9.6: Роль етики та національної культури

Last updated
Save as PDF

Page ID: 13707

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Розглянемо роль етики та команд.
Розглянемо команди по всій земній кулі.

Етика та команди

Використання команд, особливо самокеруючих команд, розглядається як спосіб подолання негативів бюрократії та ієрархічного контролю. Надання командам повноважень та відповідальності для прийняття власних рішень, здається, надає можливості окремим особам та команді, розподіляючи владу більш справедливо. Цікаво, що дослідження Джеймса Баркера показують, що іноді заміна ієрархії самоврядними командами може фактично збільшити контроль над окремими працівниками та обмежити членів більш потужно, ніж ієрархічна система (Barker, 1993). Вивчаючи невелику виробничу компанію, яка перейшла на самоуправляючі команди, Баркер опитав членів команди і знайшов несподіваний результат: члени команди відчували себе більш пильно спостерігали під самокеруючими командами, ніж за старою системою. Рональд, технічний працівник, сказав: «Мені не потрібно сидіти там і шукати боса, щоб бути поруч; і якщо начальника немає поруч, я можу сидіти там і поговорити зі своїм сусідом або робити те, що хочу. Зараз вся команда навколо мене, і вся команда спостерігає за тим, що я роблю». Рональд сказав, що, хоча його старий керівник може терпіти когось, що приходить через кілька хвилин пізно, його команда прийняла політику «не толерантності» щодо затримки, і члени ретельно стежили за своєю поведінкою.

Тиск команди також може завдати шкоди компанії. Розглянемо команду продажів, девіз якої «продажі понад усе» шкодить здатності компанії завойовувати лояльних клієнтів (DiModica, 2008). Команда продажів відчуває тиск, щоб брехати клієнтам, щоб зробити продажі. Їх спотворення та неетична поведінка змушує їх швидко продавати, але згортає їх здатність отримувати майбутні продажі від постійних клієнтів.

Команди по всьому світу

Люди з різних культур часто мають різні вірування, норми і способи перегляду світу. Такі відмінності між країнами були вивчені проектом GLOBE, в рамках якого 170 дослідників зібрали та проаналізували дані про культурні цінності, практику та атрибути лідерства від понад 17 000 менеджерів у 62 соціальних культурах (Javidan et al., 2006). ГЛОБУС визначив дев'ять вимірів культури. Одним з виявлених вимірів є міра під назвою колективізм. Колективізм зосереджується на тому , наскільки суспільство зміцнює колектив над індивідуальними досягненнями. Колективістські суспільства цінують міжособистісні відносини над індивідуальними досягненнями. Товариства, які високо оцінюють колективізм, демонструють більш тісні зв'язки між окремими особами. Сполучені Штати та Австралія займають низьке місце за виміром колективізму, тоді як такі країни, як Мексика та Тайвань, займають високе місце в цьому вимірі. Високий колективізм проявляється в тісній, довгостроковій прихильності до членської групи. У колективістській культурі лояльність є першорядною і переважає більшість інших суспільних правил і положень. Суспільство сприяє міцним відносинам, в яких кожен бере на себе відповідальність за товаришів по своїй групі.

Гаррісон, Маккіннон, Ву та Чоу досліджували культурні фактори, які можуть впливати на те, наскільки добре працівники адаптуються до робочих груп (Harrison et al., 2000). Дослідники вивчали групи на Тайвані та Австралії. Тайвань займає високе місце за колективізмом, тоді як Австралія займає низьке місце. Результати: австралійські менеджери повідомили, що співробітники легше адаптувалися до роботи в різних командах, працюючи під різними керівниками та беручи на себе керівництво проектними командами, ніж повідомили менеджери середньої ланки на Тайвані. Два зразки були підібрані з точки зору функціонального фону менеджерів, розміру та галузей фірм та місцевих фірм. Ці додаткові засоби контролю забезпечили більшу впевненість у приписуванні спостережуваних відмінностей культурним цінностям.

В інших дослідженнях дослідники проаналізували оцінку поведінки членів команди студентами MBA за сумісництвом у США та Мексиці (Gomez, Kirkman, & Shapiro, 2000). Сполучені Штати посідають низькі позиції колективізму, тоді як Мексика займає високе місце. Вони виявили, що колективізм (вимірюваний на індивідуальному рівні) має позитивне відношення до оцінки товариша по команді. Крім того, оцінка була вищою для членів групи серед мексиканських респондентів, ніж серед респондентів США.

Силова відстань - ще один культурний вимір. Люди в країнах з високою владою очікують нерівного розподілу влади та більшого розшарування, незалежно від того, чи є ця стратифікація економічною, соціальною чи політичною. Особа, яка займає владне становище в цих країнах, очікує (і отримує) послух. Прийняття рішень є ієрархічним, з обмеженою участю та спілкуванням. Країни з низьким рейтингом відстані потужності, такі як Австралія, цінують співпрацю між рівнями потужності. Індивіди підкреслюють рівність і можливості для кожного.

Інше дослідження дослідників порівняло національні відмінності в метафорах командної роботи, які використовуються співробітниками шести транснаціональних корпорацій у чотирьох країнах: США, Франції, Пуерто-Рико та Філіппін (Gibson & Zellmer-Bruhn, 2001). Вони визначили п'ять метафор: військова, сімейна, спортивна, однодумців та громада. Результати показали національні варіації у використанні п'яти метафор. Зокрема, країни з високим рівнем індивідуалізму (США та Франція), як правило, використовували метафори спорту чи партнерів, тоді як країни з високою дистанцією влади (Філіппіни та Пуерто-Рико), як правило, використовують військові чи сімейні метафори. Крім того, дистанція влади та колективістські цінності були негативно пов'язані з використанням метафор командної роботи, які підкреслювали чіткі ролі та широкий розмах. Ці результати свідчать про те, що сенс командної роботи може відрізнятися в різних культурах і, в свою чергу, передбачає потенційні відмінності в нормах команди та поведінці членів команди.

Ключові виноси

Самокеруючі команди перекладають роль контролю з управління на саму команду. Це може бути високоефективним, але якщо члени команди занадто сильно тиснуть один на одного, можуть виникнути проблеми. Важливо також переконатися, що команди працюють над організаційними цілями, а також конкретними цілями на рівні команди. Команди по всьому світу різняться з точки зору колективізму та відстані влади. Ці відмінності можуть вплинути на те, як працюють команди в країнах світу.

Вправи

Ви коли-небудь відчували тиск з боку членів команди, щоб зробити щось, чого ви не хотіли робити? Якщо так, то як ви впоралися з цим?
Як ви думаєте, як культура може вплинути на команду?

Посилання

Баркер, Дж. Р. (1993, вересень). Затягування залізної клітки: узгоджений контроль у самокеруючих командах. Адміністративна наука щоквартально, 38, 408—437.

ДиМодіка. П. (2008, 13 березня). Управління етикою команди продажів та мораллю продажів. Група пересилання значень. Отримано 1 серпня 2008 року з www.valueforward.com/20080313.html.

Гібсон, К.Б., і Целльмер-Брюн, М.Е. (2001). Метафори та значення: Міжкультурний аналіз концепції командної роботи. Адміністративні науки Квартально, 46 (2), 274—303.

Гомес, К., Кіркман, Б.Л., і Шапіро, Д. Вплив колективізму та членства в групі/поза групою на оцінку щедрості членів команди. Журнал Академії Менеджменту, 43 (6), 1097—1106.

Гаррісон, Дж. Л., Маккіннон, Дж. Л., Ву, А., & Чоу, К.В. (2000). Культурний вплив на адаптацію до рідких робочих груп та команд. Журнал міжнародних бізнес-досліджень, 31 (3), 489—505.

Хавідан, М., Дорфман, П., Саллі де Луке, М., & Хаус, Р. (2006, лютий). В очах глядача: Крос-культурні уроки лідерства від проекту GLOBE. Академія перспектив менеджменту, 20, 67—90.