17.7: Розвиток талантів та планування наступності

Last updated
Save as PDF

Page ID: 16757

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Які переваги розвитку талантів та планування наступності?

Розвиток талантів та планування наступності, на мою думку, є двома найважливішими процесами управління людськими ресурсами в організації. Ви можете невтомно працювати, щоб набирати та наймати потрібних людей, і ви можете витратити багато часу на визначення та переробку своїх програм продуктивності та винагород, але якщо ви не можете приймати рішення, які ефективно оцінюють та розвивають ключовий талант, який у вас є, то все інше відчуває себе марними зусиллями. Розвиток талантів описує всі процеси та програми, які організація використовує для оцінки та розвитку талантів. Планування спадкоємства - це процес перегляду ключових ролей та визначення рівнів готовності потенційних внутрішніх (і зовнішніх!) кандидатів на заповнення цих ролей. Це важливий процес, який є ключовою ланкою між розвитком талантів та придбанням/рекрутингом талантів.

Функція людських ресурсів полегшує діяльність та процеси розвитку талантів, але вони також сильно залежать від бізнес-вкладень та підтримки. Кожен з процесів розвитку талантів, які будуть обговорюватися, вимагають важкої участі та зворотного зв'язку з бізнесом. Як і управління ефективністю, розвиток талантів - це процес, яким володіє та полегшує HR, але це справжній бізнес-процес, який має фундаментальний вплив на ефективність організації. Талант - це конкурентна перевага, і в епоху «війни за талант» організація повинна мати план розвитку свого ключового таланту.

Одним з ключових інструментів, який використовується в розвитку талантів, є огляд талантів. Цей процес, як правило, слідує процесу управління ефективністю організації (який в першу чергу орієнтований на поточні показники роботи співробітників) і більше орієнтований на розвиток співробітників і потенціал на майбутнє. Відгуки талантів часто використовують 9-коробковий шаблон, який відображає ефективність працівника в порівнянні з потенціалом працівника і надає рецензенту дев'ять різних варіантів або ящиків, щоб класифікувати, де знаходиться працівник.

Таблиця\(\PageIndex{1}\): Продуктивність і потенціал сітки.

Продуктивність і потенціал Grid
	Потенціал
Продуктивність з плином часу		Найнижчий потенційний рейтинг	Середній потенційний рейтинг	Найвищий потенційний рейтинг
	Найвищий	Джон Сміт Мелані Ропер Кіган Фланаган	Чіе Чжан Едгар Орелана	Рорі Коллінз Еймі Терранова
	Середній	Джозеф Кемпбелл Аліна Драмон Алекс Столяр Лорен Гресс	Крістіна Мартін Томас Ваймайстер	Річард Коллінз
	Найнижчий	Марті Хілтон

Рейтинги осі продуктивності є низькими/середніми/високими і засновані на недавньому рейтингу управління ефективністю працівника. Низький = нижче мети, середній = у цілі, а високий = вище мети. Як і рейтинг ефективності, це відображає ефективність у порівнянні з цілями та навичками та компетенціями, необхідними для поточної ролі та функції працівника. Продуктивність може змінюватися з часом (наприклад, при підвищенні по службі або зміні роботи). Продуктивність - це в цілому більш об'єктивний рейтинг, ніж потенціал, що залишає оцінювача робити деякі припущення щодо майбутнього.

Потенціал визначається як здатність працівника продемонструвати поведінку, необхідну для успіху на наступному найвищому рівні всередині компанії. Компетенції та поведінка є хорошим показником потенціалу співробітника. Співробітники з вищим потенціалом, незалежно від рівня, часто виявляють такі компетенції: ділова хватка, стратегічне мислення, лідерські навички, навички людей, спритність навчання та навички технологій. Інші показники потенціалу можуть включати:

Найвища продуктивність у поточній роботі
Успіх на інших посадах (всередині або за межами компанії)
Освіта/Сертифікати
Значні звершення/події
Готовність і бажання просуватися

Керування змінами

Технологія в галузі людських ресурсів

Протягом останніх кількох років спостерігається бум у сфері HR технологій та інновацій - і це робить деякі традиційні HR-системи останнього десятиліття надзвичайно застарілими. Деякі тенденції, які керують цією інновацією в галузі управління персоналом, включають мобільні технології, соціальні медіа, аналітику даних та управління навчанням. Фахівці з людських ресурсів повинні знати про деякі ключові технологічні інновації, які з'явилися в результаті цих тенденцій, оскільки немає жодних ознак того, що вони скоро підуть.

Про деякі з цих нововведень у сфері HRM.org «9 HR-Tech Trends for 2017» (січень 2017 р.) написав Джош Берсин з компанії «Делойт», компанія «Делойт Консалтинг», LLP «Делойт Консалтинг». Однією з цих технологічних інновацій є «революція управління ефективністю» та новий фокус на управлінні продуктивністю командою, а не лише за ієрархією. Технології управління ефективністю стали більш гнучкими та в реальному часі, завдяки вбудованим опитуванням пульсу та легкому відстеженню цілей. Тепер, замість формального, раз на рік процесу, який зупиняє все, ці технології управління ефективністю дозволяють постійно, в режимі реального часу та динамічно вводити та відстежувати дані про ефективність.

Ще одна тенденція HR-технологій названа «зростанням аналітики людей». Аналітика даних стала такою величезною сферою, і її прийняття HR не є винятком. Деякі руйнівні технології в цій галузі є прогнозними - вони дозволяють аналізувати дані про зміну роботи та прогнозувати успішні та невдалі результати. Технології прогнозної аналітики також можуть аналізувати шаблони електронної пошти та комунікацій для належної практики управління часом або прогнозувати, де може статися витік безпеки. Ще один неймовірний додаток аналітики складається з значка, який відстежує голоси співробітників і прогнозує, коли працівник відчуває стрес. Це або дійсно здорово, або дійсно моторошно, якщо ви запитаєте мене.

«Дозрівання ринку навчання» - це захоплююча тенденція для мене, як HR-фахівця, який виріс у дні численних тренінгів у класі та тижневих програм лідерства. Навчальні процеси сильно змінилися з появою деяких з цих інноваційних HR-технологій. Хоча багато великих компаній мають застарілі системи управління навчанням (наприклад, Cornerstone, Saba та SuccessFactors), існує багато нових та конкурентних варіантів, які зосереджені на масштабуванні відеонавчання для всієї організації. Перехід перейшов від управління навчанням до навчання - з можливістю не тільки реєструвати та відстежувати курси в Інтернеті, але й проходити курси онлайн. Багато компаній розуміють, що ці навчальні програми, схожі на YouTube, є чудовим доповненням до існуючих систем навчання, і прогнозується, що попит буде продовжувати зростати.

Інші тенденції, які слід зазначити, включають технології, які керують контингентною робочою силою, керують оздоровленням та автоматизують процеси управління персоналом за допомогою штучного інтелекту. Дивно думати про стільки цікавих та інноваційних технологій, які розробляються для управління персоналом. Інвестиції в людський капітал є однією з найважливіших інвестицій, які робить компанія, і приємно бачити, що цей рівень інновацій створюється для управління, залучення та розвитку цих інвестицій.

Питання для обговорення:

Як ви думаєте, чому системи навчання розвивалися таким чином? Чи є ще місце для групового навчання в класі? Які типи навчання можуть вимагати навчання в класі, а що краще підходить для навчання в Інтернеті та в стилі YouTube?

У огляді талантів потенційна вісь прирівнюється до потенціалу для просування всередині організації: низький = не готовий до просування, середній = близький до готовності та високий = готовий до просування. Потенціал не прирівнюється до цінності індивіда всередині організації, а також не констатує якості особистості. Ймовірно, у кожній компанії є багато сильних виконавців (провідних дописувачів), які вважають за краще залишатися у своїй поточній ролі роками та бути фахівцями власних процесів. Спеціаліст або експерт може не захотіти керувати людьми, і, таким чином, буде оцінений як низький потенціал через відсутність інтересу до просування. Просування може також означати переїзд або зміна способу життя, що працівник не бажає робити в той час, тому працівник буде оцінений низьким потенціалом з цієї причини. Потенціал, безумовно, може змінюватися з часом, враховуючи індивідуальні ситуації та життєві обставини людей. Потенціал, як правило, є більш суб'єктивною віссю рейтингів, оскільки він передбачає деякі припущення щодо того, на що може бути здатний член команди на основі обмеженої інформації, доступної зараз.

Фото показує вид ззаду льотного інструктора з описом різних циферблатів і дисплеїв для пілота-стажера в кабіні симулятора Boeing 7 3 7.

Член команди з управління персоналом повинен абсолютно полегшити процес перевірки талантів та надавати керівникам чіткі цілі сесії та конкретні інструкції, щоб підтримувати цілісність та конфіденційність цього важливого процесу талантів. Книга One Page Talent Management (Effron and Ort, HBS Press, 2010) описує зустріч з оглядом талантів як процес калібрування огляду талантів, який «забезпечує об'єктивну продуктивність та потенційні оцінки, чіткі плани розвитку та розуміння того, що означає високий потенціал у Вашої компанії. Калібрувальна зустріч об'єднує менеджера та членів її команди, щоб обговорити їх талант. Кожен член команди представляє сітку продуктивності та потенціалу (PxP), яку він підготував на прямих звітах, і коротко описує, як оцінюється кожна людина. Інші члени команди висловлюють свою думку на основі взаємодії з цією людиною з перших вуст. Дискусія завершується після того, як вони обговорили кожну людину, домовилися про їх остаточне розміщення та визначили для них ключові кроки розвитку».

Після того, як всі обговорювані були поміщені в один із ящиків на шаблоні з 9 ящиків, керівництву слід обговорити ключові дії щодо розвитку для кожного співробітника. (Якщо немає часу на обговорення заходів з розвитку для кожного співробітника, група повинна почати з високопотенційних співробітників.) Після завершення процесу калібрування перевірки талантів людські ресурси повинні вести головний список задокументованих результатів, а також заходів з розробки, які були запропоновані для всіх. HR повинен співпрацювати з кожним з лідерів, щоб допомогти з плануванням та виконанням заходів з розвитку, якщо це необхідно. Основні результати процесу перевірки талантів включають:

Виявлення «високопотенційних» співробітників в організації
Визначення дій/планів дій з розвитку для кожного співробітника
Розуміння прогалин і проблем талантів
Вхід до процесу планування спадкоємства

Планування спадкоємства, як правило, слід незабаром після (якщо не відразу після) огляду талантів, оскільки людські ресурси та організаційне керівництво тепер мають свіжу інформацію про ефективність та потенціал працівників організації. Планування спадкоємства є ключовим процесом, який використовується для визначення глибини таланту на «лавці» та готовності цього таланту перейти на нові ролі. Процес може бути використаний для виявлення прогалин або відсутності міцності лавки на будь-яких рівнях організації, але він, як правило, зарезервований для керівних ролей та інших ключових ролей в організації. У плануванні наступності людські ресурси, як правило, сідають з керівником групи, щоб обговорити планування наступності для своєї групи та створити певний перелік лідерських та інших важливих ролей, які будуть переглянуті для потенційних наступників.

Після того, як будуть визначені ролі для аналізу планування наступності, HR і бізнес-лідер визначать наступні елементи для кожної ролі:

ПІБ чинного
Ризик виснаження чинного
Імена короткострокових кандидатів-наступників (готові за <1 рік)
Імена середньострокових кандидатів-наступників (готові через 1—3 роки)
Імена довгострокових кандидатів-наступників (готові через 3+ років)
Необов'язковий - рейтинг 9 коробок поруч із іменем кожного кандидата наступника

Імена довгострокових кандидатів-наступників не настільки критичні, але завжди корисно зрозуміти глибину лавки. З інформацією, нещодавно зібраною під час процесу перевірки талантів, HR та керівництво матимуть багато якісної інформації про внутрішніх кандидатів-наступників. Важливо також включити зовнішніх кандидатів-наступників в аналіз планування наступності. Якщо немає кандидатів, які ідентифікуються як коротко-, середні або довгострокові кандидати-наступники на певну роль, тоді слово «EXTERNAL» має автоматично розміщуватися поруч із цією роллю. Навіть якщо є внутрішні кандидати, будь-які зовнішні кандидати-наступники все одно повинні бути відображені в аналізі, якщо це необхідно.

Відгуки талантів та процеси планування наступності генерують відмінні дискусії та дуже проникливу інформацію про стан талантів в організації. Людські ресурси полегшують обидва процеси, в дуже тісному партнерстві з бізнесом, і в кінцевому підсумку зберігають вихідну інформацію з сесій - тобто остаточний план наступності, остаточний 9-бокс, а також подальші дії та заходи з розвитку, визначені в сесії з огляду талантів. Завдяки цій інформації людські ресурси мають рівень знань, який дозволить йому стимулювати розвиток талантів та тренувати менеджерів щодо подальших дій, які їм потрібно привести в рух. Деякі приклади подальших заходів з розвитку, які можуть бути доречними на основі результатів послідовності та 9-боксових подій, включають навчання, розтягування завдань, індивідуальні оцінки та індивідуальні плани розвитку. Навчальні та навчальні плани визначають навчальні події, які людина отримає вигоду, або в класі, або в онлайн-форматі. Розтягування завдань може бути відповідною дією розвитку для співробітника, який проходить тестування або який хоче взяти на себе додаткову відповідальність. Індивідуальні оцінки, такі як оцінка 360 для керівників, є хорошим інструментом розвитку для надання зворотного зв'язку від менеджера, колег, прямих звітів, клієнтів або інших, які регулярно взаємодіють з працівником. Нарешті, індивідуальний план розвитку є важливим документом, який працівники повинні використовувати, щоб намітити свої цілі та дії особистого розвитку, а також відстежувати свій власний статус та прогрес у досягненні цих цілей.

Розвиток талантів - це сукупність загальноорганізаційних процесів, які допомагають оцінити сильні та прогалини талантів всередині організації. Хоча багато процесів здійснюються в груповій обстановці, вихід розвитку талантів повинен бути дуже індивідуалізований за допомогою набору інструментів та стратегій розвитку для підвищення продуктивності. Людські ресурси є ключовим ресурсом та партнером для цих інструментів та стратегій, і, таким чином, відіграє вирішальну роль у майбутньому талантів для організації.

Висновок

Управління людськими ресурсами є складною і часто складною сферою через характер ключової сфери фокусу-людей. Працюючи з людьми, ми починаємо розуміти як виражені, так і приховані драйви — наміри та емоції, які додають складності та додаткового контексту до процесів і завдань, які ми ставимо. Ми також починаємо розуміти, що організація - це група людей, і що людські ресурси відіграють вирішальну роль у забезпеченні наявності філософії, структур та процесів для керівництва, навчання та мотивації окремих працівників працювати на найкращих можливих рівнях.

концепція перевірка

Які ролі організація повинна обговорювати в рамках процесу планування спадкоємства?