17.8: Глосарій

Last updated
Save as PDF

Page ID: 16751

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Ключові умови:

Управління людськими ресурсами: Управління людьми всередині організацій, орієнтація на точки дотику життєвого циклу працівника.

Життєвий цикл працівника: Різні етапи залучення працівника — залучення, набір, адаптація, розвиток, утримання, відділення.

Людський капітал: Навички, знання та досвід людини чи групи, і це значення для організації.

Відповідність кадровим ресурсам: Роль HR у забезпеченні дотримання законів та нормативних актів, які регулюють трудові відносини.

Відносини роботодавець і працівник: Трудові відносини; юридичний зв'язок між роботодавцями та працівниками, який існує, коли особа виконує роботу або послуги за певних умов в обмін на оплату.

Товариство з управління людськими ресурсами: Найбільша світова професійна спільнота HR, що налічує понад 285 000 членів у більш ніж 165 країнах світу. Це провідний постачальник ресурсів, що обслуговують потреби HR-фахівців.

Управління ефективністю: Процес, за допомогою якого організація забезпечує досягнення її загальних цілей шляхом оцінки ефективності роботи осіб в межах цієї організації.

Модель з оплатою за продуктивність: Процес і структура прив'язки окремих рівнів продуктивності до рівнів винагород

Матриця заслуг: Таблиця розрахунку, яка забезпечує основу для збільшення заслуг на основі рівнів продуктивності.

Стратегія загальних винагород: Як придумано World at Work, включає компенсацію, переваги, ефективність роботи та життя, визнання, управління ефективністю та розвиток талантів.

Придбання талантів: Процес пошуку та придбання кваліфікованих кандидатів для працевлаштування в компанії; як правило, це стосується довгострокового погляду на створення трубопроводів талантів, а не короткостроковий набір.

Війна за талант: Створений компанією McKinsey & Company в 1997 році, це стосується зростаючої конкуренції за набір і утримання талановитих співробітників.

Розвиток талантів: Інтегровані HR-процеси, які створюються для залучення, розвитку, мотивації та утримання співробітників.

Планування спадкоємства: Процес виявлення і розвитку нових керівників і високопотенційних співробітників для заміни нинішніх співробітників в майбутньому.

9-коробка: Матричний інструмент, який використовується для оцінки кадрового резерву організації на основі продуктивності та потенційних факторів.

Компетенції: Набір визначених форм поведінки, які організація може використовувати для визначення стандартів успіху.

Процес калібрування огляду талантів: Зустріч, на якій розглядається та обговорюється 9-скринька матриця організації, з вкладом та спільним доступом від організаційного керівництва.

Навчання, розтягування завдань, індивідуальні оцінки, індивідуальні плани розвитку

Це інструменти, які можуть бути використані в розвитку талантів:

Навчання — форум для навчання особисто або онлайн

Розтягування завдань - виклик ролі для високопотенційних співробітників

Індивідуальні оцінки — інвентаризації особистості та стилю роботи співробітників

Індивідуальні плани розвитку — документи, які висвітлюють можливості окремого працівника для зростання та шлях дій

360 оцінка: Інструмент оцінки, який збирає відгуки менеджерів, колег, прямі звіти та клієнти.

Резюме результатів навчання:

Вступ до управління людськими ресурсами

Якою була еволюція управління людськими ресурсами протягом багатьох років, і яку поточну цінність вона надає організації?

Управління людськими ресурсами розпочалося у своїй першій «хвилі» як в першу чергу функція комплаєнс-типу, з персоналом персоналу, який доручив забезпечити дотримання вимог працівників та ведення поточних адміністративних процесів. У другій хвилі HR зосередився на проектуванні практик HR, які могли б бути побудовані на кращих практиках моделей. Третя хвиля HR принесла з собою концепцію, що HR повинен бути справжнім партнером для бізнесу і повинен підтримувати бізнес-стратегію через свої програми та послуги. Нарешті, на четвертій хвилі HR все ще є партнером для бізнесу, але він дивиться за межами бізнесу для клієнтів, інвесторів та громад, щоб побачити, наскільки він може бути конкурентоспроможним з точки зору частки клієнтів, довіри інвесторів та репутації громади.

Деякі ключові сфери, які HR підтримує в процесі життєвого циклу працівників, включають: дотримання кадрових ресурсів, відбір та найм співробітників, управління ефективністю, компенсаційні винагороди, розвиток талантів та планування наступності.

Управління персоналом та комплаєнс

Як роль HR-комплаєнсу кадрового забезпечення забезпечує цінність компанії?

Людські ресурси допомагають захистити компанію та її співробітників, щоб переконатися, що вони дотримуються численних нормативних актів та законів, які регулюють трудові відносини. Вплив невідповідності може бути дуже дорогим і може бути у вигляді фінансових, юридичних або репутаційних витрат. Деякі з ключових законодавчих актів, які управління персоналом керує дотриманням, включає Закон про чесні трудові стандарти (FLSA), Закон про дискримінацію за віком у сфері зайнятості (ADEA), Закон про американці з інвалідністю (ADA) та Закон про сімейну та медичну відпустку (FMLA), серед інших.

Деякі з найкращих практик інформування та притягнення працівників до відповідальності полягають у забезпеченні освіти та навчання для пояснення правил, надання довідкової документації для керівництва правилами та планування регулярних перевірок відповідності, щоб забезпечити дотримання процесів. Планування регулярних внутрішніх кадрових аудитів допомагає організації планувати та відчувати себе комфортно з її рівнем підготовленості та ілюструє цінність, яку сильна кадрова група може принести організації.

Управління ефективністю

Як практики управління ефективністю впливають на ефективність роботи компанії?

Управління ефективністю є критичним бізнес-процесом, яким керує група кадрів для бізнесу. Управління ефективністю узгоджує роботу окремих груп із загальними бізнес-цілями та дає можливість бізнесу працювати над своїми цілями. Управління ефективністю також повинно допомогти компанії розрізняти різні рівні продуктивності співробітників за допомогою управління зворотним зв'язком та структурою винагород.

Управління ефективністю також дозволяє компанії ідентифікувати своїх поганих виконавців та забезпечує послідовний процес відстеження та управління поганою роботою таким чином, який є справедливим та узгодженим із законом. Там було багато обговорення кращих практик для процесу управління ефективністю за межами формального, щорічного процесу, який часто відчуває себе громіздким для бізнесу. Однак формальне чи неформальне управління людськими ресурсами повинно гарантувати, що процес допомагає диференціювати різні рівні продуктивності, керує потоком зворотного зв'язку та є послідовним та справедливим для всіх працівників.

Впливаючи на ефективність та мотивацію співробітників

Як компанії використовують стратегії винагород, щоб впливати на ефективність та мотивацію співробітників?

Компанії використовують стратегії винагород, щоб впливати на ефективність та мотивацію співробітників, розмежуючи різні рівні продуктивності. Ця стратегія називається оплатою за продуктивність, і вона пов'язує рівень продуктивності працівника з послідовною рамкою винагород на кожному рівні. Дослідження показують, що основною причиною того, що компанії впроваджують оплату за продуктивність, є можливість визнати та винагороджувати своїх високих виконавців.

Щоб реалізувати структуру оплати за продуктивність, HR та організація спочатку повинні визначити філософію компенсації, а потім провести огляд фінансових наслідків такої системи. Прогалини в діючій системі повинні бути виявлені, а практики компенсації повинні бути оновлені відповідно до визначеного плану оплати за продуктивність. Нарешті, спілкування та навчання є ключовими для того, щоб допомогти працівникам зрозуміти контекст та філософію, а також конкретну методологію.

Побудова організації для майбутнього

Що таке придбання талантів, і як воно може створити конкурентну перевагу для компанії?

Управління людськими ресурсами відіграє важливу роль управління процесами талантів для організації, і це має вирішальне значення в процесі придбання талантів ззовні. Придбання талантів - це процес визначення того, які ролі ще потрібні в організації, де знайти людей, а кого наймати. Наймання кращих талантів є ключовим джерелом конкурентних переваг для компанії, і не всі організації добре це роблять.

Вплив найму особливо збільшується, коли ви говорите про таланти вищого керівництва. Правильний кандидат на лідерство може змінити зростання, ефективність та траєкторію організації протягом багатьох років. HR повинен працювати з бізнесом, щоб оцінити потребу і специфіку роботи, розробити пул кандидатів, а потім оцінити кандидатів на потрібну людину для залучення в організацію.

Розвиток талантів та планування спадкоємства

Які переваги розвитку талантів та планування наступності?

Процеси розвитку талантів та планування наступності забезпечують організаціям системи, необхідні для оцінки та розвитку співробітників та прийняття відповідних рішень щодо їх внутрішнього руху та розвитку. Одним з важливих процесів розвитку талантів є огляд талантів, в якому керівництво обговорює співробітників у своїх групах з точки зору їх продуктивності та потенціалу. Продуктивність базується на поточних оцінках управління ефективністю на поточній ролі. Потенціал ґрунтується на поведінкових показниках, які передбачали б майбутні високі показники та заохочуваність в організації. Потім відбувається обговорення подальших дій та планів розвитку працівників, виходячи з того, де вони потрапляють у матрицю продуктивності/потенціалу. Перевага цього процесу полягає в тому, що організація краще розуміє, де знаходиться найвищий талант в організації, і може скласти плани щодо управління розвитком цього таланту.

Ще одним ключовим процесом управління талантами є планування наступності. У цьому процесі лідерство та HR зустрічаються для визначення лідерських ролей та інших критичних ролей в організації, а потім вони обговорюють потенційний конвеєр внутрішніх та зовнішніх кандидатів-наступників на різних рівнях готовності до цієї ролі. Вихід планування наступності полягає в тому, що організація розуміє глибину своєї лавки талантів і знає області розриву, де їй може знадобитися зосередитися на розробці або придбанні додаткових кандидатів.

Запитання щодо перегляду глав

Які чотири «хвилі» еволюції управління людськими ресурсами?
Які основні нормативні акти повинні дотримуватися людські ресурси?
Які непередбачувані наслідки примусової системи ранжирування?
Які проблеми управління ефективністю необхідно вирішувати, незалежно від того, яка система?
Чому багато компаній зацікавлені в переході на стратегію оплати за продуктивність?
Які основні етапи процесу впровадження оплати за продуктивність?
Які найкращі практики для набору нових кандидатів на лідерство?
Опишіть етапи сесії з огляду талантів.
У чому різниця між продуктивністю і потенціалом?
Як ви можете визначити, чи є у кандидата потенціал?

Вправи на застосування навичок управління

Як еволюція управління людськими ресурсами протягом багатьох років допомогла зробити його кращим партнером для бізнесу? Яким чином ви очікуєте, що HRM продовжуватиме розвиватися протягом багатьох років?
Чи вважаєте ви, що формальний щорічний процес управління ефективністю необхідний, щоб допомогти організації досягти своїх цілей? Чому чи чому ні? Які мінімальні вимоги до процесу повинні бути виконані для успішної оцінки продуктивності?
.Чи можливо організація, щоб винагородити людей справедливо без впровадження процесу оплати за продуктивність? Чому чи чому ні? Чи бачите ви будь-які підводні камені для процесу оплати за продуктивність?
Як «війна за талант» впливає на процеси придбання талантів? Як HR може бути більш успішним, працюючи з бізнесом, щоб орієнтуватися в конкурентному ландшафті талантів?
Які переваги мають процеси калібрування перевірки талантів? У чому ж зворотна сторона процесу? Чи повинна організація повідомити співробітникам, що їх талант огляд «рейтинг»? Чому чи чому ні?

Вправи на прийняття управлінських рішень

Ви були найняті як новий віце-президент з фінансів, і ви контролюєте команду з майже 30 осіб. Ваш менеджер з персоналу нещодавно повідомив вам, що в недавньому минулому у вашій групі було кілька відносин з працівниками, і ви стурбовані рівнем знань, що ваша керівна команда має навколо вирішення цих питань. Що ви могли б зробити, щоб закрити прогалину в знаннях та зменшити ризик виникнення проблем у вашій групі?
Ваша компанія вирішила відмовитися від формального, щорічного процесу управління ефективністю та перейти до системи, заснованої на постійному зворотному зв'язку та спілкуванні з працівниками. Ви стурбовані тим, що ви завжди були обережні, щоб диференціювати своїх співробітників за рівнем продуктивності, і ви стурбовані, що це зашкодить вашим сильним співробітникам. Як використовувати забезпечити, щоб ваш зворотній зв'язок і спілкування з працівниками забезпечували управління ефективністю, незважаючи на відсутність формальної системи?
Нещодавно ваша компанія впровадила модель оплати за продуктивність для компенсації. Це турбує вас, тому що ви знаєте, що ваші співробітники будуть ще більше засмучені своїми рейтингами ефективності, якщо вони знають, що вони прив'язані до компенсації. Які дії ви можете зробити, щоб почати готуватися до цієї зміни?
Ви є директором інженерної організації і вже деякий час боретеся з «війною за талант». Здається, що всякий раз, коли у вас є вакансія ролі, ви даєте HR знати, але це займає назавжди, щоб знайти когось - і кандидат часто відмовляється від роботи. Які способи краще співпрацювати з HR, щоб випереджати криву наступного разу?
Ви є віце-президент напрямку бізнесу в міжнародній виробничій компанії. Ви та кілька ваших давніх колег будуть виходити на пенсію протягом наступних кількох років, і вам потрібно почати думати про талант і планування наступності. Наступного тижня ви збираєтеся обговорювати огляд талантів, і ви розумієте, що у вас є дефіцит потенціалу у вашій організації. Які деякі дії ви (і HR) можете зробити зараз, щоб переконатися, що ваш бізнес-одиниця не борщиться, коли ви йдете на пенсію?

Випадок критичного мислення

Заппос, холакратія та управління людськими ресурсами

У 2013 році Zappos добре працював під керівництвом Тоні Hsieh і готувався взяти на себе новий виклик, який, серед іншого, розсуне межі традиційного управління людськими ресурсами. Хоча бізнес процвітав, Тоні Хсі не був людиною, яка хотіла занадто довго перебувати в режимі статус-кво, тому він поставив собі за мету здійснити організаційні та культурні зміни під назвою Holacracy. Zappos був найбільшим і найвідомішим з 300 компаній у всьому світі, які прийняли Холакратію - нову форму ієрархії, яка є «гнучкою, самоврядною структурою, де немає фіксованих робочих місць, а просто тимчасових функціональних ролей».

У Голакратії головна одиниця називається «коло», яка є чіткою, але текучою командою. Лідерство стало аналогічно текучим з мінливими колами. Кола призначені для досягнення певних цілей і створюються і розформовані в міру зміни потреб проекту. Мета полягає в тому, щоб люди самостійно вибирали для роботи над проектами, над якими вони хочуть працювати, і що вони мають навички для. Тоні також видалив усі попередні назви. Роль менеджера пішла і була замінена трьома ролями: «провідні ланки» були б зосереджені на керівництві роботою в колах; «наставники» працювали над зростанням та розвитком працівників; а «оцінювачі компенсацій» працювали над визначенням зарплат працівників. У 2015 році він вирішив ще більше розбити поділи між багатьма функціями, змінивши їх усі на бізнес-орієнтовані кола. Відбулися зміни майже в кожній структурі управління людськими ресурсами, які ви можете придумати, і в організації було досить багато зростаючих проблем. Zappos почав дивитися на оплату праці працівників, і Holacracy, здавалося, мала круту криву навчання для багатьох людей, хоча «конституція» була створена для забезпечення керівництва. Zappos також стикався з 14% виснаженням, оскільки деякі швидкі та надмірні зміни були одягнені на працівників. Тоні був провидцем, але для багатьох людей було важко наздогнати згаяне і побачити те саме бачення.

З точки зору управління людськими ресурсами, можуть бути деякі позитивні атрибути холакратії, якби вона досягла успіху - наприклад, побудова залучення та допомога у створенні талантів та навичок. Також було кілька ризиків, з якими потрібно було ретельно боротися. Коли ви створюєте організацію, в якій люди не мають встановлених команд або проектів, а замість цього визначають, над чим вони хочуть працювати, однією з великих проблем буде визначення рівня та характеру своєї ролі, а також компенсації за цю роль. Якщо Holacracy порівнюють з консалтинговою організацією, в якій консультанти залучаються до різних проектів з різними вимогами, дуже важливо спочатку визначити рівень їх ролі консультанта (виходячи з їх освіти, навичок, досвіду тощо), щоб вони могли належним чином перейти від проекту до проект поки підтримує роль певного рівня. Цей рівень потім прив'язаний до певної шкали оплати праці, тому той самий консультант отримає однакову зарплату незалежно від того, на якому проекті він працює. Якщо цей консультант знаходиться «на лавці», або не розміщений на проекті (або самостійно розміщений, у випадку Голакратії), то через певний певний період цей консультант може загрожувати припиненням.

Холакратія є певним чином складною концепцією, про яку слід подумати, і самоуправління може не працювати в усіх середовищах. Компанія, яка реалізує Холакратію, може виявити, що вони здатні освоїти процес самостійного підбору роботи в «колах». Частина «завдання» рівняння не може бути великою проблемою, коли люди зрозуміють, як орієнтуватися в колах. Однак «народна» частина рівняння може потребувати певної роботи. Найбільша проблема може полягати в структурах і процесах управління людськими ресурсами, які в кінцевому підсумку визначають відносини роботодавця і працівника.

Питання критичного мислення

Які деякі процеси управління людськими ресурсами, які можуть бути покращені Голакратією? Які процеси будуть оскаржені?
Ви вважаєте, що Holacracy можна порівняти з консалтинговою компанією? Чим вони схожі, і чим вони відрізняються? Чи можете ви придумати сфери роботи чи галузі, в яких Холакратія було б дуже важко реалізувати?

Джерела:

Аскін і Петрільєрі, «Тоні Хсі в Zappos: структура, культура та зміни», Преса бізнес-школи INSEAD, 2016.