12.4: Яка роль контексту? Непередбачені підходи до лідерства

Last updated
Save as PDF

Page ID: 13580

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Дізнайтеся про основні ситуаційні умови, що визначають ефективність різних стилів лідерства.
Визначте умови, за яких високо орієнтовані на завдання та високоорієнтовані на людей лідери можуть бути успішними на основі теорії надзвичайних ситуацій Фідлера.
Опишіть теорію лідерства Path-Goal.
Опишіть метод, за допомогою якого лідери можуть вирішити, наскільки демократичним чи авторитарним має бути прийняття рішень.

Який найкращий стиль керівництва? До теперішнього часу ви, мабуть, зрозуміли, що це може бути не правильним питанням. Натомість краще питання може бути: за яких умов певні стилі керівництва більш ефективні? Після невтішних результатів рисових та поведінкових підходів кілька вчених розробили теорії лідерства, які спеціально включали роль навколишнього середовища. Зокрема, дослідники почали дотримуватися непередбачуваного підходу до лідерства - замість того, щоб намагатися визначити риси або поведінку, які були б ефективними за будь-яких умов, увага перейшла до визначення ситуацій, при яких різні стилі будуть ефективними.

Теорія надзвичайних ситуацій Фідлера

Найдавніша і одна з найвпливовіших теорій надзвичайних ситуацій була розроблена Фредеріком Фідлером (Fiedler, 1967). Відповідно до теорії, стиль лідера вимірюється шкалою під назвою Найменш бажана шкала колег (LPC). Людей, які заповнюють це опитування, просять думати про людину, яка є їх найменш бажаним колегою. Потім вони оцінюють цю людину з точки зору того, наскільки доброзичлива, приємна та кооперативна ця людина. Уявіть когось, з ким вам не сподобалося працювати. Чи можете ви описати цю людину в позитивному плані? Іншими словами, якщо ви можете сказати, що людина, з якою ви ненавиділи працювати, все ще була приємною людиною, ви б мали високий бал LPC. Це означає, що у вас є особистість, орієнтована на людей, і ви можете відокремити свій смак людини від своєї здатності працювати з цією людиною. З іншого боку, якщо ви думаєте, що людина, з якою ви ненавиділи працювати, також була тим, хто вам не сподобався на особистому рівні, у вас був би низький бал LPC. Для вас неможливість працювати з кимось означало б, що ви також не любите цю людину. Іншими словами, ви - людина, орієнтована на завдання.

Згідно з теорією Фідлера, різні люди можуть бути ефективними в різних ситуаціях. Оцінка LPC схожа на рису особистості і навряд чи зміниться. Натомість, розміщення правильних людей у правильній ситуації або зміна ситуації відповідно до індивідуума є важливим для підвищення ефективності лідера. Теорія передбачає, що в «сприятливих» та «несприятливих» ситуаціях низький лідер LPC - той, хто відчуває неприязнь до колег, з якими важко працювати, буде успішним. Коли ситуативна сприятливість середня, високий лідер LPC - той, хто здатний особисто подобатися колегам, з якими важко працювати, швидше за все, досягне успіху.

Як Фідлер визначає, чи є ситуація «сприятливою», «середньою» або «несприятливою»? Існує три умови, що створюють ситуативну сприятливість: відносини лідер-підлеглий, позиційна влада, структура завдань. Якщо керівник має хороші стосунки з більшістю людей і має високу позиційну владу, а поставлене завдання структурована, ситуація дуже сприятлива. Коли керівник має неякісні відносини з працівниками і має низьку посадову владу, а поставлена перед ним завдання відносно неструктурована, ситуація дуже несприятлива.

Малюнок 12.9 Ситуативна сприятливість

Ситуаційна сприятливість	Відносини керівника-підлеглого	Позиція Потужність	Структура завдання	Кращий стиль
Сприятливий	Добре	Високі	Високі	Низький лідер LPC
	Добре	Високі	Низький
	Добре	Низький	Високі
Середній	Добре	Низький	Низький	Високий лідер LPC
	Бідні	Високі	Високі
	Бідні	Високі	Низький
	Бідні	Низький	Високі
Несприятливий	Бідні	Низький	Низький	Низький лідер LPC

Джерела: На основі інформації в Фідлері, Ф.Е. (1967). Теорія ефективності лідерства. Нью-Йорк: Макграу-Хілл; Фідлер, Ф. Е. (1964). Модель непередбачених ситуацій ефективності лідера. У Л.Берковіц (ред.), Досягнення в експериментальній соціальній психології, т. 1 (с. 149—190). Нью-Йорк: Академічна преса.

Дослідження частково підтримують прогнози теорії надзвичайних ситуацій Фідлера (Peters, Hartke, & Polmann, 1985; Strube & Garcia, 1981; Веккіо, 1983). Зокрема, існує більша підтримка прогнозів теорії про те, коли слід використовувати низьке лідерство LPC, але частина про те, коли високе керівництво LPC буде більш ефективним, отримала меншу підтримку. Незважаючи на те, що теорія не була підтримана в повному обсязі, це корисна основа для думки про те, коли керівництво, орієнтоване на завдання проти людей, може бути більш ефективним. Більш того, теорія важлива через її явне визнання важливості контексту лідерства.

Ситуаційне лідерство

Ще одним підходом до лідерства є теорія ситуаційного лідерства Кеннета Бланшарда та Пола Херсі (SLT), яка стверджує , що лідери повинні використовувати різні стилі лідерства залежно від рівня розвитку своїх послідовників (Hersey, Blanchard, & Johnson, 2007). Відповідно до цієї моделі, готовність співробітників (визначається як поєднання рівня компетентності та зобов'язань) є ключовим фактором, що визначає правильний стиль керівництва. Цей підхід був дуже популярним серед 14 мільйонів менеджерів у 42 країнах, які пройшли навчання SLT, і 70% компаній з Fortune 500, які використовують його. ^[1]

Модель узагальнює рівень директивної та підтримуючої поведінки, яку можуть демонструвати лідери. Модель стверджує, що для того, щоб бути ефективною, керівники повинні використовувати правильний стиль поведінки в потрібний час у розвитку кожного працівника. Визнано, що послідовники є ключем до успіху лідера. Співробітники, які перебувають на ранніх стадіях розвитку, розглядаються як високо віддані, але з низькою компетентністю для виконання завдань. Таким чином, лідери повинні бути дуже директивними і менш підтримуючими. У міру того, як працівник стає більш компетентним, керівник повинен займатися більшою кількістю тренерської поведінки. Підтримуюча поведінка рекомендується, коли працівник перебуває на помірному та високому рівні компетентності. І нарешті, делегування - це рекомендований підхід для керівників, які мають справу з працівниками, які є високовідданими та висококомпетентними. Хоча SLT популярний серед менеджерів, відносно простий у розумінні та використанні, і він переживав десятиліттями, дослідження були змішані в його підтримці основних припущень моделі (Blank, Green, & Weitzel, 1990; Graeff, 1983; Fernandez & Vecchio, 2002). Тому, хоча це може бути корисним способом думати про відповідність поведінки ситуаціям, надмірна залежність від цієї моделі, за винятком інших моделей, передчасна.