Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

13.2: Приклад у точці: General Electric дозволяє командній роботі здійснювати політ

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    13904

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Малюнок 13.3

    KONICA MINOLTA ЦИФРОВА КАМЕРА

    Штормовий скрипт — Перевірка двигунів — CC BY-NC-ND 2.0.

     

    Реактивний двигун на крилі в польоті
    Малюнок\(\PageIndex{1}\): KONICA MINOLTA ЦИФРОВА КАМЕРА Шторм скрипт — Перевірка двигунів — CC BY-NC-ND 2.0.

    У Даремі, штат Північна Кароліна, Роберт Хендерсон відкрив завод для компанії General Electric (NYSE: GE). Метою заводу було виробництво найбільшого комерційного реактивного двигуна в світі. Можливість Хендерсона була великою, як і його виклики. GE не розробив реактивний двигун з нуля протягом більше 2 десятиліть. Розробка проекту реактивного двигуна вже обійшлася GE в 1,5 мільярда доларів. Це була величезна сума грошей для інвестування - і неприпустима сума, яку можна втратити, якщо все піде не так на етапі виробництва.

    Як одна людина могла виконати таку життєво важливу корпоративну місію? Відповідь, вирішив Хендерсон, полягала в тому, що одна людина не може виконати місію. Навіть Джек Уелч, генеральний директор GE в той час, сказав: «Тепер ми знаємо, звідки береться продуктивність. Це походить від викликів, уповноважених, схвильованих, винагороджених команд людей».

    Розширення можливостей заводських робітників сприяти успіху GE звучало чудово в теорії. Але як досягти цих цілей в реальному житті було більш складним питанням. Фабричні підлоги, традиційно, є безвладними робочими місцями, де працівники більше схожі на гвинтики у величезній машині, ніж самовизначаються члени команди.

    В ім'я командної роботи та прибутковості Хендерсон їздив на інші фабрики, шукаючи місця, де автономія робітників була високою. Улюблені ідеї він реалізував на заводі в Даремі. Замість того, щоб наймати загальних «механіків», наприклад, Хендерсон найняв співробітників з ліцензіями механіка FAA (Федерального управління авіації). Це чудове навчання створило команду, здатну приймати життєво важливі рішення з мінімальним наглядом, що збільшило виробництво заводу та почуття цінності його працівників.

    «Самоуправляюча» фабрика Хендерсона функціонувала чудово. І це теж виглядало інакше. Директор заводу Джек Фіш описав радикальну фабрику Хендерсона, сказавши, що Хендерсон «не хотів бачити наглядачів, він не хотів бачити навантажувачів, що працюють повсюдно, він навіть не хотів, щоб це виглядало традиційно. У більшості рослин є безлад, стійки деталей і так далі. Він цього не хотів».

    Хендерсон також уклав контракт на роботу, не пов'язані з роботою, такі як прибирання ванної кімнати, які могли бути призначені працівникам на традиційних фабриках. Його наполягання на тому, що його працівники повинні внести свої найвищі таланти в команду, показало, наскільки він їх цінує. А його команда цінувала свої робочі місця по черзі.

    Шість років потому, репортер Fast Company, який відвідав завод, зазначив: «Члени команди GE/Durham так пишаються двигунами, які вони роблять, що вони регулярно беруть віники в руки, щоб змітати ліжка 18-колісних автомобілів, які транспортують ці двигуни - просто щоб переконатися, що ніяких пошкоджень не відбувається в дорозі». Зі свого боку, Хендерсон, який залишився в GE за межами проекту, зазначив: «Я просто був постійно вражений тим, що там було досягнуто».

    Підсумок GE показав переваги командної роботи, теж. З початку 1980-х років, коли Уелч став генеральним директором, до 2000 року, коли він вийшов на пенсію, GE генерував більше багатства, ніж будь-яка організація в історії світу.

    Справа написана на основі інформації Фішмана, С. (1999, вересень). Як командна робота зайняла політ. Швидка компанія. Отримано 1 серпня 2008 р., з http://www.fastcompany.com/node/38322/print;

    Лір Р. (1998, липень-серпень). Джек Уелч говорить: Мудрість від найбільшого світового бізнес-лідера. Головний виконавчий директор; Гуттман, Х. (2008, січень-лютий). Провідні високопродуктивні команди: горизонтальні високопродуктивні команди з реальним змістом прийняття рішень та підзвітністю за результати можуть перетворити компанію. Головний виконавчий директор, с. 231—233.

    Питання для обговорення

    1. Команди є важливою частиною провідного аспекту структури P-O-L-C. Дивлячись на типологію командних ролей, як ви можете класифікувати ролі, які грають команди в цьому випадку?
    2. Як ви думаєте, що об'єднало людей у GE, щоб працювати згуртованою командою?
    3. У випадку з GE, ви розглядаєте членів команди або керівників керівників як найважливішу частину історії?
    4. Як ви думаєте, як Хендерсон притягнув членів своєї команди до відповідальності за свої дії?
    5. Чи вважаєте ви, що GE запропонувала систему підтримки для своїх співробітників, щоб створити цей тип згуртованості команди? Якщо так, то як це могло бути досягнуто?
    6. Які переваги створення команди, члени якої освічені приймати життєво важливі рішення з мінімальним наглядом, як це зробив GE при наймі співробітників з ліцензіями FAA механіка?