5.10: Мотивація співробітників

Раніше ми розглядали, як мотивувати підрозділи всередині великої організації відповідним трансфертним ціноутворенням. Як щодо мотивації всередині підрозділів? Як зазначається у вступі до цієї глави, в останні десятиліття економісти розглядали це питання з нової точки зору.

Традиційний підхід до мотивації всередині підрозділу або скромного бізнесу зазвичай розглядався як питання організаційного проектування та організаційної поведінки. Після того, як працівник погодився на працевлаштування в обмін на заробітну плату або заробітну плату та пільги, його послуги підлягали керівництву в рамках політики людських ресурсів з точки зору відпрацьованих годин та умов праці. Забезпечення хорошої роботи працівниками було в основному питанням відповідного нагляду, заохочення та зворотного зв'язку. У випадках, коли працівники не працювали належним чином, вони будуть повідомлені про проблему, можливо, дисципліновані або навіть звільнені та замінені. З цієї точки зору управління співробітниками багато в чому схоже на управління військовими військами, відрізняючись значною мірою за ступенем контролю над вільним часом і переміщеннями особистості.

Новий погляд на мотивацію співробітників полягає в тому, щоб розглядати співробітника більше як індивідуальний підрядник, а не військовослужбовець. Подібно до того, як мікроекономіка розглядала кожного споживача як суб'єкт, який намагається максимізувати корисність для свого домогосподарства, окремий працівник є підрозділом прийняття рішень, який погоджується на трудові відносини, якщо він вважає, що це найкраще використання його виробничих здібностей. Завдання для управління бізнесом полягає в структуруванні компенсації, стимулів та кадрової політики, які спонукають працівників вносити свій внесок поблизу своїх виробничих потужностей, але не перевинагороджувати працівників за межі того, що має економічний сенс для бізнесу.

Одним із внесків з цієї економічної точки зору є поняття ефективної заробітної плати. Див. Мілгром і Робертс (1992). Класичний підхід до встановлення заробітної плати полягає в тому, що зарплата, що виплачується працівникові, повинна бути не більше граничного дохідного продукту, відповідного її зусиллям. Однак, якщо працівникові платять ледь те, що її зусилля варті фірмі на маржі, і якщо є конкурентний ринок послуг працівника в інших фірмах, працівник може не бути мотивований працювати на максимальній потужності або уникати участі в поведінці, яка завдає шкоди фірмі, оскільки вона може заробити стільки ж в іншому місці, якщо її звільняють. Ефективна заробітна плата - це заробітна плата, яка встановлюється дещо вище граничного доходу продукту працівника, щоб дати працівнику стимул бути продуктивним і зберегти цю роботу, оскільки працівник буде жертвувати різницею між ефективністю, заробітної плати та граничного доходу продукту, якщо вона шукала роботу. в іншому місці. Цей стимул варто фірмі, оскільки дозволяє уникнути трансакційних витрат на пошук та найм нового співробітника.

Ще одним внеском цієї економічної точки зору мотивації працівників є експертиза контрактів працівників для вирішення того, що називається проблемою принципал-агент. У цьому контексті найманий бізнес є принципалом, який наймає працівника (агента) діяти від його імені. Проблема виникає тоді, коли агент мотивований вчинити дії, які не обов'язково є тим, чого хотів би роботодавець, але роботодавець не в змозі контролювати всю діяльність працівника і володіє недостатньою інформацією.

У трудових стосунках роботодавець оцінює працівника на підставі її внеску в прибуток або іншої мети фірми. Однак співробітник оцінює свою діяльність виходячи з кількості залучених зусиль. У тій мірі, в якій працівники бачать свою компенсацію та заохочення, пов'язані з інтенсивністю зусиль, тим більша ймовірність того, що працівник вкладе додаткові зусилля, оскільки зменшується ризик того, що її зусилля залишаться невинагородженими.

Наприклад, якщо заохочення працівників базуються на загальній продуктивності команди співробітників без будь-якої дискримінації між окремими працівниками, є стимул для працівників ухилятися від виконання своїх робочих місць, оскільки вони все ще виграють, якщо інші виконують роботу, і вони не ризикують покласти в додаткові зусилля, щоб побачити, як винагорода зменшується, поділившись стимулами з іншими, хто не доклав тих самих зусиль. Принцип інформативності передбачає, що показники ефективності, які відображають індивідуальні зусилля працівників, повинні бути включені в контракти з працівниками. Хороший опис принципу інформативності з'являється в Samuelson and Marks (2010).

Третім цікавим внеском цього погляду на мотивацію співробітників є поняття сигналізації. Нобелівський лауреат Майкл Спенс (1974) ввів економіку сигналізації. Коли роботодавці наймають, вони стикаються з пулом можливих працівників. Деякі співробітники будуть працювати добре, тоді як інші не через відсутність навичок або відсутність характеру. В процесі співбесіди роботодавець буде намагатися оцінити, які претенденти будуть хорошими співробітниками, але ці процеси оцінювання недосконалі. Реальні наміри заявника, якщо і коли він стає працівником, є значною мірою приватною інформацією, поки людина фактично не буде найнята та на роботі на деякий час. В результаті роботодавці стикаються з проблемою несприятливого відбору, подібною до того, що обговорювалося раніше в контексті вертикальної інтеграції, і часто захистять від ризику, знижуючи запропоновану компенсацію, навіть якщо вони будуть готові платити мотивованому, кваліфікованому працівнику більше.

Однією з відповідей на проблему несприятливого відбору працівником є самостійне вжиття заходів, які допоможуть відрізнити його від інших в пулі заявника, які спостерігаються і служать сигналом роботодавцю. Шукає ступінь коледжу цитується як своєрідний сигнал. Незважаючи на те, що багато з того, що працівник дізнався в рамках отримання ступеня коледжу може бути мало користі в перспективних трудових відносин, той факт, що заявник був готовий терпіти витрати і зусилля для ступеня коледжу, особливо ступінь підтримується з хорошими оцінками, є доказом того, що претендент, швидше за все, буде відданий і компетентний співробітник.

Заявники на працевлаштування або найм часто мають кілька трудових відносин з плином часу. Надаючи важливості репутації, роботодавці можуть як мотивувати працівників бути більш старанними на своїх нинішніх посадах, так і створити механізм, який допоможе відрізнити висококласних працівників від неякісних працівників при подальшому прийомі на роботу.