Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

8.4: Використання системи зв'язку для здійснення змін

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    12544

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Однією з основних причин, чому комунікація всередині організацій має тенденцію бути фрагментованою, полягає в тому, що організаційні лідери розглядають це як сукупність інструментів, а не загальну систему.Katz and Kahn (1966). Комунікаційна система організації складається з певного повідомлення, особистих атрибутів лідера змін, колективної готовності цільових змін до змін, петлі зворотного зв'язку між лідером (ами) та ціллю (ами) та різноманітності каналів комунікації, що діють всередині організації. Надійні організаційні комунікаційні системи мають важливе значення для здійснення організаційних змін. У наступному розділі розглядається кожен аспект системи зв'язку.

    Повідомлення про зміну

    При спілкуванні з оточуючими важливо враховувати характер повідомлення, щоб переконатися, що воно почуте. Наприклад, повідомлення про скорочення та звільнення викликають сильні та часто потужні емоції в організаціях. Отже, терміни та середовище цього повідомлення повинні бути пристосовані до делікатного характеру інформації, призначеної. Аналогічно, повідомлення має бути чітким і прямим, якщо немає багато часу для внесення змін. І якщо повідомлення складне, наприклад, необхідність заміни старої техніки на абсолютно нову, то система зв'язку повинна це враховувати. Коттер (1996).

    Змінити атрибути лідера

    Якщо лідер змін сприймається чесним і автентичним, то повідомлення, швидше за все, буде почуто - не маленьке завдання в нашому світі інформаційного перевантаження. Автентичні лідери (и) демонструють своє справжнє «я» протягом змін контексту, які вимагають від них грати різноманітні ролі. Автентичні лідери також виховують свої стосунки з послідовниками, підкреслюючи їх сильні сторони, виявляючи при цьому людські слабкі сторони; вони зберігають свою індивідуальність, дотримуючись достатньої кількості, щоб утримувати організацію разом, і вони встановлюють близькість з послідовниками, зберігаючи достатню відстань для командування Респект. Гоффі і Джонс (2006).

    Пов'язана з поняттям автентичності здатність лідера змін добре слухати. Уоррен Бенніс і Берт Нанус стверджують: «Лідер повинен бути чудовим слухачем, особливо для тих, хто виступає за нові або різні образи нової реальності. Багато лідерів створюють як формальні, так і неформальні канали спілкування, щоб отримати доступ до цих ідей» Бенніс і Нанус (1997), стор.

    Третя і остання характеристика лідера змін - це його довіра до решти організації. Як ми обговорювали в надійному лідерському вимірі, довіра приносить довіру. У цьому розділі ми додаємо, що ця довіра, спричинена довірою, також полегшує спілкування та обмін інформацією.

    Готовність послідовників до змін

    Співробітники всередині організації відрізняються своєю готовністю до змін. Деяким людям просто не подобаються будь-які зміни, а інші стрибають на можливість спробувати щось нове. Більшість людей варіюються між цими двома полюсами готовності залежно від сприйнятих витрат та переваг конкретної запропонованої зміни. Іншими словами, якщо працівник сприймає зміни як відносно легко прийняти (тобто низьку вартість), і зміна приносить багато переваг або вирішує існуючі проблеми (тобто, висока вигода), то працівник буде відносно відкритий для зміни. Арменакіс, Харріс і Мосхолдер (1993).

    Ще один спосіб подумати про готовність працівника до змін - розглядати всі пропозиції щодо змін як проблему дифузії інновацій. Еверетт Роджерс присвятив своє життя розумінню того, як інновації поширюються в соціальних системах, і він виявив дуже цікавий факт: зіткнувшись з певною зміною, люди схильні розібратися в нормальному розподілі з точки зору готовності до змін. Іншими словами, приблизно 16% усіх працівників будуть ранніми прийнятими запропонованими змінами; 34% потім підуть за ранніми усиновлювачами. Далі ще 34% співробітників будуть пізно усиновлювачами. І нарешті, 16% співробітників будуть протистояти запропонованим змінам якомога довше.Роджерс (1983). Підсумовуючи, намагаючись спілкуватися з цілою організацією, дуже корисно знати щось про природу цілей змін до, під час та після запуску ініціативи щодо змін.

    Петлі зворотного зв'язку

    Більшість систем мають шлейфи зворотного зв'язку, і системи зв'язку не є винятком. Просто тому, що повідомлення про зміну видається, не є гарантією того, що повідомлення буде почуто. Крім того, навіть якщо повідомлення буде почуто під час його видачі, воно може не запам'ятати пізніше. І навіть якщо повідомлення запам'ятається, це може не привести до нової поведінки. Отже, петлі зворотного зв'язку мають важливе значення для розкриття почутого, що запам'яталося, і які нові способи поведінки, якщо такі є, призвели.

    Окрім оцінки повідомлень, петлі зворотного зв'язку також корисні для вдосконалення ініціативи щодо змін з різних причин. По-перше, дизайнери змін можуть не бачити всю ситуацію, а петлі зворотного зв'язку допомагають їм розширити або вдосконалити свою перспективу. По-друге, деякі ініціативи щодо змін є просто неправильними, і система зв'язку повинна дозволити решті організації зважити на її загальну цінність та ефективність. Нарешті, нові речі засвоюються, коли впроваджуються ініціативи щодо змін, і ці уроки потрібно розподілити серед решти організації, щоб уроки могли бути використані.

    Баррі Ошрі зазначає, що більшість петель зворотного зв'язку в організаціях «фільтруються» так, що встановлена реальність, сприйнята вищим керівництвом, менеджерами середньої ланки або передовими працівниками, залишається безперечною. Крім того, у складних соціальних системах, таких як організація, петлі зворотного зв'язку часто надають суперечливу інформацію. Коли це трапляється, більшість соціальних систем, як правило, ігнорують інформацію, оскільки з'ясування розбіжностей може бути складним, засмученим та витратним часу.Oshry (1993). Ефективні системи зв'язку мають багато петель зворотного зв'язку, і інформація, що передається як зворотний зв'язок, зважується і розглядається.

    Канали зв'язку

    Існує широкий спектр каналів зв'язку, можливих всередині організацій. Канали комунікації передбачають як формальні, так і неформальні середовища обміну інформацією. Формальні засоби включають такі речі, як міські збори, інформаційні бюлетені, семінари, відео, електронна пошта, дошки оголошень, посібники, роуд-шоу та звіти про прогрес. Балогун і Хейлі (2008), стор. 195. Неформальні середовища включають такі речі, як дискусії в коридорі, зустрічі один на один, відомчі брифінги та проведення вищих керівників. В обох випадках невидима соціальна мережа всередині організації відіграє потужну роль у інтерпретації повідомлення.Farmer, 2008.

    Хоча більшість організацій, як правило, віддають перевагу використанню певних каналів зв'язку у всіх ситуаціях, вибір каналу повинен ґрунтуватися на конкретному контексті змін. Причиною цього є те, що канали комунікації різняться своєю ефективністю та інформаційною насиченістю. Багаті канали зв'язку, як правило, інтерактивні і віч-на-віч, і вони забезпечують велику кількість контекстуалізованої інформації. Деякі канали, такі як електронна пошта, надзвичайно ефективні, але зовсім не багаті інформацією. Інші канали, такі як приватні зустрічі один на один, зовсім не ефективні, але надзвичайно багаті інформацією. Загалом, чим складніше і емоційно заряджена ініціатива змін, тим більше буде потрібно каналів комунікації, і вони повинні бути багатими інформацією, особливо на початку програми змін.