10.5: Практики для того, щоб зробити вашу культуру більш інноваційною

Подібно до попередніх розділів, ми завершуємо цю главу обговоренням семи практик, які можуть бути використані для підвищення спроможності вашої організації до змін у цій конкретній галузі.

Практика 1: Зробіть інновації відповідальність кожного

У занадто багатьох організаціях за інновації беруть на себе відповідальність команди вищого керівництва, або підрозділу досліджень та розробок. Hargadon and Sutton (2000). Хоча ці дві групи людей є важливими, цей акцент не зможе захопити «мудрість мурашника» Гамель і Прахалад (1994). Інновації - це, по суті, спільна робота, де колективна уява дає нові можливості для бізнесу.Hammer (2004).

За словами Пітера Друкера, інновації та підприємництво здатні бути представлені як дисципліна. Іншими словами, його можна вивчити і практикувати. Найважливіше для нас у цьому розділі Друкер стверджує, що його можна заохочувати та заохочувати протягом усієї організації.Drucker (1996). Одним із ключів, як видається, є створення спільного, «багатого інформацією» середовища, в якому всі працівники запрошуються долучитися.Kanter (2006). Коментуючи успіх кінофестивалю «Санденс», Роберт Редфорд заявив: «Якщо створити атмосферу свободи, де люди не бояться, що хтось вкраде їхні ідеї, вони будуть взаємодіяти один з одним, вони будуть допомагати один одному, і вони будуть робити деякі дивовижно творчі речі разом». с. 67.

Практика 2: Наймати та утримувати творчих співробітників

Всі інновації залежать від генерації нових ідей, але ніяких нових ідей не буде генеруватися за відсутності людської творчості. Отже, процес найму повинен підкреслити важливість відбору осіб, які мають творчий потенціал. Що ще важливіше, система людських ресурсів повинна зосередитися на розвитку цієї творчості та утриманні людей, які демонструють творчі обіцянки.Mumford (2000).

Однак творчі особистості не єдині, хто потребує культивування більш інноваційної культури. Інші особи, такі як «брокери знань», також є важливими. Брокери знань - це особи, які постійно збирають ідеї та поєднують їх унікальними та цінними способами. Вони часто не є вихідниками ідей, але мають навик підтримувати нові ідеї живими і бачити, куди вони ведуть. Харгадон і Саттон (2000). Іноді старші працівники втрачають творчу іскру, але служать брокерами знань, щоб зберегти іскру живою.

Більшість організацій незручні з «мавериками», які струшують статус-кво і виявляють неповагу до прийнятої мудрості. Однак маверіки відіграють життєво важливу роль у створенні організації більш інноваційної, особливо великих організацій.Stringer (2000). Наприклад, Джек Уелч, відносно відомий маверік, який керував General Electric через дуже інноваційний період, заявив: «Тут, у GE, ми винагороджуємо невдачу» Фарсон і Кейес (2002). Дійсно, існують наукові дослідження, які демонструють, що коли система винагороди визнає та утримує творчих працівників, організація поводиться більш інноваційно.Chandler, Keller та Lyon (2000).

Практика 3: Покладіть якомога більше перспективних ідей на випробування

Популярна, але суперечлива мантра в інноваційних організаціях - «швидко провалюються, провалюються дешево». Ідея тут полягає в тому, що важливо, щоб ваші нові ідеї в грубому вигляді вийшли на ринок, і вчитися у ваших клієнтів. Це на відміну від підходу «йти - не йти», коли компанії хочуть, щоб нові ідеї були 95% прямо перед тим, як приймати будь-які action.Hall (2007). Можливо, саме тому Томас Уотсон-старший з IBM якось сказав: «Найшвидший спосіб досягти успіху - подвоїти рівень відмов».

Однак швидких і дешевих недостатньо, інноваційній організації також потрібно вчитися на досвіді, щоб змусити «провал» окупитися. Тут відбувається тестування. Отже, ключовим інгредієнтом для того, щоб стати більш культурно інноваційним, є важливість проектування відносно невеликих масштабів, але суворих тестів або «експериментів». Наприклад, Capital One, дуже успішний роздрібний банк, був заснований на експериментальному дизайні, де постійно перевірялися нові ідеї. Тести є найбільш надійними, коли можна спостерігати багато приблизно еквівалентних налаштувань - деякі містять нову ідею, а деякі ні.Davenport (2009). Аналогічно, IDEO, мабуть, найбільш інноваційна дизайнерська фірма у світі, є стійким прихильником заохочення експериментаторів, які прототипи ідей швидко та дешево. Kelley and Littman (2005). Підсумовуючи, інноваційні культури швидко провалюються і провалюються дешево і вчаться на своїх невдачах.

Практика 4: Використовуйте систему людських ресурсів для створення психологічної безпеки

Організації працюють у дедалі більш конкурентних умовах. Поняття «перемога» є важливим, і позначення «переможця», як правило, є ключем до організаційного прогресу. На жаль, невдача є невід'ємною частиною інновацій, тому інноваційні культури повинні створити психологічну безпеку, за допомогою якої невдача за певних обставин є прийнятною. Edmondson (2008).

Деякі помилки більш смертельні, ніж інші, тому помилки, які не ставлять під загрозу виживання організації, повинні бути прийняті, навіть вітаються лідерами. Відповідно, важливіше зосередитись на ідеях, а не на особистостях, що стоять за ідеями, щоб невдача не була персоналізованою. І «толерантні лідери підкреслюють, що хороша ідея - це гарна ідея, незалежно від того, чи походить вона від Пітера Друкера, Reader's Digest, або огидного колеги» Фарсон і Кіз (2002), стор. 70.

Знову ж таки, система людських ресурсів може сприяти створенню психологічної безпеки для інновацій. У цьому випадку система може бути розроблена так, щоб дозволити і навіть відзначати невдачу. Боуен і Острофф (2004). Зрозуміло, що це передбачає балансування між нагородженням успіху та терпінням невдачі. Отже, ключовим є створення достатньої психологічної безпеки в культурі, щоб організація могла «танцювати на кордоні між успіхом і невдачею».

Практика 5: Підкресліть міждисциплінарні команди по всій організації

У 1970-х та 1980-х роках багато організацій намагалися створити спеціалізовані підрозділи, де їх мандат полягав у тому, щоб зробити організацію більш інноваційною. Такий структурний підхід до інновацій значною мірою провалився, або відразу, або в довгостроковій перспективі. Наприклад, General Motors створила підрозділ «Сатурн» як вбудований з нуля інноваційний новий спосіб виробництва та продажу автомобілів. Спочатку Сатурн мав вражаючий успіх. Однак уроки, отримані з Сатурна, ніколи не перекладені на решту організації, і нещодавно поділ Сатурна був ліквідований.Ханна (2010). Аналогічно, занадто багато великих організацій намагаються покладатися виключно на свої науково-дослідні підрозділи для інновацій, що значно обмежує процес виробництва та розробки ідеї.Stringer (2000).

Інновації - це явно командний вид спорту, який повинен пронизувати всю організацію. Як результат, спеціальні міждисциплінарні команди представляють собою належний структурний підхід до сприяння інноваціям. Сьогодні IDEO є однією з найбільш інноваційних фірм у світі, і їх підхід до бізнесу зосереджений на міждисциплінарних командах.Kelley and Littman (2005). Підсумовуючи, спеціальна міждисциплінарна команда, здається, є структурним рішенням інновацій, а не самодостатньою інноваційною субодиницею, як деякі припускають.

Практика 6: Змінити культурні артефакти та цінності, щоб сигналізувати про важливість інновацій

Нагадаємо з попереднього розділу, що одним із ключових способів змінити культуру є навмисне зміщення культурних артефактів у бік бажаних змін. Коли бажані творчість та інновації, важливо бути більш гнучким у робочому середовищі. Тож важливою стає гнучкість у робочих домовленостях, дрес-кодах та організаційних назвах.

Потрібні нові міфи та ритуали, орієнтовані на творчість та інновації. Наприклад, деякі організації відзначають невдалі експерименти, засновані на образних нових ідеях. Інші організації просувають осіб, які ризикнули на перспективну нову ідею, яка не вийшла. А зміна формального заяви про цінності для включення чіткого твердження про творчість та інновації підкреслює його нове значення. Треті змінюють метафори, які використовуються в організації. Наприклад, створення культури «чистого полотна» викликає образ художників, що працюють без штучних обмежень.

Принципово культури не змінюються новими думками чи словами, вони змінюються новими поведінками, які підсилюють бажані культурні атрибути. Наприклад, автомобільний завод GM у Фрімонті, штат Каліфорнія, перетворив свою культуру, прийнявши бережливе виробництво поведінки, яку підтримує його новий венчурний партнер Toyota Motors. Наприклад, ніщо не було таким трансформаційним на цьому конкретному заводі, як «простий» акт розширення можливостей працівників передової лінії зупинити виробничу лінію в будь-який час через проблеми якості. Ця нова політика мала драматичний вплив на пожвавлення цієї уніонізованої рослини.Shook (2010).

Практика 7: Зміна культурних припущень для сигналізації важливості інновацій

Зміна культури не відбувається, поки основні припущення, які пронизують організацію, не будуть оскаржені та замінені деякими новими припущеннями. Тому впорядкування нової поведінки недостатньо. Організація повинна вдумливо визначити, що таке старі припущення, і працювати над прищепленням нових припущень, які підтримують бажану культуру. Отже, споглядання та роздуми є важливими для будь-якої ініціативи щодо зміни культури. Можливо, саме тому Гері Хамель і К.К. Прахалад відзначають, що «справжня стратегія є результатом глибокого, інноваційного мислення».

Деякі спостерігачі закликають до «дисциплінованого роздуму»; Едмондсон (2008). в той час як інші закликають лідерів визначити «стримуючі припущення». Яким би не був термін, який використовується, організаційні члени повинні глибоко подумати про те, де їх культура обмежує інновації, і визначити, які культурні припущення є обмежуючим фактором. Для цього потрібна колективна перспектива; дуже рідко один лідер може прийти до цього усвідомлення. Оскільки більшість організацій мають упередженість до дій, це відображення може бути особливо складним. Однак організаційне навчання часто вимагає відмови від старих і шкідливих припущень, і це особливо актуально для культивування інноваційності.Senge (1990).

На закінчення, восьмий і останній вимір організаційної спроможності до змін - це інноваційна культура, яка сприяє та відзначає творчість та інновації. Цей вимір є важливою противагою системам підзвітності. Разом ці два виміри доповнюють наше розуміння того, як зробити вашу організацію більш здатною до змін.

Малюнок 10.1 Восьмий вимір організаційної спроможності до змін: інноваційна культура