Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

8.4: Стратегії диверсифікації

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    11427

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Цілі навчання

    1. Поясніть поняття диверсифікації.
    2. Бути в змозі застосувати три тести для диверсифікації.
    3. Розрізняють родинну і непов'язану диверсифікацію

    Фірми, що використовують стратегії диверсифікації, входять абсолютно в нові галузі. Хоча вертикальна інтеграція передбачає перехід фірми в нову частину ланцюжка створення вартості, в якій вона вже знаходиться, диверсифікація вимагає переходу до нових ланцюжків вартості. Багато фірм досягають цього шляхом злиття або поглинання, а інші розширюються в нові галузі без залучення іншої фірми.

  • Три тести для диверсифікації

    Запропонований крок диверсифікації повинен пройти три випробування або його слід відхилити (Porter, 1987).

    1. Наскільки привабливою є галузь, в яку фірма розглядає можливість вступу? Якщо галузь не має сильного потенціалу прибутку, входження в неї може бути дуже ризикованим.
    2. Скільки буде коштувати увійти в галузь? Керівники повинні бути впевнені, що їх фірма може окупити витрати, які вона поглинає, щоб диверсифікувати. Коли Філіп Морріс купив 7Up наприкінці 1970-х років, він заплатив чотири рази більше, ніж 7Up насправді коштував. Складання цих витрат виявилося неможливим, і 7Up був проданий в 1986 році.
    3. Чи буде новий підрозділ і фірма краще? Якщо одна чи інша сторона не отримає конкурентну перевагу, слід уникати диверсифікації. Наприклад, у випадку з Філіпом Моррісом та 7Up жодна зі сторін не отримала значної користі від об'єднання разом.

  • Пов'язана диверсифікація

    Пов'язана диверсифікація відбувається, коли фірма переходить у нову галузь, яка має важливу схожість з існуючою галуззю фірми або галузями (рис. 8.4 Імперія Лаудера»). Оскільки фільми та телебачення є обома аспектами розваг, придбання Діснеєм ABC є прикладом пов'язаної диверсифікації. Деякі фірми, які беруть участь у відповідній диверсифікації, мають на меті розвивати та використовувати основну компетенцію, щоб стати більш успішними. Основна компетенція - це набір навичок, який важко наслідувати конкурентам, може бути використаний у різних підприємствах та сприяє перевагам, якими користуються клієнти в кожному бізнесі (Prahalad & Hamel, 1990). Наприклад, Newell Rubbermaid вміє виявляти бренди з низькою ефективністю та інтегрувати їх у свої три бізнес-групи: (1) будинок та сім'я, (2) офісні продукти та (3) інструменти, обладнання та комерційні продукти.

    Малюнок 8.4 Солодкий аромат успіху: бренди, які «складають» імперію Lauder

    Бетсі Вебер — Aveda Suite — Конференція EVO — CC BY 2.0; ookikioo — Бобі Браун Камінні обнажені палітри — CC BY 2.0; Ярлики розумніші технології бізнесу — Студія ДНК — Джміль і джміль — CC BY 2.0; Джоан Сейдж Лі — мило для обличчя — CC BY 2.0; Джоан Сейдж Лі — «ще краще» коректор тону шкіри — CC BY 2.0; Джессіка Шерідан — DKNY_060309_2514 — CC BY 2.0; Девід Фулмер — Есті Лаудер Чуттєвий — CC BY 2.0; Мохмед Алтані — Джо Малоне Парфуми — CC BY 2.0; Церква Вулиця Маркетплейс — MAC Косметика — CC BY 2.0; ookikioo — Приписи Бездоганний консилер шкіри — CC BY 2.0; дикобраз — Токідокі для косметики Smashbox — CC BY 2.0.

    Honda Motor Company є хорошим прикладом використання основної компетенції через відповідну диверсифікацію. Хоча Honda є найвідомішим своїми автомобілями та вантажівками, компанія фактично почала займатися мотоциклетним бізнесом. Завдяки змагаючись в цій справі, Honda розробила унікальну здатність будувати невеликі і надійні двигуни. Коли керівники вирішили диверсифікувати в автомобільній промисловості, Honda була успішною частково, тому що вона використовувала цю здатність в рамках свого нового бізнесу. Honda також застосувала свої навички будівництва двигунів у всюдиходи, газонокосарки та моторних човнів.

    Пов'язана стратегія диверсифікації Honda прийняла фірму в кілька підприємств, включаючи човнові двигуни.

    Вікісховище — публічне надбання.

    Іноді переваги відповідної диверсифікації, якими сподіваються користуватися керівники, ніколи не досягаються. І безалкогольні напої, і сигарети - це продукти, які споживачам не потрібні. Компанії повинні переконати споживачів купувати ці продукти через маркетингові заходи, такі як брендинг та реклама. Таким чином, на поверхні придбання 7Up Філіпом Моррісом, здавалося, пропонувало Філіпу Моррісу потенціал взяти свої існуючі маркетингові навички та застосувати їх у новій галузі. На жаль, можливі переваги 7Up так і не здійснилися.

  • Непов'язана диверсифікація

    Таблиця 8.5 Непов'язана диверсифікація в Berkshire Hathaway

    «Не кладіть всі свої яйце в один кошик» часто є хорошим девізом для індивідуальних інвесторів. Будуючи портфель акцій, інвестор може мінімізувати шанси зазнати величезних збитків. Деякі керівники використовують подібний підхід. Замість того, щоб намагатися розвивати синергію між бізнесами, вони прагнуть більшої фінансової стабільності для своїх фірм, володіючи масивом компаній. Уоррен Баффетт Berkshire Hathaway давно користується сильними показниками, купуючи компанії та покращуючи те, як вони працюють. Нижче ми проілюструємо деякі різні групи в їх дуже диверсифікованому портфелі фірм.

    Страхова група Berkshire включає такі фірми, як General Re і GEICO. Вони підтримують капітал на виключно високих рівнях, що дає їм перевагу, яку міг зрозуміти навіть печерний чоловік. Фінансове здоров'я Berkshire також підживлюється комунальними та енергетичними компаніями, які входять до складу MidAmerican Energy Holdings Company. Їх одяг бізнесу включають відомі імена, такі як Fruit of the Loom і Justin Brands.
    До будівельних компаній відносяться Acme Building Brands, марки знаменитої цегли, а також фарбувальна компанія Benjamin Moore & Co. FlightSafety International Inc. є фірмою Berkshire, яка займається високотехнологічним навчанням для авіаційних і суднових операторів. Роздрібні холдинги включають низку меблевих підприємств, таких як R.C. Willey Home Furniture, Star Furniture Company та Jordan's Furniture

    Прагнучи керувати більшою кількістю підприємств, Berkshire придбав The Pampered Chef, LTD. - найбільший прямий продавець кухонних інструментів - у 2002 році.

    У Баффета був солодкий зуб для цукерок See, який він придбав у сім'ї Сея в 1972 році.

    Всі акціонери були на борту для придбання Берлінгтон Північної корпорації Санта-Фе в 2009 році.

    Навіщо компанії безалкогольних напоїв купувати кіностудію? Важко уявити логіку такого кроку, але Coca-Cola зробила саме це, коли придбала Columbia Pictures в 1982 році за 750 мільйонів доларів. Це хороший приклад непов'язаної диверсифікації, яка виникає, коли фірма вступає в галузь, якій не вистачає будь-якої важливої подібності з існуючою галуззю або галузями фірми (табл. 8.5). На щастя для Coca-Cola, її інвестиції окупилися - Columbia була продана Sony за 3,4 мільярда доларів лише через сім років.

    Більшість непов'язаних зусиль з диверсифікації, однак, не мають щасливих кінців. Harley-Davidson, наприклад, колись спробував продати бутильовану воду під брендом Harley. Starbucks намагався урізноманітнити, пропонуючи фірмові меблі Starbucks. Обидва зусилля були катастрофами. Хоча Harley-Davidson і Starbucks обидва користуються знаковими брендами, ці стратегічні ресурси просто не передавалися ефективно на бутильовану воду та меблевий бізнес.

    Запальничка фірми Zippo в даний час намагається уникнути цього сценарію. За словами генерального директора Джеффрі Бута, Zippo розглядається споживачами як «міцний, міцний, зроблений в Америці, знаковий» бренд (Townhall, 2010). Цей бренд підігрів вісімдесят років успіху для фірми. Але майбутнє легшого бізнесу похмуре. Керівники Zippo очікують продати близько 12 мільйонів запальничок цього року, що на 50 відсотків знижується в порівнянні з рівнем продажів Zippo в 1990-х роках. Ця тенденція до зниження, ймовірно, збережеться, оскільки куріння стає все менш привабливим у багатьох країнах. Щоб врятувати свою компанію, керівники Zippo хочуть диверсифікувати.

    Довговічність виробів Zippo ілюструється цією запальничкою, яка все ще працює, незважаючи на те, що була зроблена в 1968 році.

    Вікісховище — CC BY-SA 2.5.

    Зокрема, Zippo хоче пройти шлях, який пройшов Едді Бауер та Victorinox Swiss Army Brands Inc., Міцний образ одягу Едді Бауера на відкритому повітрі був використаний ефективно для продажу спортивних транспортних засобів, виготовлених Ford. Високоякісне зображення швейцарських армійських ножів було використано для продажу багажу та годинників швейцарської армії. Станом на березень 2011 року Zippo вивчав широкий спектр ринків, де їх бренд може бути використаний, включаючи годинник, одяг, гаманці, ручки, алкогольні колби, відкриті грілки для рук, гральні карти, газові грилі та одеколон. Спроба з'ясувати, який із цих варіантів диверсифікації буде переможцем, наприклад, Eddie Bauer-Edition Ford Explorer, і який буде програв, наприклад, бутильована вода під брендом Harley, була ключовою проблемою, що стоїть перед керівниками Zippo.

    Стратегія в кіно

    У хорошій компанії

    Що спільного мають стільникові телефони Techline, журнал «Спорт Америка» та крупи Crispity Crunch? Не багато, але це не завадило Глободиному придбати кожну з цих компаній у своєму прагненні до синергії у фільмі 2004 року «У хорошій компанії». Виконавчий директор Картер Дур'я був схвильований, коли його роботодавець Глободине придбав Waterman Publishing, власника журналу Sports America. Придбання принесло йому велику акцію і збільшило зарплату до розміру «Порше-лізинг».

    Синергія створюється, коли два або більше підприємств виробляють вигоди разом, які не можуть бути вироблені окремо. Хоча Duryea був впевнений, що перехресна рекламна стратегія між його рекламним підрозділом та іншими підрозділами у Всесвіті Глободине була слэм-данком, співробітник Waterman Ден Форман побачив мало конгруенції між рекламою в Sports America, з одного боку, і стільниковими телефонами та сніданком. крупи з іншого. Незважаючи на свої значні зусилля, Дур'я не зміг збільшити рекламні сторінки в Sports America, оскільки непов'язаний характер інших бізнес-підрозділів Глободине гальмував його стратегію створення синергії. Побачивши мало цінності у володінні невдалою видавничою компанією, «Глободине» оперативно продала підрозділ іншому конгломерату. Після продажу керівники, які були винагороджені за первинну покупку Waterman Publishing, включаючи Duryea, були звільнені.

    Нездатність Глободиного успішно керувати Waterman Publishing ілюструє труднощі, пов'язані з непов'язаною диверсифікацією. Хоча купівля компаній поза основними компетенціями материнської компанії може збільшити розмір компанії та, в свою чергу, банківські рахунки її керівників, керуючі фірми, незнайомі керівництву, як правило, є ризикованою та втратною пропозицією. Десятиліття досліджень стратегічного управління говорять про те, що коли фірми диверсифікуються, найкраще «дотримуватися в'язання». Тобто залишайтеся з керівниками підприємств, з якими знайомі, і уникайте переходу в підприємства, де мало досвіду існує.

    У Good Company знявся Тофер Грейс в ролі злощасного молодшого виконавчого директора Картера Дурьєа.

    Вікісховище — CC BY-SA 3.0.

    Ключ на винос

    • Стратегії диверсифікації передбачають тверде вихід за межі існуючих галузей та введення нового ланцюжка створення вартості. Як правило, пов'язана диверсифікація (входження в нову галузь, яка має важливу схожість з існуючими галузями фірми) розумніша, ніж непов'язана диверсифікація (входження в нову галузь, яка не має такої подібності).

    Вправи

    1. Дослідження показали, що зарплата керівників збільшується, коли їх фірми стають більшими. Яку роль, якщо така є, як ви думаєте, виконавча оплата праці відіграє в рішеннях про диверсифікацію?
    2. Визначте фірму, яка останнім часом займається диверсифікацією. Шукайте на веб-сайті фірми, щоб визначити обґрунтування керівників для диверсифікації. Чи вважаєте ви міркування переконливими? Чому чи чому ні?

    Посилання

    Портер, М.Е. 1987. Від конкурентної переваги до корпоративної стратегії. Гарвардський бізнес-огляд, 65 (3), 102—121.

    Прахалад, К.К., & Гамель, Г. 1990. Основні компетенції корпорації. Гарвардський бізнес-огляд, 86 (1), 79—91.

    Ратуша, 2010.townhall.com/news/us/2011/03/20/zippos_burning_ambition_lies_in_ роздрібна торгівля_розширення.