12.3: Що роблять лідери? Поведінкові підходи до лідерства

Цілі навчання

1. Поясніть поведінку, яка пов'язана з лідерством.
2. Визначте три альтернативні стилі прийняття рішень, які використовують лідери, та умови, за яких вони є більш ефективними.
3. Обговорити обмеження поведінкових підходів до лідерства.

Поведінка лідера

Коли дослідники рис розчарувалися в 1940-х роках, їх увага звернула на вивчення поведінки лідера. Що насправді робили ефективні лідери? Яка поведінка змусила їх сприймати як лідерів? Яка поведінка збільшила їхній успіх? Щоб відповісти на ці питання, дослідники з Університету штату Огайо та Мічиганського університету використовували багато різних методів, таких як спостереження за лідерами в лабораторних умовах, а також опитування їх. Цей дослідницький потік призвів до відкриття двох широких категорій поведінки: орієнтованої на завдання поведінки (іноді її називають ініціюючою структурою) та орієнтованої на людей поведінки (також називається розглядом). Завдання-орієнтована поведінка керівника передбачає структурування ролей підлеглих, надання їм інструкцій та поведінку таким чином, що підвищить результативність групи. Поведінка, орієнтована на завдання - це директиви, які надаються працівникам, щоб зробити речі та забезпечити досягнення організаційних цілей. Лідерська поведінка, орієнтована на людей, включає прояв турботи про почуття працівників та повагу до працівників. Орієнтовані на людей керівники щиро піклуються про добробут своїх співробітників, і вони демонструють свою турботу в своїх діях і рішеннях. У той час дослідники вважали, що ці дві категорії поведінки є ключем до головоломки лідерства (House & Aditya, 1997). Однак дослідження не підтвердили аргумент про те, що демонстрація обох цих способів поведінки обов'язково зробить лідерів ефективними (Nystrom, 1978).

Малюнок\(\PageIndex{7}\): Поведінкові підходи до лідерства показали, що орієнтована на завдання та орієнтована на людей поведінка є двома ключовими аспектами лідерства. Більше доброго фонду - Мормонське лідерство - CC BY-NC 2.0.

Коли ми дивимось на загальні висновки щодо цієї поведінки лідерів, здається, що обидва типи поведінки в сукупності корисні для організацій, але для різних цілей. Наприклад, коли керівники демонструють орієнтовану на людей поведінку, працівники, як правило, більш задоволені та реагують позитивніше. Однак, коли лідери орієнтовані на завдання, продуктивність, як правило, трохи вища (Judge, Piccolo, & Ilies, 2004). Більше того, ситуація, в якій демонструється ця поведінка, здається, має значення. У невеликих компаніях, орієнтована на завдання поведінка виявилася більш ефективною, ніж у великих компаніях (Miles & Petty, 1977). Є також деякі докази того, що дуже високий рівень поведінки керівника, орієнтованої на завдання, може спричинити вигорання працівників (Seltzer & Numerof, 1988).

Лідер прийняття рішень

Інше питання поведінкових дослідників зосередилося на тому, як лідери насправді приймають рішення та вплив стилів прийняття рішень на ефективність керівника та реакцію співробітників. Досліджено три типи стилів прийняття рішень. При авторитарному прийнятті рішень керівники приймають рішення самостійно, не обов'язково залучаючи працівників до процесу прийняття рішень. Коли керівники використовують демократичне прийняття рішень, співробітники беруть участь у прийнятті рішення. Нарешті, лідери, які використовують рішення laissez-faire, залишають працівників наодинці, щоб прийняти рішення. Лідер забезпечує мінімальне керівництво і залученість до прийняття рішення.

Як і в інших напрямках досліджень лідерства, дослідження не визначили один стиль прийняття рішень як найкращий. Здається, що ефективність стилю, який використовує керівник, залежить від обставин. Огляд літератури показує, що коли керівники використовують більш демократичні або партисипативні стилі прийняття рішень, працівники, як правило, більш задоволені; однак вплив на якість прийняття рішень або продуктивність праці слабший. Більше того, замість того, щоб розраховувати на участь у кожному окремому рішенні, працівники, здається, більше піклуються про загальну участь організаційного клімату (Miller & Monge, 1986). Різні типи працівників також можуть очікувати різного рівня залученості. У дослідницькій організації вчені розглядали демократичне лідерство найбільш прихильно, а авторитарне лідерство найменш сприятливо (Baumgartel, 1957), але працівники, що працюють у великих групах, де можливості для взаємодії членів були обмежені, віддавали перевагу авторитарному лідеру прийняття рішень ( Врум і Манн, 1960). Нарешті, ефективність кожного стилю, здається, залежить від того, хто його використовує. Є приклади ефективних лідерів, які використовують як авторитарний, так і демократичний стилі. У Hyundai Motor America менеджери високого рівня використовують авторитарні стилі прийняття рішень, і компанія працює дуже добре (Deutschman, 2004; Welch, Kiley, & Ihlwan, 2008).

Малюнок\(\PageIndex{8}\): Співзасновники Google Ларрі Пейдж та Сергій Брін (показано тут) відомі своїми демократичними стилями прийняття рішень. Вікісховище — CC BY 2.0.

Послідовний список стилю прийняття рішень laissez-faire є більш проблематичним. Дослідження показують, що цей стиль негативно пов'язаний із задоволеністю працівників лідерами та ефективністю лідера (Judge & Piccolo, 2004). Лідери Laissez-faire створюють високий рівень неоднозначності щодо очікувань на роботу з боку працівників, а працівники також беруть участь у більш високих рівнях конфлікту, коли лідери використовують стиль laissez-faire (Skogstad et al., 2007).

Лідерські припущення про людську природу

Чому одні керівники вважають, що єдиний спосіб керувати співробітниками - це змушувати і примушувати їх працювати, а інші застосовують більш гуманний підхід? Дуглас Макгрегор, професор школи менеджменту MIT Sloan, вважав, що дії менеджера щодо працівників були продиктовані одним з двох основних наборів припущень щодо ставлення працівників. Дві його контрастні категорії, викладені в його книзі 1960 року « Людська сторона підприємства», відомі як теорія X і теорія Y.

За словами Макгрегора, деякі менеджери підписуються на Theory X. Основні припущення менеджерів Theory X полягають в тому, що співробітники лінуються, не отримують задоволення від роботи, і будуть уникати витрачати енергію на роботу, коли це можливо. Для керівника ця теорія передбачає, що працівники повинні бути змушені працювати через будь-яку кількість механізмів контролю, починаючи від загроз і закінчуючи фактичними покараннями. Через припущення, які вони роблять щодо людської природи, менеджери Theory X в кінцевому підсумку створюють жорсткі робочі середовища. Теорія Х також передбачає, що працівникам повністю не вистачає амбіцій. Як результат, керівники повинні взяти на себе повну відповідальність за дії своїх підлеглих, оскільки ці співробітники ніколи не будуть проявляти ініціативу поза звичайними посадовими обов'язками для виконання завдань.

На відміну від цього, теорія Y малює набагато більш позитивний погляд на ставлення та поведінку працівників. Відповідно до теорії Y, співробітники не лінуються, можуть насолоджуватися роботою та докладуть зусиль для досягнення організаційних цілей. Оскільки ці менеджери можуть припустити, що співробітники будуть діяти в найкращих інтересах організації, враховуючи можливість, менеджери теорії Y дозволяють працівникам автономії та допомагають їм стати відданими певним цілям. Вони, як правило, беруть на себе більш підтримуючу роль, часто зосереджуючись на підтримці робочого середовища, в якому працівники можуть бути інноваційними та процвітаючими в рамках своїх ролей.

Одним із способів вдосконалення нашого стилю лідерства було б усвідомити наші теорії людської природи та поставити під сумнів обґрунтованість наших неявних теорій.

Джерело: Макгрегор, Д. (1960). Людська сторона підприємства. Нью-Йорк: Макгроу-Хілл.

Обмеження поведінкових підходів

Поведінкові підходи, схожі на рисові підходи, випали з ладу, оскільки вони нехтували середовищем, в якому демонструється поведінка. Надія дослідників полягала в тому, що виявлена поведінка передбачатиме лідерство за будь-яких обставин, але може бути нереальним очікувати, що даний набір поведінки буде працювати за будь-яких обставин. Те, що робить головний середньої школи ефективним на роботі може сильно відрізнятися від того, що робить військового керівника ефективним, який буде відрізнятися від поведінки, що створює успіх на малих або великих підприємствах бізнесу. Виявляється, що уточнення умов, за яких ця поведінка є більш ефективною, може бути кращим підходом.

Ключові виноси

Коли дослідникам не вдалося визначити набір рис, які відрізняли б ефективних від неефективних лідерів, увага дослідження звернула на вивчення поведінки лідерів. Лідери можуть демонструвати орієнтовану на завдання та орієнтовану на людей поведінку. Обидва, здається, пов'язані з важливими результатами, причому поведінка, орієнтована на завдання, сильніше пов'язана з ефективністю лідера та орієнтованою на людей поведінкою, що призводить до задоволення працівників. Лідери також можуть приймати рішення, використовуючи авторитарний, демократичний або laissez-faire стилі. Хоча laissez-faire має певні недоліки, кращого стилю немає, і ефективність кожного стилю, здається, змінюється в різних ситуаціях. Через невідповідність результатів дослідники усвідомили важливість контексту, в якому відбувається лідерство, що проклало шлях до теорій непередбачених ситуацій лідерства.

Вправи

1. Наведіть приклад керівника, яким ви захоплюєтеся, поведінка якого в першу чергу орієнтована на завдання, і того, чия поведінка в першу чергу орієнтована на людей.
2. Які обмеження авторитарного прийняття рішень? За яких умов, на вашу думку, авторитарний стиль був би більш ефективним?
3. Які обмеження демократичного прийняття рішень? За яких умов, на вашу думку, демократичний стиль був би більш ефективним?
4. Які обмеження прийняття рішень laissez-faire? За яких умов, на вашу думку, стиль laissez-faire був би більш ефективним?
5. Вивчіть власний стиль керівництва. Яку поведінку ви частіше демонструєте? Який стиль прийняття рішень ви частіше використовуєте?

Посилання

Баумгартель, Х. (1957). Стиль лідерства як змінна в адмініструванні досліджень. Адміністративна наука щоквартально, 2, 344—360.

Дойчман, А. (2004, вересень). Гуглінг для сміливості. Швидка компанія, 86, 58—59.

Хаус, Р.Дж., & Адітя, Р.Н. (1997). Соціально-наукове дослідження лідерства: Quo Vadis? Журнал менеджменту, 23, 409—473.

Суддя, Т.А., Пікколо, Р.Ф. (2004). Трансформаційне та транзакційне лідерство: метааналітичний тест їх відносної достовірності. Журнал прикладної психології, 89, 755—768.

Суддя, Т.А., Пікколо, Р.Ф., і Іліс, Р. (2004). Забуті? Обґрунтованість розгляду та ініціювання структури в дослідженнях лідерства. Журнал прикладної психології, 89, 36—51.

Майлз, Р.Х., і Петті, М.М. (1977). Лідер ефективності в малих бюрократіях. Журнал Академії Менеджменту, 20, 238—250.

Міллер, К.І., & Монж, П.Р. (1986). Участь, задоволення та продуктивність: метааналітичний огляд. Журнал Академії Менеджменту, 29, 727—753.

Нистром, П.К. (1978). Менеджери та міф hi-hi лідера. Журнал Академії Менеджменту, 21, 325—331.

Зельтцер, Дж., і Нумероф, Р.Е. (1988). Наглядове керівництво і підлегле вигорання. Журнал Академії Менеджменту, 31, 439—446.

Скогстад, А., Ейнарсен С., Торсхайм, Т., Асланд, М.С., & Гетланд, Х. (2007). Деструктивність лідерської поведінки laissez-faire. Журнал психології гігієни праці, 12, 80—92.

Врум В.Г., Манн Ф.К. (1960). Лідерський авторитаризм і ставлення співробітників. Психологія персоналу, 2013. — С. 125—140.

Уелч, Д., Кілі, Д., Іхлван, М. (2008, 17 березня). Мій шлях або шосе у Hyundai. Тиждень бізнесу, 4075, 48—51.