацію, необхідні для створення ефективної координації в організації.

На третьому етапі, стійкому успіху чи зрілості, організація розширюється, а ієрархія поглиблюється, тепер із кількома рівнями працівників. Керівникам нижчого рівня покладається більша відповідальність, а менеджери за значні сфери відповідальності можуть бути визначені. Топ-менеджери починають покладатися майже виключно на керівників нижчого рівня для вирішення адміністративних питань, щоб вони могли зосередитися на стратегічних рішеннях, які впливають на загальну організацію. На цьому етапі зміцнюються механістичні структури організації, можуть впроваджуватися функціональні структури. Часто виникає напруга над тим, як знайти рівновагу в конструкції. Більшість організацій на цьому етапі розвитку повинні мати елементи механістичної бюрократії при збереженні середовища, що дозволяє інновації та гнучкість, що є особливістю органічної структури.

Перехід до четвертої фази, оновлення або занепад, відбувається, коли організація розширюється до такої міри, що її діяльність далека і повинна діяти дещо автономно. Функціональні структури стають практично істотними, і підрозділи можуть почати діяти як самостійні підприємства. Часто напруженість в компанії між механістичними та органічними нахилами може бути поза рівновагою. Для вирішення цих питань організація повинна бути реорганізована або реструктуризована для досягнення більш високого рівня координації між різними групами чи підрозділами та між ними. Менеджерам може знадобитися вирішити принципові питання щодо загального керівництва та адміністрування організації.

Підводячи підсумок, ключовим розумінням життєвого циклу організації є те, що потреби організації будуть розвиватися з часом. Різні структури потрібні на різних етапах розвитку організації. Потреби співробітників також зміняться. Розуміння життєвого циклу організації забезпечує основу для роздумів про зміни, які можуть знадобитися з часом.

Розміри зміни

Розглядаючи питання про те, як оцінити необхідність змін в організації, може бути корисно подумати про три виміри: масштаб змін, рівень змін та навмисність змін.

По-перше, сфера змін стосується ступеня, до якої необхідна зміна порушить поточні моделі та процедури. Покрокові зміни стосуються невеликих вдосконалень у поточній організаційній практиці чи процедурах, які не кидають виклик, а скоріше спираються на існуючі аспекти та практики в організації або вдосконалюють. Поширеними практиками поступових змін є LEAN та Six Sigma, які використовуються для пошуку відносно невеликих змін, які можуть генерувати більшу ефективність у процесі. Організація може покращити ефективність своєї продуктової лінії шляхом виявлення невеликих розбіжностей у процесі, а потім систематичного їх виправлення. Постукові зміни, як правило, не кидають виклик людям бути на краю своєї зони комфорту. ⁶

Навпаки, трансформаційні зміни стосуються значних зрушень в організаційній системі, які можуть спричинити значні порушення в якомусь базовому аспекті організації, її процесах чи структурах. Трансформаційні зміни можуть бути бадьорими для деяких співробітників, але також дуже руйнівними та стресовими для інших. Приклади трансформаційних змін включають великі системні зміни та організаційну перебудову. Зміна культури часто вимагає трансформаційних змін, щоб бути успішними. ⁷

Нарешті, стратегічна зміна - це зміна, як поступова, так і трансформаційна, яка допомагає узгодити діяльність організації з її стратегічною місією та цілями. Такого роду зміни необхідні для організації, щоб досягти зосередженості, необхідної для здійснення необхідних місій з передачі та роботи, яку вона відчуває, щоб залишатися конкурентоспроможною в поточній або більшій організації, більшому ринковому середовищі або суспільному середовищі.

Убер Їсти на сайті bicycle.png

Виставка 10.6 Uber Eats на велосипеді Прикладом невеликої організаційної структури є робочі місця в економіці спільного використання, такі як водії Uber та Lyft. Тут водій доставки їжі Uber Eats їздить по дуже жвавій Оксфордській дорозі в Манчестері, Англія. (Кредит: Блоки/ Flickr/ Зазначення Авторства 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Рівень змін відноситься до широти систем, які необхідно змінити всередині організації. Зміни на індивідуальному рівні зосереджені на тому, як допомогти працівникам покращити певний активний аспект своєї діяльності або знання, які вони повинні продовжувати сприяти організації ефективним чином. Програми змін на індивідуальному рівні включають розвиток лідерства, навчання та управління ефективністю. Зміни на рівні групи зосереджуються на стосунках між людьми і, як правило, зосереджені на тому, щоб допомогти людям ефективніше працювати разом. Розвиток команди, або тімбілдінг, є однією з найпоширеніших форм процесу зміни команди. Зміна на рівні організації - це зміна, яка зачіпає цілу організаційну систему або кілька її підрозділів. Стратегічне планування та реалізація є, мабуть, найпоширенішим видом змін на рівні організації. Програми змін вищого рівня зазвичай вимагають змін на нижчих рівнях - зміна на рівні організації може вимагати змін як на командному, так і на індивідуальному рівнях.

Інтенціональність є кінцевим виміром змін і відноситься до ступеня, в якій зміна навмисно розроблена або цілеспрямовано реалізується. Планові зміни - це навмисна діяльність або сукупність навмисних заходів, які покликані створити рух до певної мети або кінця. Заплановані процеси змін часто включають великі групи людей і покрокові або поетапні заходи, які розгортаються протягом певного періоду часу. Зазвичай ефективні лідери визначають чіткі цілі зміни, конкретні заходи, які дозволять досягти цих цілей, та показники успіху.

Навпаки, незаплановані зміни є ненавмисними і зазвичай є результатом неформальної організації. Вона може служити, а може і не служити цілям організації в цілому. Незаплановані зміни можуть бути абсолютно спонтанними, відбуватися просто тому, що співробітники в якійсь частині організації хочуть ініціювати зміни. Але іноді це відбувається як побічний продукт планованого процесу змін. Це пояснюється тим, що лідерам важко передбачити всі наслідки запланованих змін. Співробітники реагують непередбачувано, технології працюють не так, як очікувалося, зміни на ринку відбуваються не так, як очікувалося, або інші суб'єкти можуть реагувати непередбачуваними способами.

Як ми обговоримо нижче, деякі моделі змін покликані скористатися потенціалом спонтанної організації серед співробітників. Незаплановані зміни можуть бути використані як позитивна сила, коли працівникам пропонується бути активними щодо роботи над спільними організаційними цілями.

Перевірка концепції

Що таке організаційні зміни?
Які основні виміри змін?

Посилання

4. Браун, К. і Ейзенхардт, М., «Мистецтво безперервних змін: зв'язування теорії складності та еволюції в часі в невпинно мінливих організаціях», Адміністративна наука щоквартально, 42, 1997, стор. 1-34.

5. Коттер, Дж. і Шлезінгер, Л., «Вибір стратегій змін», Гарвардський бізнес-огляд, 57, 1979, с. 106-114.

6. Сетер, Крейг Джозеф та Рада з сертифікації шести сигм, Шість сигм: Повне покрокове керівництво, Рада з сертифікації шести сигм, 2018. Айзенбах, Р., Уотсон, К., і Піллай, Р., «Трансформаційне лідерство в контексті організаційних змін», Журнал управління організаційними змінами, 12, 1999, с. 80-89.