10.7: Самооцінка правління

Після Сарбейнса-Окслі фондові біржі доручили, щоб ради публічних компаній та ключові комітети, такі як комітет з аудиту, щорічно оцінювали власні результати. Оскільки для такої оцінки немає обов'язкового або стандартного підходу, дошки повинні вибрати процес, який найкраще відповідає їхнім потребам. Як мінімум, процес оцінки ефективності роботи директора повинен гарантувати , що кожен директор відповідає кваліфікації ради членів ради, коли директор призначається або повторно призначається до ради директорів. Оцінка ради та комітетів також повинна визначати, чи виконав кожен свої основні, необхідні функції.Додаткові думки з цього приводу див. Anderson (2006).

При розробці відповідного процесу виникають питання, такі як, Чому ми це робимо? На яких напрямках нам потрібно зосередитися? Як ми можемо отримати дійсні відгуки? Як ми можемо діяти на цьому зворотному зв'язку, щоб змінити ситуацію? Де ми можемо знайти необхідну експертизу, як внутрішньо, так і зовні? З ким ми хочемо обробляти, аналізувати та надавати зворотний зв'язок правлінню? Голові або ведучому директору? Генеральному директору? До комітетів? Окремим директорам? необхідно спочатку відповісти.

Багато рад недостатньо обізнані про тип експертизи , яка доступна, щоб допомогти їм у оцінці та розвитку ради. В результаті вони можуть переоцінити власні можливості в цій сфері і недооцінювати вартість зовнішніх ресурсів. Одне місце для повороту дощок - це їх внутрішня або зовнішня порада. Ряд юридичних фірм розширюють сферу своїх послуг, включивши оцінку правління. Це має сенс у судовому середовищі, де виник страх перед судовими позовами акціонерів і де директори можуть турбуватися, що інформація, виявлена в процесі оцінки ради, може зробити їх більш вразливими. Збереження адвоката для проведення оцінки може зменшити цей страх, маючи адвоката стверджувати привілей у таких питаннях. Однак, навіть без юридичної привілеї, затвердженої адвокатом щодо процесу оцінки та його документів, суди, ймовірно, матимуть більш сприятливий погляд на правління, яка вирішує жорстко поглянути на те, як це може зробити краще, інтелектуально документує процес та діє на те, що він знаходить, швидше за все. ніж той, який зовсім себе не оцінює.

Інші можуть принести більш важливі навички до столу. Наприклад, професіонали виробничої та організаційної психології часто мають відповідну підготовку. Залежно від ймовірності участі ради в судових процесах, може бути доцільним попросити зовнішнього консультанта співпрацювати з зовнішніми експертами, що спеціалізуються на ефективності роботи правління та директора.

Хоча немає єдиного, найкращого підходу до оцінки ради, найкраща практика свідчить про те, що ефективний процес оцінки ради та директора (а) контролюється самою радою, а не керівництвом чи зовнішніми консультантами; (б) конфіденційний та колегіальний - він повинен сприяти атмосфера відвертості та довіри; (c) на чолі з чемпіоном - альтернативи включають голову, який не є генеральним директором, провідний незалежний директор або еквівалент, або голова комітету з номінації та управління; і (d) зосереджені на визначенні областей вдосконалення - у таких сферах як створення балансу сил між правлінням та керівництвом, більше фокусування ради на довгостроковій стратегії, більш ефективного виконання наглядових обов'язків ради, адекватності комітських структур та оновлення самого процесу оцінки.

Хороший процес також оцінює ефективність роботи окремого директора - через самооцінку та рецензування. Це повинно включати врахування незалежності, рівня внеску та відвідуваності; враховувати конкретні ролі ради директорів; і забезпечити основу для визначення придатності переобрання директора.