10.3: Що робить організаційну культуру інноваційною?

У цьому розділі я стверджую, що ключем до створення організації інноваційною є розвиток інноваційної культури, нашого восьмого та останнього виміру організаційної спроможності до змін. Є багато причин, чому творчі ідеї та інноваційні проекти вбиваються всередині організацій. Примітно, що майже всі вони пов'язані із завищенням ризиків для існуючих операцій та недооцінкою прибутковості, пов'язаної з новими ідеями, заснованими на загальній організаційній культурі. Зрозуміло, що не всі ідеї повинні переслідувати і прагнення до нових ідей має бути вибірковим. Однак дуже мало організацій знають, як повноцінно досліджувати нові ідеї та розвивати найкращі ідеї в інноваційні нові підприємства. Можливо, саме тому фондовий ринок цінує Apple так високо, завдяки своїй рідкісній здатності продовжувати придумувати стабільний потік інноваційних нових продуктів і послуг з року в рік.

«Творчий процес є соціальним, а не лише індивідуальним, і тому необхідні форми організації. Але елементи організації можуть і часто душать творчість та інновації» Флорида (2002), стор. 22. Організаційні культури стають творчими та інноваційними, коли заохочують «комбінаторну гру». Іншими словами, працівникам потрібно образно поєднувати ідеї по-новому, а потім грати з ними, щоб побачити, як нова комбінація працює в реальності. Однак у більшості організацій уява та гра не цінуються, виконуючи роботу вчасно та за бюджетом; переслідування ідей з недоведеними заслугами нахмуряється; і зовнішні винагороди підкреслюються над внутрішніми винагородами. Усі ці традиційні культурні норми та цінності перешкоджають розвитку інновацій, оскільки творчі працівники зазвичай цінують уяву, грають та переслідують нові ідеї в невідомих сферах, і високо мотивовані внутрішніми нагородами.

Другим аспектом організаційної культури, який є основоположним для творчості, є культивування різноманітності думки. Хоча багато організацій звертають на словах необхідність диверсифікувати свою робочу силу, різноманітність спостерігаються демографічних ознак, як правило, акцент, а не різноманітність думки. Коли робоча сила дуже різноманітна, то можливі непорозуміння, часто виникають конфлікти, і продуктивність може знижуватися. Зрозуміло, що жоден з цих результатів не є приємним досвідом, і вони не призводять автоматично до інновацій. Однак, якщо різноманітність думок вітається в організаційній культурі, творчість та інновації більш імовірні. Бассет-Джонс (2005).

Третім аспектом організаційної культури, який може сприяти інноваціям, є повсюдність слабких зв'язків. Міцні зв'язки - це стосунки, які ми маємо з членами сім'ї, близькими друзями та давніми сусідами чи колегами. Вони, як правило, є зв'язками тривалої тривалості, позначені довірою та взаємністю у багатьох сферах життя. На відміну від цього, слабкі зв'язки - це ті відносини, які більше на поверхні - люди, з якими ми знайомі, але не пов'язані глибоко. Дослідження показали, що творчі особистості мають багато «слабких зв'язків» всередині та поза їх робочими організаціями.Granovetter (1973). Отже, організаційні культури, які заохочують гнучкі умови праці та зовнішні мережі, роблять інновації більш імовірними. Отже, існує спонтанний і безтурботний аспект інноваційних культур.

Четвертим аспектом організаційної культури, що виховує творчість та інновації, є загальноорганізаційна здатність виглядати довгостроково. Сьогоднішні організації дуже ощадливі і короткострокові. Вони настільки зайняті експлуатацією існуючих ринків, що не мають часу, ресурсів або можливостей для вивчення нових ринків. Однак організаційні культури, які дозволяють організації як експлуатувати, так і досліджувати ринки, дозволяють її лідерам «літати план під час його перепідключення». суддя і блокувальник (2008).

П'ятим аспектом організаційної культури, що робить можливими творчість та інновації, є толерантність до неоднозначності та невдачі. Як стверджує Вуді Аллен, «Якщо ви не терпите невдачі раз і знову, це знак того, що ви не робите нічого дуже інноваційного». Зрозуміло, що не всі нові ідеї вийдуть так, як сподівалися, тому ідеї, що ведуть в тупики, є неминучою частиною інноваційного процесу. На жаль, більшість організаційних культур прагнуть звинувачувати людей, які зазнають невдачі, а не приймають випадкових невдач і намагаються вчитися на досвіді.

Шостий аспект організаційної культури випливає з реальності, що більшість інновацій походять від співпраці всередині та між командами, а не геніальністю чи наполегливістю окремої людини. Наприклад, у науковому дослідженні науково-дослідних підрозділів у біотехнологічній галузі, суддя та партнери виявили, що найбільш інноваційні підрозділи працюють більше як цілеспрямовані спільноти, ніж як колекція відомих науковців.Judge, Fryxzell, & Dooley (1997). Тим не менш, багато організацій прагнуть найняти співробітників, які є надзвичайно розумними, походять з престижних університетів або обох, і це часто люди, які мають найбільше проблем у співпраці з іншими.