9.6: Особисті, оперативні та стратегічні мережі

Цілі навчання

1. Бачити мережі як те, що ви можете і потрібно, керувати.
2. Знайте про різні мережеві форми - особисті, операційні та стратегічні.
3. Зрозумійте деякі дії, які потрібно зробити, щоб перемістити мережу вперед.

Цей розділ в значній мірі спирається на останні дослідження Ермінії Ібарра, Брайана Уцці та інших, щоб допомогти вам зрозуміти різні форми, які можуть приймати соціальні мережі. Ібарра та Уззі вивчають тактику та стратегії менеджерів соціальних мереж та соціальних мереж понад 20 років і вважаються лідерами думок у цій галузі (Ibarra & Hunter, 2007; Ibarra, 2006). Їх остання робота свідчить про те, що сильні, корисні мережі трапляються не просто на водяному охолоджувачі. Вони повинні бути ретельно сконструйовані.

Що відрізняє успішних менеджерів від решти зграї? Мережа: створення структури особистих контактів для надання підтримки, зворотного зв'язку та ресурсів, необхідних для виконання справ. І все ж багато менеджерів уникають мереж. Деякі думають, що у них немає часу на це. Інші зневажають його як маніпулятивним. Щоб досягти успіху в якості менеджера, Ібарра рекомендує будувати три типи мереж:

• Особисті споріднені духи поза вашою організацією, які можуть допомогти вам у особистому просуванні.
• Оперативні - люди, які вам потрібні для виконання поставлених, рутинних завдань.
• Стратегічні - люди поза вашим контролем, які дозволять вам досягти ключових організаційних цілей.

Ці мережі, їх призначення та способи побудови членства в мережі, узагальнені в розділі «Особисті, оперативні та стратегічні мережі». Найголовніше, робота Ібарри говорить про те, що лідерам необхідно володіти всіма трьома типами мереж, а не лише одним-двома. Давайте розглянемо кожну з цих мереж.

Таблиця\(\PageIndex{1}\): Особисті, оперативні та стратегічні мережі

	Мета цієї мережі полягає в тому, щоб...	Якщо ви хочете знайти членів мережі, спробуйте...
Персональна мережа	обмінюватися важливими рефералами та необхідною зовнішньою інформацією; розвивати професійні навички за допомогою коучингу та наставництва	участь у колективах випускників, клубах, професійних асоціаціях та спільнотах особистих інтересів.
Операційна мережа	зробіть свою роботу та виконуйте її ефективно.	виявлення осіб, які можуть заблокувати або підтримати проект.
Стратегічна мережа	з'ясувати майбутні пріоритети та виклики; отримати підтримку зацікавлених сторін для них.	виявлення бічних і вертикальних зв'язків з іншими менеджерами функціональних і бізнес-підрозділів - людьми, які знаходяться поза вашим безпосереднім контролем - які можуть допомогти вам визначити, як ваша роль і внесок вписуються в загальну картину.

Персональні мережі

«Особисті мережі значною мірою зовнішні, складаються з дискреційних зв'язків з людьми поза робочим місцем, з якими ми маємо щось спільне. Як результат, те, що робить особисту мережу потужною, - це її реферальний потенціал. Відповідно до відомого принципу шести ступенів поділу, наші особисті контакти цінні в тій мірі, в якій вони допомагають нам досягти якомога меншої кількості зв'язків до далекої людини, яка має необхідну нам інформацію (Ibarra & Hunter, 2007)».

Малюнок: Соціальні\(\PageIndex{1}\) мережі можуть служити особистим, оперативним або стратегічним цілям. Agência Brasil - Робоча вечеря на саміті - CC BY 3.0.

Особиста мережа залучає споріднених духів з-за меж організації в окремих зусиль, щоб дізнатися і знайти можливості для особистого просування. Особисті мережі - це коло випадкових знайомств, як правило, складається з людей за межами компанії, в якій ви працюєте. Перш ніж ви влаштуєтесь на роботу в певній компанії, багато ваших мережевих зв'язків є особистими, орієнтованими на поточні інтереси та майбутні потенційні інтереси. Ключові контакти, як правило, дискреційні, тобто не завжди зрозуміло, хто є найбільш актуальним.

Більшість особистих мереж сильно кластеризовані, тобто ваші друзі, ймовірно, дружать один з одним, а також. І якщо ви завели цих друзів, представивши себе їм (на відміну від того, щоб бути представленим взаємним знайомим), великі шанси, що їх досвід та перспективи перегукуються з вашим власним. Ідеї, що генеруються в персональній мережі, зазвичай циркулюють серед тих самих людей із спільними поглядами. Це створює ризик того, що потенційна виграшна ідея може не експлуатуватися, якщо ніхто в групі не має того, що потрібно, щоб втілити цю ідею в життя.

Але що робити, якщо хтось у цьому кластері знає когось іншого, хто належить до цілої іншої групи? Той зв'язок, сформований інформаційним брокером, може виставити вашу ідею в новий світ, наповнений свіжими можливостями для успіху. Різноманітність і широта, тобто звернення до контактів, які можуть робити рефералів, має значення. Через професійні асоціації, групи випускників, клуби та спільноти особистих інтересів менеджери отримують нові перспективи, які дозволяють їм просуватися в кар'єрі. Це те, що ми маємо на увазі під особистими мережами.

Хоча особисті мережі важливі, особливо в тій мірі, в якій вони надають вам цінні ресурси та доступ до необхідних ресурсів, завдання полягає в тому, щоб перетворити їх на мережеві ресурси, які також допомагають з операційними та стратегічними потребами. Занадто часто, однак, ці люди в особистій мережі просто не є правильними типами зв'язків, щоб бути корисними операційно або стратегічно, тому вам потрібно подивитися на розширення вашої мережі для вирішення операційних та стратегічних потреб.

Операційні мережі

«Усі керівники повинні будувати хороші робочі стосунки з людьми, які можуть допомогти їм виконувати свою роботу. Кількість та широта залучених людей можуть бути вражаючими - такі операційні мережі включають не тільки прямі звіти та начальство, але й колеги в операційному підрозділі, інших внутрішніх гравців, які мають право блокувати або підтримувати проект, та ключових сторонніх осіб, таких як постачальники, дистриб'ютори та клієнти. Метою цього типу мереж є забезпечення координації та співпраці між людьми, які повинні знати і довіряти один одному, щоб виконати свої негайні завдання... Або ви необхідні для роботи і допомагаєте її зробити, або ви ні (Ibarra & Hunter, 2007)».

На підставі пильного дослідження 30 лідерів, що розвиваються, Ібарра та Хантер виявили, що оперативна мережа була спрямована на більш ефективне виконання поставлених завдань. Це передбачає формування міцніших стосунків з колегами, членство яких у мережі є чітким; їх ролі визначають їх як зацікавлених сторін. Попередня цитата надає вам гарне робоче визначення операційної мережі: «Або ви необхідні для роботи і допомагаєте її виконати, або ви ні». Тобто кожен, хто задовольняє цьому критерію, повинен вважатися частиною вашої операційної мережі.

Отже, тепер у вас є дві мережеві бази охоплені. Принаймні, ви знаєте, як виявити прогалини у вашій особистій та оперативній мережі. Ваша особиста мережа забезпечує доступ до зовнішніх ресурсів і рефералів; ваша операційна мережа допомагає вам виконати роботу. Таким чином, більшість операційних мереж відбувається всередині організації, а зв'язки визначаються значною мірою рутинними, короткостроковими вимогами. Відносини, сформовані з аутсайдерами, такими як члени ради директорів, клієнти та регулятори, безпосередньо пов'язані з завданнями і, як правило, обмежені та обмежені вимогами, визначеними на більш високому рівні. Але коли менеджер переходить на керівну роль, його мережа повинна переорієнтуватися зовні і на майбутнє. Саме таку роль відіграє стратегічний нетворкінг.

Стратегічні мережі

«Для успішного переходу лідерства потрібен перехід від обмежень чітко визначеної операційної мережі... Це виклик зробити стрибок від життєвого функціонального внеску та практичного контролю до неоднозначного процесу побудови та роботи через мережі. Лідери повинні визнати, що нетворкінг є однією з найважливіших вимог їхніх нових керівних ролей, і продовжувати виділяти достатньо часу та зусиль, щоб це окупиться (Ibarra & Hunter, 2007)».

У той час як операційна мережа досить вузько сфокусована, з локусом контактів, сформованим навколо конкретних цілей, стратегічна мережа обов'язково передбачає бічні та вертикальні зв'язки із зацікавленими сторонами всередині та зовні фірми. Як виявили Ібарра та Хантер у своїх дослідженнях, стратегічна мережа - це здатність марширувати інформацію, підтримку та ресурси з одного сектору мережі для досягнення результатів в іншому. Підсунута до своєї логічної межі, основа цієї різниці полягає в тому, що ефективні лідери сильно залежать від інших, щоб зробити речі. Іронія тут полягає в тому, що люди у вашій мережі, які є рятувальним кругом для створення загальної картини, також є людьми, які, ймовірно, будуть поза вашим безпосереднім контролем. Хоча це може здатися очевидним, часто важко перейти від чисто оперативної мережі до стратегічної, або через прості тимчасові обмеження (стратегічна мережа вимагає часу, часто без негайних або очевидних переваг), або через негативне особисте ставлення до стратегічних мереж (для наприклад, «це занадто політично і йде врозріз з моїми цінностями»).

Роблячи це станеться

Мережі створюють цінність, але нетворкінг вимагає реальної роботи. Крім цього очевидного моменту, прийміть, що мережа є однією з найважливіших вимог керівної ролі. Щоб подолати будь-які труднощі з цього приводу, визначте людину, яку ви поважаєте, яка ефективно та етично взаємодіє. Спостерігайте за тим, як він або вона використовує мережі для досягнення цілей. Ймовірно, вам також доведеться перерозподілити свій час. Це означає стати майстром у мистецтві делегування, щоб звільнити час, який ви можете потім витратити на культивування мереж.

Побудова мережі, очевидно, означає, що вам потрібно встановити з'єднання. Створюйте причини для взаємодії з людьми поза вашою функцією чи організацією; наприклад, скориставшись соціальними інтересами, щоб створити основу для вирішення стратегічних проблем. Ібарра та Хантер виявили, що особисті мережі не допоможуть менеджеру через перехід лідерства, якщо він чи вона не навчиться залучати ці зв'язки до організаційної стратегії. У «Guy Kawasaki Керівництво по мережі через LinkedIn» ви знайомі з низкою стратегій зростання мережі, використовуючи цей потужний веб-інструмент.

Нарешті, нагадайте собі, що нетворкінг вимагає від вас застосування принципу взаємності. Тобто давати і приймати постійно - хоча корисною мантрою в нетворкінгу є «дай, дай, дай». Не чекайте, поки вам дійсно потрібно щось погано, щоб попросити про послугу у члена мережі. Натомість скористайтеся будь-якою можливістю, щоб дати людям у ваших мережах і отримувати від них, незалежно від того, чи потрібна вам допомога.

Посібник Гая Кавасакі для мереж через LinkedIn

LinkedIn (http://www.Linkedin.com) є топ бізнес сайт соціальної мережі. Маючи понад 30 мільйонів членів до кінця 2008 року, його членство перевершує другий за величиною бізнес-мережевий сайт, Plaxo. LinkedIn - це онлайн-мережа досвідчених фахівців з усього світу, що представляють 150 галузей (LinkedIn, 2008). Тим не менш, це все ще інструмент, який недостатньо використовується, тому підприємець Гай Кавасакі склав список способів збільшити вартість LinkedIn (Guy Kawaski, 2008). Деякі ключові моменти Kawasaki підсумовуються тут, які можуть допомогти вам розвинути стратегічну сторону вашої соціальної мережі (хоча це також допоможе вам у пошуку роботи):

• Збільште видимість. Додаючи з'єднання, ви збільшуєте ймовірність того, що люди спочатку побачать ваш профіль, коли вони шукають когось, кого найняти або вести бізнес. Окрім того, що вони з'являються у верхній частині результатів пошуку, люди хотіли б працювати з людьми, яких їх друзі знають і довіряють.
• Покращуйте свою підключеність. Більшість нових користувачів розміщують у своєму профілі лише свою поточну компанію. Тим самим вони сильно обмежують свої можливості спілкуватися з людьми. Ви повинні заповнити свій профіль, як це резюме, тому включіть минулі компанії, освіту, приналежності та діяльність. Ви також можете включити посилання на свій профіль як частину підпису електронної пошти. Додатковою перевагою є те, що посилання дозволяє людям бачити всі ваші облікові дані.
• Виконуйте сліпі, «зворотні» та перевірки довідки компанії. Використовуйте інструмент перевірки посилань LinkedIn, щоб ввести назву компанії та роки, коли людина працювала в компанії для пошуку посилань. Ваш пошук знайде людей, які працювали в компанії протягом того ж періоду часу. Оскільки посилання, надані кандидатом, як правило, світяться, це хороший спосіб отримати більш збалансовані дані.
• Зробіть ваше співбесіду більш гладко. Ви можете використовувати LinkedIn, щоб знайти людей, з якими ви зустрічаєтеся. Знання того, що ви ходили в ту ж школу, граєте в хокей або ділитеся знайомими, набагато краще, ніж незграбна тиша після: «У мене все добре, дякую».
• Оцінити здоров'я компанії. Виконайте розширений пошук назви компанії та зніміть прапорець «Лише поточні компанії». Це дозволить вам уважно вивчити швидкість обороту і чи залишають ключові люди корабля. Колишні співробітники зазвичай дають більш відверті думки про перспективи компанії, ніж хтось, хто все ще на борту.

Ключ на винос

У цьому розділі ви ознайомилися з іншим нахилом у соціальних мережах - нахилом, який допомагає вам керувати своїми мережами залежно від того, де ви можете знаходитися в організації. Особисті мережі важливі і, як правило, стежать за вами всюди. У цьому розділі ми підкреслили переваги доступу до інформації та рефералів персональних мереж. Операційні мережі - це ті, які допомагають вам негайно виконати роботу, і якщо ключові зацікавлені сторони в робочому процесі ще не знаходяться у вашій операційній мережі, то у вас є деякі переробки мережі в порядку. Нарешті, стратегічні мережі - це ті, які залучали набагато ширшу групу зацікавлених сторін і, як правило, залучені особи, які знаходяться поза вашим прямим контролем. Одним з ключових висновків з цього розділу є те, що ефективні лідери є ефективними мережевими працівниками, і вам потрібно буде з'ясувати стиль мереж, який працює для вас, коли ви рухаєтеся вище в організації.

Вправи

1. Що характеризує особисту соціальну мережу?
2. Які переваги надають один одному члени персональної соціальної мережі?
3. Що характеризує оперативну соціальну мережу?
4. Що таке просте емпіричне правило для визначення того, чи повинен хтось бути у вашій операційній мережі?
5. Що характеризує стратегічну соціальну мережу?
6. Які два бар'єри заважають розвитку стратегічних мереж?

Посилання

Гай Каваскі, отримано 4 червня 2008 року з http://blog.guykawasaki.com.

Ібарра, Х., & Хантер, М. (2007, січень). Як лідери будують і використовують мережі. Гарвардський бізнес-огляд, 40—47.

Ібарра, Х. Зміна кар'єри. У Дж. Грінхауз і Г. А. Калланан (ред.), Енциклопедія розвитку кар'єри, 7782. Беверлі-Хіллз, Каліфорнія; Сейдж.

LinkedIn, отримано 4 червня 2008 року, з http://www.linkedin.com/static?key=company_info&trk=hb_ft_abtli.