4.4: Ланцюжок створення вартості

Цілі навчання

1. Визначте основні види діяльності ланцюжка створення вартості.
2. Знайте різні заходи підтримки в ланцюжку створення вартості.
3. Бути в змозі застосувати ланцюжок створення вартості до організації за вашим вибором.
4. Зрозумійте різницю між ланцюгом створення вартості та ланцюгом поставок.

Таблиця 4.10 Додавання вартості в ланцюжку створення вартості

Вікісховище — публічне надбання.

Елементи ланцюжка створення вартості

Коли керівники обирають стратегії, ресурси та можливості організації повинні бути вивчені разом з урахуванням її ланцюжка створення вартості. Ланцюжок створення вартості відображає шлях, за допомогою якого продукти та послуги створюються і в кінцевому підсумку продаються клієнтам (Porter, 1985). Термін ланцюжок створення вартості відображає той факт, що, коли кожен крок цього шляху завершується, продукт стає більш цінним, ніж це було на попередньому етапі (табл. 4.10). Наприклад, у сфері пиломатеріалів додається вартість, коли дерево перетворюється на придатні для використання дерев'яні дошки; дошки, створені з дерева, можна продати за більші гроші, ніж ціна дерева.

Ланцюжок створення вартості

Ланцюжки створення вартості включають як первинну, так і вторинну діяльність. Першочерговими видами діяльності є дії, які беруть безпосередню участь у створенні і поширенні товарів і послуг. Розглянемо простий наочний приклад: магазини пончиків. Магазини пончиків перетворюють основні товарні продукти, такі як борошно, цукор, масло та жир, на чудові ласощі. Вартість додається через цей процес, тому що споживачі готові платити набагато більше за пончики, ніж вони були б готові платити за основні інгредієнти.

Існує п'ять основних видів діяльності. Вхідна логістика відноситься до надходження сировини. Хоча пончики розглядаються більшістю споживачів як горезвісно нездорові, завод пончиків у Нью-Йорку вирізав унікальну нішу для себе, отримуючи органічні інгредієнти з місцевого фермерського ринку. Операції відносяться до фактичного виробничого процесу, тоді як вихідна логістика відстежує рух готової продукції до клієнтів. Однією з унікальних можливостей Southwest Airlines є переміщення пасажирів швидше, ніж її конкуренти. Ця перевага в операціях частково базується на опорі Південного заходу на один тип літака (який прискорює технічне обслуговування) та уникнення попередніх призначень місць (що прискорює процес посадки пасажирів).

Залучення потенційних клієнтів і переконування їх здійснювати покупки - сфера маркетингу і продажів. Наприклад, люди не можуть не помітити Randy's Donuts в Інглвуді, штат Каліфорнія, тому що будівля має гігантський пончик на вершині. Нарешті, сервіс відноситься до того, наскільки фірма надає допомогу своїм клієнтам. Voodoo Donuts в Портленді, штат Орегон, розробив розумний веб-сайт (voodoodoughnut.com), який допомагає клієнтам зрозуміти свої унікальні продукти, такі як лялька Вуду, Техаський виклик, Мемфіс Мафія, і Брудний сніжок.

Вторинні види діяльності не беруть безпосередньої участі в еволюції продукту, а натомість забезпечують важливу базову підтримку первинної діяльності. Інфраструктура фірми відноситься до того, як фірма організована та керується керівниками. Наслідки цієї організації та лідерства можуть бути глибокими. Наприклад, керівництво Роном Джойса канадської мережі магазинів пончиків Тімом Хортонсом виявилося настільки успішним, що канадці споживають більше пончиків на людину, ніж всі інші країни. З точки зору теорії, заснованої на ресурсах, керівництво Джойса було явно цінним і рідкісним ресурсом, який допоміг його фірмі процвітати.

Також важливим є управління людськими ресурсами, яке передбачає підбір персоналу, навчання та компенсацію працівників. Недавнє дослідження використовувало дані більш ніж дванадцяти тисяч організацій, щоб продемонструвати, що знання, навички та вміння співробітників фірми можуть виступати стратегічним ресурсом і сильно впливати на ефективність фірми (Crook, et. al., 2011). Звичайно, унікальний рівень відданості, продемонстрований співробітниками Southwest Airlines, сприяв чудовій роботі цієї фірми протягом декількох десятиліть.

Технологія відноситься до використання комп'ютеризації та телекомунікацій для підтримки первинної діяльності. Хоча виготовлення пончиків не є високотехнологічним бізнесом, технологія відіграє різноманітну роль для пончиків магазинів, таких як дозволяє клієнтам використовувати кредитні картки. Закупівля - це процес переговорів та закупівлі сировини. Великі ланцюги пончиків, такі як Dunkin' Donuts та Krispy Kreme, можуть отримати переваги у вартості перед своїми меншими конкурентами, купуючи борошно, цукор та інші інгредієнти оптом. Тим часом Southwest Airlines отримала перевагу перед своїми конкурентами, використовуючи ф'ючерсні контракти в процесі закупівель, щоб мінімізувати наслідки зростання цін на паливо.

Від ланцюжка створення вартості до найкращих ланцюгів постачання вартості

«Час - гроші!» попереджає відома приказка. Це просте, але глибоке твердження говорить про те, що організації, які швидко завершать свою роботу, отримають більший прибуток, тоді як фірми, що повільніше рухаються, постраждають. Віра в те, що час - це гроші, заохочує сучасний акцент на управлінні ланцюгами поставок. Ланцюг поставок - це система людей, діяльності, інформації та ресурсів, що беруть участь у створенні продукту та його переміщенні до замовника. Ланцюг поставок - це більш широке поняття, ніж ланцюжок створення вартості; остання стосується діяльності в межах однієї фірми, тоді як перша фіксує весь процес створення та розповсюдження продукту, часто через кілька фірм.

Конкуренція в двадцять першому столітті вимагає підходу, який розглядає концепцію ланцюга поставок в тандемі з процесом створення вартості всередині фірми: найкращі ланцюги постачання вартості. Ці ланцюги не фіксуються ні на швидкості, ні на будь-якій іншій одиничній метриці. Натомість, відносно своїх колег, найкращі ланцюги постачання вартості зосереджуються на загальній доданій вартості для замовника.

Створення найкращих ланцюгів постачання вартості вимагає чотирьох компонентів. Перший - стратегічне управління ланцюгами поставок - використання ланцюгів поставок як засобу для створення конкурентних переваг та підвищення ефективності роботи фірми. Такий підхід суперечить народній мудрості, зосередженої на необхідності максимізації швидкості. Натомість існує визнання того, що найшвидший ланцюжок може не задовольнити потреби клієнтів. Найкращі ланцюги постачання вартості прагнуть досягти успіху за чотирма заходами. Швидкість (або «час циклу») - це тривалість часу від початку до завершення процесу виробництва та розподілу. Якість відноситься до відносної надійності діяльності ланцюга поставок. Зусилля ланцюгів поставок щодо управління витратами передбачають підвищення вартості за рахунок зменшення витрат або збільшення вигод для клієнтів при однаковому рівні витрат. Гнучкість відноситься до реагування ланцюга поставок на зміни в потребах клієнтів. Завдяки збалансуванню цих чотирьох показників найкращі ланцюги постачання вартості намагаються забезпечити найвищий рівень загальної доданої вартості.

Значення стратегічного управління ланцюгами поставок відображається в тому, як такі фірми, як Walmart, використовували свої ланцюги поставок як конкурентну зброю, щоб отримати переваги перед однолітками. Walmart перевершує швидкість та вартість, розміщуючи всі вітчизняні магазини протягом одного дня їзди від складу, володіючи автотранспортним флотом. Це створює швидкість розповсюдження та економію масштабу, з якою конкуренти просто не можуть зрівнятися. Коли керівники Kmart вирішили наприкінці 1990-х конкурувати з Walmart за ціною, складна логістична система Walmart дозволила їй легко протистояти ціновій війні. Не зумівши відповідати швидкості та витратам свого суперника, Kmart незабаром поринув у банкрутство. Ланцюги поставок Walmart також мають високу якість та гнучкість. Коли ураган «Катріна» спустошив узбережжя Перської затоки в 2005 році, Walmart використовував не тільки свої склади та вантажівки, але й супутникову технологію, радіочастотну ідентифікацію (RFID) та глобальні системи позиціонування для швидкого перенаправлення активів у постраждалі райони. Результатом стало те, що Walmart став першим реагуючим у багатьох містах і надавав необхідні речі, такі як питна вода швидше, ніж могли б місцеві та федеральні уряди.

Тим часом, нездатність ефективно керувати ланцюгом поставок завдає серйозної шкоди. Наприклад, у 2003 році Motorola не змогла задовольнити попит на свої нові телефони з камерою, оскільки у неї не було достатньо об'єктивів. Крім того, фірми, ланцюги поставок яких були зосереджені в порту Лос-Анджелеса, колективно втрачали понад 2 мільярди доларів на день під час страйку робітників 2002 року. Що стосується ціни акцій, ринкова вартість фірм знижується в середньому на 10 відсотків після оголошення великої проблеми ланцюга поставок.

Другим компонентом є спритність, відносна здатність ланцюга поставок швидко діяти у відповідь на різкі зміни попиту та пропозиції (Lee, 2004). Спритність може бути досягнута за допомогою буферів. Надмірна потужність, інвентаризація та інформаційні системи управління забезпечують буфери, які краще забезпечують найкращий ланцюжок постачання вартості для обслуговування та більш чуйним до своїх клієнтів. Швидке вдосконалення та зниження витрат на розгортання інформаційних систем дозволили ланцюжкам поставок в останні роки скоротити запаси як буфер. Значно популярне мислення зображує скорочення запасів як ціль сама по собі. Однак це не може відбутися без відповідного збільшення буферної ємності в інших місцях ланцюга, або продуктивність постраждає. Найкращий ланцюг постачання вартості прагне оптимізувати загальні витрати всіх використовуваних буферів. Витрати на розгортання кожного буфера відрізняються в різних галузях; тому жодне рішення, яке працює для однієї компанії, не може бути безпосередньо застосовано до іншої в іншій галузі без адаптації.

Спритність у ланцюжку поставок також може бути покращена та досягнута шляхом спілкування із замовником. Таке розташування створює інформаційний потік, який неможливо продублювати іншими методами. Щоденний контактний контакт для персоналу ланцюга поставок дозволяє швидше реагувати на потреби клієнтів завдяки швидкості, з якою інформація може подорожувати між сторонами. Знову ж таки, цей буфер збільшених та вдосконалених інформаційних потоків надходить за рахунок, тому керівники, які прагнуть побудувати найкращий ланцюжок постачання вартості, досліджуватимуть можливість та визначать, чи оптимізує ця дія загальні витрати.

Адаптивність означає готовність та здатність змінювати ланцюги поставок, коли це необхідно. Як правило, створення одного ланцюга поставок для клієнта є бажаним, оскільки це допомагає мінімізувати витрати. Фірми, що пристосовуються, розуміють, що це не завжди найкраще рішення, однак. Наприклад, в оборонній промисловості армія США вимагає ремонту одного класу симуляторів зброї протягом восьми годин, в той час як інший клас предметів можна відремонтувати і повернути протягом одного місяця. Щоб ефективно та ефективно обслуговувати ці різні вимоги, Computer Science Corporation (фірма, ланцюги поставок якої підтримують обладнання) повинна розробити пристосовані ланцюги поставок. При цьому інвентар запасних частин розміщується в безпосередній близькості до класу тренажерів, що вимагають швидкого ремонту, в той час як менш чутливі до часу пристрої відправляються в централізований ремонтний об'єкт. Ця конфігурація ланцюга поставок дозволяє Computer Science Corporation задовольняти вимоги клієнтів, уникаючи при цьому надлишкових витрат, які будуть пов'язані з локалізацією всіх ремонтних робіт.

У ситуаціях, коли інтереси однієї фірми в ланцюжку і ланцюга в цілому конфліктують, більшість керівників виберуть варіант, який приносить користь їх фірмі. Це створює необхідність вирівнювання між елементами ланцюга. Вирівнювання відноситься до створення узгодженості в інтересах всіх учасників ланцюга поставок. У багатьох ситуаціях це може бути досягнуто шляхом ретельного написання стимулів у контракти. Спільне прогнозування з постачальниками та клієнтами також може допомогти побудувати вирівнювання. Витратьте час, щоб посидіти разом з учасниками ланцюга поставок, щоб домовитися про очікувані рівні бізнесу, дозволяє спільне розуміння та швидку передачу інформації між сторонами. Це особливо цінно, коли попит споживачів невизначений, наприклад, у роздрібній торгівлі (Ketchen, et. al., 2008).

Ключ на винос

• Ланцюжок створення вартості забезпечує корисний інструмент для керівників для систематичного вивчення того, де вартість може бути додана їх організаціям. Цей інструмент корисний тим, що він вивчає ключові елементи виробництва товару чи послуги, а також сфери, в яких вартість може бути додана на підтримку цих основних видів діяльності.

Вправи

1. Якби вас найняли консультантом для вашого університету, який конкретний елемент ланцюжка створення вартості ви б прагнули покращити в першу чергу?
2. Який місцевий бізнес у вашому місті може бути покращений найбільш різко, застосувавши ланцюжок створення вартості? Чи покращення первинної або допоміжної діяльності допоможе покращити цю фірму найбільше? Чи можуть знання стратегічного управління ланцюгами поставок додати додаткову цінність цій фірмі?

Посилання

Крук, Т.Р., Тодд, С.Ю., Комбс, Дж., Woehr, DJ., & Кетчен, Д. Чи має значення людський капітал? Мета-аналіз взаємозв'язку між людським капіталом та ефективністю фірми. Журнал прикладної психології, 96 (3), 443—456.

Кетчен, Дж., Ребарік, В., Халт, Г.Т., & Мейєр, Д. 2008. Найкращі ланцюги постачання вартості: ключова конкурентна зброя для 21 століття. Бізнес-горизонти, 51, 235—243.

Лі, Г.Л. 2004, жовтень. Потрійний ланцюг поставок. Гарвардський бізнес-огляд, 83, 102—112.

Портер, М.Е. 1985. Конкурентна перевага: Створення та підтримка чудової продуктивності. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Вільна преса.