1.6: Аналіз витрат

АНАЛІЗ ВИТРАТ: ЩО ЦЕ КОШТУЄ?

Аналіз витрат корисний для вирішення кількох ключових питань, які задають менеджери:

• Чи покриє дохід від нової можливості гранту витрати на розширення програми?
• Чи виграє програма чи послуга від економії масштабу? Якщо ні, то чому б і ні?
• Скільки ми повинні бюджетити на нового співробітника? Щоб додати нову зміну або іншу групу нових співробітників?
• Скільки «накладних» або «непрямих витрат» ми повинні вести переговори про укладення контракту з урядом?
• Яку ціну ми повинні встановити за нову платну послугу?
• Коли нам потрібно буде додати більше персоналу, і як додавання персоналу вплине на нашу структуру витрат?
• Який найкращий спосіб розділити витрати між відділами організації? Між організаціями? Між одиницями уряду?

У лютому 2016 року федеральний суддя в Альбукерке, Нью-Мексико схвалив $1 млрд врегулювання між адміністрацією Обами і майже 700 корінних американських племен. Це врегулювання закінчилося десятиліттями груповий позов про те, як федеральне бюро у справах індіанців (BIA) розподіляло допомогу племенам з середини 1970-х років.

Цей випадок стався через деякі розбіжності щодо того, як виміряти витрати. Протягом більш ніж 150 років BIA безпосередньо відповідав за більшу частину охорони здоров'я, освіти, економічного розвитку та інших основних послуг, що надаються в резерваціях корінних американців. Але потім, починаючи з середини 1970-х років, він змістив свою увагу з прямого надання послуг на допомогу племенам стати самодостатніми. Замість того, щоб керувати послугами, він перенаправляв свої ресурси на навчання, технічну допомогу та інші зусилля, щоб допомогти племенам запускати та підтримувати власні послуги.

Щоб зробити цей перехід BIA повторно класифікував багато своїх видів діяльності як «витрати на підтримку контрактів». Ця зміна була не просто смисловою. Фінансування прямих послуг, керованих BIA, було частиною асигнування регулярного федерального бюджету. Це асигнування було стабільним і передбачуваним. На відміну від цього, фінансування витрат на підтримку за федеральними державними контрактами досить мінливе і його потрібно часто переглядати. Можливо, не дивно, що загальні витрати BIA неухильно скорочувалися за цією новою моделлю створення потенціалу.

Племена по всій території США стверджували, що, перекласифікуючи багато витрат BIA, федеральний уряд дав собі дозвіл скоротити бюджет BIA без схвалення Конгресу. Цей простий маневр вимірювання витрат племен дозволив BIA працювати далеко за межами своїх повноважень і завдати істотної шкоди корінним американцям по всій країні. BIA стверджував , що перекласифікація витрат була стандартною зміною бухгалтерського обліку , яка відбувалася протягом десятиліть у федеральному уряді. Справа в кінцевому підсумку була врегульована набагато менше, ніж племена просили, але федеральний уряд погодився перекласифікувати багато витрат на підтримку контрактів як прямі витрати на обслуговування, для яких федеральне фінансування є набагато більш прозорим і передбачуваним.

Цей випадок ілюструє центральну точку цієї глави: як ми визначаємо та вимірюємо витрати, надзвичайно важливо. У цьому випадку вимірювання витрат було не просто технічним заходом; воно мало реальний вплив на життя сотень тисяч корінних американців. Те ж саме справедливо практично для всіх державних служб. Те, як ми визначаємо, вимірюємо та плануємо витрати, впливає на те, які послуги ми надаємо та як ми їх надаємо.

Цілі навчання

Прочитавши цю главу, ви повинні мати можливість:

• Визначте мету витрат та відповідний діапазон товарів та послуг, які надають громадські організації
• Контрастність постійних витрат від змінних витрат
• Контрастність прямих витрат від непрямих витрат
• Розподіл витрат між відділами, організаціями та юрисдикціями
• Визначте повну вартість товару або послуги
• Підготуйте гнучкий бюджет для програми або послуги
• Розрахуйте ціну беззбитковості та беззбитковість для товару чи послуги
• Контрастне ціноутворення на основі витрат із ціновою калькуляцією
• Рекомендуйте стратегії та політики управління, поінформовані аналізом витрат «на маржі»
• Проаналізуйте бюджетні відхилення, як позитивні, так і негативні

Що таке аналіз витрат?

Якщо ви коли-небудь літали на літаку, є хороший шанс, що ви знаєте Boeing. Компанія Boeing щороку генерує близько 90 мільярдів доларів від продажу тисяч літаків комерційним та військовим клієнтам по всьому світу. У ньому працює близько 200 000 чоловік, і вона опосередковано відповідає за понад мільйон робочих місць через своїх постачальників, підрядників, регуляторів тощо. Його основна складальна лінія в Еверетті, штат Вашингтон, розташована в найбільшій будівлі у світі, колосальному об'єкті, який охоплює майже півтрильйона кубічних футів. Boeing - це, простіше кажучи, масове підприємство.

І все ж менеджери Boeing знають точну вартість всього, що компанія використовує для виробництва своїх літаків; кожен гвинт, заслінка, ремінь безпеки, зварювальник, комп'ютерний програміст тощо. Більше того, вони знають, як зміниться ці витрати, якби вони виробляли більше літаків або менше. Вони також знають ціну, за якою вони продали цей літак, і прибуток, який компанія отримала від цього продажу. Керівники Boeing очікують, що їхні менеджери дізнаються цю інформацію в режимі реального часу, якщо компанія буде залишатися прибутковою.

Облік витрат (також відомий як управлінський облік) - це процес створення інформації про витрати для інформування управлінських рішень. Менеджерам потрібна хороша інформація про витрати, щоб встановити ціни, визначити, скільки товару чи послуги доставити та керувати витратами таким чином, щоб їх організація швидше досягла своєї місії. Менеджери комерційних організацій, таких як Boeing, мають миттєвий доступ до складної інформації про витрати, яка допомогла б у прийнятті таких рішень. Але менеджери в державному та некомерційному секторах зазвичай цього не роблять, тому є багато причин:

• Значна частина державного сектору не виробляє «продукт», але вони виробляють таку послугу, як консультування неповнолітніх правопорушників, захист навколишнього середовища або допомога бездомним. Іноді ми знаємо «одиницю» виробництва і можемо виміряти витрати щодо цієї одиниці. У випадку консультування неповнолітніх правопорушників, ми можемо подумати про вартість одного злочинця для надання цих послуг. Але для послуг без чіткого «кінцевого споживача», як охорона навколишнього середовища, цей аналіз набагато складніше.
• Більшість (зазвичай близько 80%) витрат, понесених типовою організацією державного сектору, пов'язані з людьми. Умовно-дострокове звільнення офіцер побачить багато різних типів умовно-дострокового звільнення. Деякі вимагатимуть великої уваги та подальших дій. Деякі знадобляться поруч ні з ким. Деякі співробітники умовно-дострокового звільнення комфортно даючи кожному випадку рівну кількість часу і уваги. Інші - ні. Цей тип мінливості в тому, як і де люди проводять свій час, і, як наслідок, де понесені витрати на робочу силу, може зробити аналіз витрат досить складним.
• Співробітники часто працюють у декількох програмах. Менеджер програми в некомерційній організації може працювати в двох різних програмах, що фінансуються двома різними грантами від двох різних фінансових агентств. Якщо цей менеджер програми не розподілить свій час рівно між обома програмами - і це малоймовірно - ми не можемо знати точну вартість кожної програми без ретельного вивчення того, як і де цей працівник проводить свій час.
• Державні служби часто поділяють будівлі, обладнання, транспортні засоби та інші витрати. Без системи точно відстежувати, які співробітники та програми використовують саме які ресурси, важко знати повну вартість надання тієї чи іншої послуги.
• Хороший аналіз витрат не має природного політичного округу. Ретельний аналіз витрат вимагає значних інвестицій в інформаційні технології, кадровий потенціал, облікові інформаційні системи та інші ресурси. Більшість платників податків та фінансувачів радше бачать, що гроші витрачаються на програми та послуги, щоб допомогти людям у короткостроковій перспективі, а не на інформаційні системи для аналізу та планування майбутніх витрат.

Це лише деякі з багатьох бар'єрів, які заважають громадським організаціям діяти більше, як Boeing, принаймні щодо аналізу витрат.

І все ж хороший аналіз витрат є абсолютно важливим для громадських організацій. Державні фінансові ресурси є кінцевими, дефіцитними і стають дефіцитними. Державні менеджери повинні розуміти, як і де вони несуть витрати, як і де вони будуть нести витрати за різними моделями надання послуг, і чи відповідає ця структура витрат місії та цілі їх організації. У цьому розділі ми представимо основні поняття обліку витрат і покажемо, як застосовувати ці поняття до реальних управлінських рішень.

На початку важливо розмежувати повний облік витрат та облік диференціальних витрат. Повний облік витрат - це процес виявлення повної вартості товару або послуги. Бухгалтерський облік диференціальних витрат - іноді називається аналізом граничних витрат - це процес визначення того, як змінюється повна вартість товару чи послуги, коли ми доставляємо більш-менш її. Гарне управління фінансами вимагає уважної уваги до обох.

Почнемо з простого прикладу. Уявіть собі копіювальну машину, яка ділиться між трьома відділами Департаменту охорони здоров'я навколишнього середовища уряду округу. Ці три відділи:

1. Захист харчових продуктів. Сюди входить огляд та ліцензування ресторанів та інших закладів, які обслуговують їжу. Ця програма призначена для запобігання спалахів харчових захворювань, таких як кишкова паличка, ботулізм та гепатит А. Співробітники цього підрозділу роблять близько 500 копій щодня, в основному пов'язані з документуванням інспекцій ресторанів.
2. Тварини і шкідники. Сюди входять контроль за тваринами, тестування та контроль гризунів, а також освітні програми для сприяння безпеці домашніх тварин та стерилізування/стерилізації. Ці програми призначені для профілактики інфекційних захворювань, в тому числі сказу, які найчастіше поширюються бродячими тваринами. Співробітники цього підрозділу роблять близько 250 примірників щодня, але ця кількість може збільшитися в разі спалаху пташиного грипу або іншої інфекційної хвороби.
3. Стічні води. Відділ стічних вод відповідає за очищення стічних вод. Співробітники цього підрозділу видають дозволи на скидання води підприємствам і промисловим операціям, а також перевіряють якість води поблизу місць скидання стічних вод. Ці програми необхідні для запобігання перенесених через воду інфекційних захворювань, таких як криптоспоридій. Співробітники підрозділу стічних вод зазвичай роблять близько 100 примірників щодня, але складають до 1000 на день при обробці складних дозволів на промислове будівництво. Вони обробляють близько шести таких дозволів щороку.

Як менеджер, ви хочете знати, що коштує керувати копіром, і як ці витрати повинні бути розподілені по трьох відділах. Щоб поставити це питання мовою обліку витрат, ми хочемо знати:

1. Яка повна вартість експлуатації копіювального апарату?
2. Як розподілити витрати на експлуатацію копіра по трьох відділах?

Щоб відповісти на ці питання, нам спочатку потрібно знати всі різні способи, якими копір несе витрати. Кілька спадають на думку відразу: папір і тонер, щоб зробити фактичні копії, орендна плата або орендна плата, щоб заволодіти копіром, а також випадкове технічне обслуговування та ремонт. Деякі з них можуть бути менш очевидними: електроенергія для запуску машини, простір всередині будівлі для розміщення машини та час офіс-менеджера для координації технічного обслуговування та ремонту. Ми можемо спостерігати багато з цих витрат, але інші нам потрібно буде оцінити або поставити.

Вартість проти ціни Важливо спочатку провести різницю між собівартістю та ціною. Вартість - це те, що ви відмовляєтеся, щоб щось отримати. Вона може включати гроші, час, невизначеність, а головне, можливість інвестувати час або гроші в якийсь інший проект. В управлінні державними фінансами ми зазвичай говоримо про витрати з точки зору вимірюваних, прямих та непрямих фінансових витрат, необхідних для виробництва або придбання товару чи послуги. Ціна - це ринкова ставка або «ціна наклейки», як правило, в доларах, товару чи послуги.

Більшість державних послуг надаються «за вартістю», тобто вони мають ціну, щоб отримати достатній дохід, щоб покрити повну вартість їх доставки, але не більше. Пізній гуру управління Пітер Друкер назвав це ціноутворення на основі витрат. На відміну від цього, багато комерційних товарів і послуг продаються за цінами, що значно перевищують собівартість. Наприклад, більшість вин оцінюються на 100-200% вище повної вартості їх виробництва. Коробка попкорну в кіно зазвичай коштує на 700-800% вище вартості. І так далі. Винні магазини та кінотеатри продаватимуть цю продукцію за будь-якою ціною, яку споживачі готові заплатити, незалежно від того, скільки вони коштують для виробництва. Друкер назвав це ціновою калькуляцією. Практично всі високоприбуткові підприємства проектують структуру витрат на свої товари та послуги навколо того, що будуть платити споживачі. Вірно і навпаки. Прибутки часто продають товари та послуги за цінами, значно нижчими за собівартість - так званий «лідер збитків» - прагнучи залучити клієнтів. Більшість громадських організацій не можуть регулярно займатися цими типами тактики калькуляції витрат на основі цін і розраховувати на виконання своїх місій і залишатися в хорошому фінансовому становищі.

Наступне питання - як відділи повинні розділяти ці витрати. Уявіть собі, наприклад, що вони розділили ці витрати на третину для кожного відділу? Такий підхід простий, легкий і прозорий. Але що в цьому поганого? Кожен відділ робить різну кількість загальних копій, і кожен також має різний робочий процес, пов'язаний з копіром. Ці відділи також мають різну потенційну «економію масштабу» для копіювання. Також майте на увазі, що тварини та шкідники потребують більшої «аварійної потужності» або «потужності перенапруги», ніж інші два відділи. Так що якщо рівномірний розподіл не є найбільш підходящим, то що таке? З уважною увагою до методів обліку витрат ми можемо почати вирішувати ці та інші питання.

Повний облік витрат

Вимірювання повної вартості: шестиступінчастий метод

Відповісти на питання «що коштує ця послуга ?» бухгалтери витрат слідують шестиступінчастим процесом. Кожен крок цього процесу керується політиками та процедурами, які визначаються керівництвом організації:

1. Визначте об'єкт витрат. Об'єктом витрат є товар або результат, для якого вимірюються витрати. Сервіс-орієнтовані громадські організації зазвичай визначають об'єкти витрат з точки зору кінцевого споживача або одержувача послуги. Приклади включають вартість притулку бездомної людини на вечір, вартість сеансу консультування, доставленого відновлюючим наркоманіям, вартість розміщення сім'ї в доступне житло тощо.
2. Визначте центри витрат. Центр витрат - це частина організації, яка несе витрати. Це може бути програма, підрозділ у відділі, відділ, грант, контракт або будь-яка інша організація, яка чітко визначена для цілей обліку витрат. Як правило, центри витрат найкраще працюють, якщо вони призначені для однорідних груп діяльності.
3. Розрізняють прямі і непрямі витрати. Прямі витрати пов'язані з певним центром витрат. Насправді їх часто називають «відстежуваними витратами». Приклади включають заробітну плату для персоналу, які працюють повністю в межах центру витрат, засоби та витратні матеріали, що використовуються тільки цим центром витрат, навчання для персоналу конкретного центру витрат і т.д. багато громадських організацій додатково обумовлюють, що вартість пряма до центру витрат тільки в тому випадку, якщо вона може контролюватися керівництво цього центру. Непрямі витрати застосовуються до більш ніж одного центру витрат. Вони включають спільні об'єкти, загальне адміністрування, послуги з обробки заробітної плати, підтримку інформаційних технологій тощо Деякі менеджери називають їх витратами на сервісний центр, внутрішні витрати на обслуговування або накладні витрати, оскільки вони зазвичай призначені для служб підтримки надаються в рамках організації. Повна вартість будь-якої послуги - це прямі витрати плюс непрямі витрати.
4. Вибирайте бази розподілу для непрямих витрат. Однією з головних цілей повного обліку витрат є розподіл непрямих витрат на центри витрат. Це випливає з логіки, що всі прямі витрати вимагають підтримки зсередини організації. Основа розподілу - це спостережувана метрика, яку ми можемо використовувати для вимірювання взаємозв'язку між прямими та непрямими витратами в центрі витрат. Наприклад, некомерційна організація може розподіляти непрямі витрати відповідно до кількості працівників , що працюють на повний робочий день (FTE) у центрі витрат, або відсоток загальної заробітної плати організації, заробленої працівниками в межах цього центру витрат.
5. Виберіть метод розподілу. Існує два основних методи розподілу або розподілу непрямих витрат на центри витрат. Один - просто назвати непрямі витрати своїми власними центрами витрат і планувати відповідно. Наприклад, некомерційна організація може вибрати, щоб назвати виконавчого директора власним центром витрат. У цьому випадку він буде планувати та звітувати про заробітну плату виконавчого директора, пільги та інші витрати як самостійний суб'єкт господарювання, а не розподіляти ці витрати як непрямі витрати на інші центри прямих витрат на обслуговування. Більш поширеним підходом є виділення за знаменником, який є загальним для всіх центрів витрат, які несуть певну непряму вартість (див. Нижче).
6. Прив'яжіть витрати до об'єктів витрат. Однією з великих проблем для громадських організацій є те, що об'єкти витрат, як правило, люди, і немає двох однакових людей. Наприклад, співробітник умовно-дострокового звільнення може мати 30 клієнтів, але кожен вимагає різної кількості часу, увагу, і консультування. Коли вартість на клієнта сильно варіюється, система обліку витрат повинна відображати ці відмінності, як правило, застосовуючи різні накладні ставки або відсотки до різних типів клієнтів.

Проілюструємо деякі з цих понять на прикладі копіра. Для початку припустимо, що ксерокс - це власний центр витрат. Такі послуги, як копіювання, інформаційні технології, розрахунок заробітної плати, існують для обслуговування клієнтів всередині організації, тому їх називають сервісними центрами. Однією з цілей обліку витрат є розподіл витрат сервісних центрів на центри місій, які більш безпосередньо пов'язані з основними програмами та послугами організації. У цьому випадку ми можемо припустити, що Інспекція харчових продуктів, тварини та шкідники та стічні води - це місійні центри, які в кінцевому підсумку отримають витрати, виділені з сервісного центру копіювання. З огляду на ці припущення щодо центрів витрат, можна припустити, що об'єктом витрат на сервісний центр ксероксів є вартість одного примірника.

З урахуванням цих припущень ми можемо визначити прямі та непрямі витрати на сервісний центр ксероксів. Прямі витрати включають папір, тонер, плату за оренду/оренду машини та технічне обслуговування машини. Ці витрати несе виключно ксерокс. Електроенергія, будівельні приміщення та час офіс-менеджера - це непрямі витрати. Вони понесені центром витрат копіра та іншими центрами витрат.

Для ілюстрації, наведена нижче таблиця містить деякі деталі про повну вартість копіра за 2015 фінансовий рік.

Щорічна повна вартість Центру витрат на копірку Департаменту охорони навколишнього середовища, 2015 фінансовий рік

Прямі витрати
Стаття витрат	Число	Вартість одиниці	Всього
Папір	500 пачок	20 $/крем	$10,000
Тонер	30 картриджів	$90/картридж	$2,700
Прокат машин	500 дол. США/місяць	12 місяців	$6,000
Технічне обслуговування машини	$75/місяць	12 місяців	900 дол. США
Загальні прямі витрати			$19 900
Непрямі витрати
Стаття витрат	Вартість водія/сума	Вартість одиниці	Всього
Електроенергія	1 500 кВтг	1.12/кВтг	$180
Будівельний простір	100 кв. футів.	15 дол. США/кв. фут.	$1,500
Час офіс-менеджера	5 годин	$20/година	$100
Загальні непрямі витрати			$1,780
Повна вартість			$21 380

Непрямий розподіл витрат: драйвери витрат та основи розподілу

Щоб знайти повну вартість центру витрат на ксерокс, нам потрібно буде знайти якийсь спосіб виділити йому свою частку цих непрямих витрат. Хороша схема розподілу витрат випливає з чіткого розуміння драйверів витрат організації. Драйвер витрат - це фактор, який впливає на вартість діяльності. Хороший драйвер витрат - це надійно спостережувана величина, яка поділяє послідовний зв'язок з непрямою вартістю, про яку йде мова. На щастя, для центру витрат копіра у нас є інтуїтивний драйвер витрат: кількість примірників.

В ідеалі ми можемо розподілити непрямі витрати відповідно до їх ключового драйвера витрат. Основа розподілу - це драйвер витрат, який є загальним для всіх центрів витрат, які несуть непрямі витрати. Наприклад, для будівельного простору ми можемо знайти частину загальної площі будівлі, яку займає ксерокс, і розподілити пропорційну частку витрат на будівельний простір для копіювального центру.

Наприклад, саме цей уряд округу розподіляє витрати на електроенергію різним центрам витрат за кіловат-годину (кВт-год). Іноді можливо виміряти споживання електроенергії з таким рівнем точності, а іноді це не так. Припустимо, що розглянутий ксерокс має індивідуальний лічильник, який вимірює його використання електроенергії.

Цей уряд виділяє витрати на будівельні площі на квадратний фут. Це припускає, що він має досить складний спосіб виміряти, скільки місця використовує кожен центр витрат. Розподіл простору може бути спірним, оскільки не кожен юніт використовує простір абсолютно однаково для виконання своєї місії. Наприклад, більшість співробітників з охорони харчових продуктів проводять більшу частину свого часу на місцях, перевіряючи ресторани. Вони звітують в офіс на початку і в кінці дня, але нечасто протягом дня. Це досить сильно відрізняється від центру тварин і домашніх тварин, де велика частина персоналу проводить більшу частину свого часу в офісі.

Детальніше про драйвери витрат

Однією з великих проблем у обліку витрат є визначення відповідних драйверів витрат та баз розподілу. Кожна стаття непрямих витрат трохи відрізняється і вимагає дещо іншої концепції для підтримки основи розподілу. Насправді багато громадських організацій не розподіляють непрямі витрати саме тому, що вони не можуть домовитися про основи розподілу, які мають сенс у всій організації. Тим не менш, багато найбільш поширених непрямих витрат можуть бути розподілені за допомогою простих показників, які можна обчислити за допомогою існуючих адміністративних даних. Ось кілька прикладів:

Стаття витрат	Потенційний драйвер витрат/основа розподілу
бухгалтерський облік	Кількість оброблених транзакцій
Аудит	Години прямого аудиту
Обробка даних	Використання системи
Амортизація	Години, в яких використовується обладнання
Страхування	Доларове значення страхових внесків
Юридичні послуги	Прямі години/оплачувані години
Пошта	Кількість оброблюваних документів
Моторний басейн	Милі, набрані та/або використані дні
Офісні машини	Квадратних футів офісних приміщень зайнято
Менеджмент	Кількість працівників; загальний фонд заробітної плати
Закупівлі	Кількість оброблених транзакцій

Ці цифри також припускають, що уряд виділяє час офіс-менеджера окремим центрам витрат. Офіс-менеджер може це зробити, якщо він або вона відстежує кількість часу, який вони витрачають на роботу, пов'язану з кожним центром витрат. Деякі громадські організації мають такі системи, і ці системи часто базуються на концепції оплачуваних годин, подібної до тієї, яка використовується іншими професіоналами, такими як юристи або бухгалтери. Багато хто цього не робить.

Також відзначимо, що копір-центр витрат сам не отримує накладних витрат від інших сервісних центрів. Наприклад, ми не бачимо, що копіювальний центр отримує частину зарплати адміністратора округу, страхових витрат або інших непрямих витрат організації. Це вибір політики. Деякі громадські організації не вимагають сервісних центрів отримувати накладні витрати, в основному для зниження ставок, які вони повинні стягувати своїх внутрішніх клієнтів. Багато органів державної влади та місцевого самоврядування мають правила бюджетування, згідно з якими державні програми, які фінансуються самостійно або оплачуються за допомогою конкретних зборів або зборів, а не ресурсів загального фонду, не повинні розподіляти свої непрямі витрати або отримувати непрямий розподіл витрат.

Тим не менш, багато громадських організацій дійсно виділяють накладні витрати на внутрішні центри витрат. Насправді, коли вони це роблять, вони зазвичай використовують понижуючий метод розподілу непрямих витрат. Тобто вони спочатку розподіляють непрямі витрати в масштабах всієї організації на всі центри витрат, потім розподіляють витрати на сервісні центри, включаючи їх частину непрямих витрат в масштабах всієї організації, на центри місій. Маючи ці припущення на місці, нагадаємо, що:

• Центр місії з захисту продуктів харчування складає в середньому 500 примірників щодня. Якщо припустити 260 робочих днів/рік, тобто (500 копій X 260 днів) або 130 000 примірників. У цьому випадку 130 000 примірників - це відповідний діапазон, або обсяг діяльності, на якому базується наш аналіз витрат. Якби ми припустили, що центр місії з захисту харчових продуктів вимагатиме вдвічі більше копій, наші витрати на одиницю та розподіл витрат виглядали б зовсім інакше. Хороший аналіз витрат випливає з чітких, обґрунтованих припущень щодо відповідного діапазону діяльності, яка сприятиме витратам.
• Центр місії «Тварини та шкідники» щодня робить 250 примірників, але робить набагато більше у разі спалаху інфекційної хвороби. Якщо припустити, що спалах немає, це (250 копій X 260 днів) або 65 000 примірників.
• Розділ стічних вод складає 100 копій/день, але до 1000 копій/день близько шести разів на рік при обробці складних дозволів. Припустимо, типовий сплеск примірників для складного дозволу триватиме п'ять днів. Це означало б 240 типових днів і 30 «днів сплеску» (тобто шість дозволів X 5 днів/дозвіл). Таким чином, загальні копії для типових днів є (100 копій X 230 днів = 23000 примірників) і дні сплеску становлять (1000 копій X 30 днів = 30000 примірників), щорічно загалом 53 000 примірників.

З цих цифр ми можемо визначити, який буде виготовляти ксерокс (130 000 примірників + 65 000 примірників + 53 000 примірників) або 248 000 примірників щороку. Якщо розділити повну річну вартість копіра на кількість копірів (21 380/248 000 копій), ми отримаємо одиничну вартість за 248 000 копій 0,086 дол. США/копію (тобто 8,6 центів за копію).

Після того, як ці повні витрати встановлені, ми повинні запитати, як відділ охорони навколишнього середовища повинен розподіляти повні витрати на центр витрат копіра через три відділи місійних центрів? На щастя, це легко зробити, оскільки центр витрат на копір має чіткий об'єкт витрат (вартість за копію), і кожен відділ/центр витрат вимірює кількість копій, які він робить. В результаті кожному відділу буде присвоєно копір-центр непрямих витрат у розмірі 8,6 центів/копія. Буде призначений захист харчових продуктів (130 000 копій X $.086 за копію) = 11 180 доларів США. Тваринам та шкідникам буде призначено (65 000 примірників X .086 /копія) = 5 590 доларів США. І стічні води будуть призначені (53 000 копій X $.086 за копію) = 4,558 доларів. При правильній основі розподілу можна розподілити будь-які непрямі витрати аналогічним чином.

Цей приклад копіра також показує, чому центр витрат та об'єкт витрат настільки важливі. Наприклад, уявіть, що копір був визначений не як один центр витрат, а як окремі центри витрат для великих завдань копіювання (скажімо, більше 500 копій) і невеликих завдань копіювання, або для кольорових копій проти чорно-білих копій. Це також потребуватиме різних об'єктів витрат, таких як «вартість за чорно-білу копію» або вартість кольорової копії». Вартість чорно-білої копії, мабуть, буде меншою, ніж вартість кольорової копії, а вартість копії для великих завдань друку, імовірно, буде меншою, ніж вартість за копію для невеликих робочих місць. Різні центри витрат, об'єкти витрат та методи розподілу можуть означати суттєво різні відповіді на питання «що коштує копіювання?»

Одним з потенційних недоліків понижуючого методу є те, що він дозволяє «подвійний підрахунок» або «перехресний розподіл» витрат сервісного центру на сервісні центри, які вже відведені під центри місій. Наприклад, нагадаємо, що річна повна вартість сервісного центру ксерокс склала 21 380 доларів. Ця повна вартість включала непрямі витрати часу офіс-менеджера на управління копіром. Відповідно до методу понижувального, вартість часу офіс-менеджера розподіляється на центр витрат копіра, а витрати на центр витрат копіювального апарату розподіляються між центрами місій. Але що буде, якщо офіс-менеджер зробить копії? За цією схемою розподілу непрямих витрат копії офіс-менеджера не відображатимуться у загальному обсязі зроблених копій, і офіс-менеджер не отримає жодних витрат копіювального центру. Як результат, центри місій субсидують копіювання офіс-менеджера, поглинаючи більшу частку витрат копіювального центру.

У цьому конкретному прикладі ці субсидії , ймовірно, є незначною сумою. Але в багатьох інших сценаріях перехресне розподіл витрат сервісного центру може мати великий вплив на повну вартість товару або послуги. Наприклад, уявіть собі неприбуткову організацію з трьома місійними центрами, сервісним центром для виконавчого директора та центром обслуговування персоналу. Центр обслуговування кадрів проводить більшу частину свого часу, взаємодіючи з виконавчим директором, як це часто буває у невеликих некомерційних організацій. Якщо ця організація використовує типовий понижуючий підхід, і вона спочатку розподіляє витрати виконавчого директора на інші сервісні центри, то повні витрати трьох місійних центрів включатимуть значну субсидію на витрати на взаємодію виконавчого директора-кадрового центру. .

Для вирішення цієї проблеми багато громадських організацій замість цього використовують метод подвійного кроку. Після того, як витрати кожного сервісного центр/відділу були розподілені один раз, вартість кожного центр/відділу, не включена в початковий розподіл, підсумовується та розподіляється знову. Щоб проілюструвати, повернемося до наведеного вище прикладу copy center-office manager. Якщо це розподіл було здійснено методом подвійного зниження, копії офіс-менеджера будуть включені до загальної цифри копії. Копіювальний центр спочатку розподілить свої витрати, виключаючи копії офіс-менеджера, на центри місій. Потім на другому етапі частка офіс-менеджера у витратах на копіювання буде виділена центрам місії окремим розподілом. Цей двоетапний метод мінімізує перехресне розподіл витрат сервісного центру. ^[1]

Розрив у стандартах
обліку витрат Майте на увазі, що не існує національних або міжнародних стандартів того, як громадські організації вимірюють та визначають свої структури витрат, також відомі як їх практика обліку витрат. Уряди використовують різні державні та місцеві методи обліку витрат. Некомерційні організації, як правило, дотримуються конвенцій обліку витрат, передбачених федеральними та державними грантами або основними фондами, але ці конвенції не прирівнюються до національних стандартів. Навпаки, фінансовий облік - або бухгалтерський облік, призначений для звітування про фінансові результати зовнішнім зацікавленим сторонам - продиктований GAAP. Ось чому можна порівняти фінансову звітність уряду з фінансовою звітністю іншого уряду, а фінансову звітність некомерційної організації з фінансовою звітністю іншої неприбуткової організації, але не обов'язково можна порівнювати бюджети різних організацій або внутрішні системи обліку витрат.

Розподіл непрямих витрат: ставки непрямих витрат

Драйвери витрат та бази розподілу добре працюють, коли розглянута послуга має чітку мету витрат та вимірювану одиницю обслуговування. Більшість громадських організацій, як описано вище, не мають цієї розкоші. Багато хто не надає послуги з вимірним результатом. Витрати більшості громадських організацій пов'язані з персоналом, а витрати на персонал розподіляються не рівномірно між клієнтами або справами. Більше того, все більша кількість державних послуг сьогодні надаються через партнерські відносини та співпрацю, де часто незрозуміло, як понесені витрати, і більш похмурі, як ці витрати повинні бути розподілені між організаціями-партнерами. З цих та багатьох інших причин традиційні методи розподілу витрат часто не працюють у державному секторі. І все ж, як і раніше критично важливо виміряти і правильно враховувати повні витрати, включаючи і особливо непрямі витрати, які важко виміряти.

Для вирішення цих проблем багато громадських організацій покладаються на непрямі ставки витрат. Ставка непрямих витрат - це відношення непрямих витрат до прямих витрат. Наприклад, міський відділ поліції може визначити, що його непряма вартість становить 15%. Це означає, що за кожен долар прямих витрат, таких як зарплата офіцерів поліції та автомобілі загону, він понесе 15 центів обробки заробітної плати, страхування, витрат на закупівлі та інших непрямих витрат.

Підведення підсумків витрат

Громадські організації рідко мають складні системи відстеження та вимірювання витрат, які ви можете знайти у Boeing або інших виробників, логістичних компаній, таких як FedEx, або роздрібних організацій, таких як Amazon. Так як же бюджетні та фінансові працівники починають розуміти, скільки коштують послуги громадської організації? Існує три основні методи.

• «Час в русі». Громадські організації будуть час від часу відправляти аналітиків, щоб побачити, де і як співробітники проводять свій час. Наприклад, відділ містобудування може дозволити аналітикам у своєму офісі спостерігати, скільки часу співробітники витрачають на різні види дозволів, звернень та інших заходів. Спостерігаючи за діяльністю відділу протягом вибірки днів протягом декількох тижнів або місяців, аналітики витрат можуть оцінити, скільки часу співробітники витрачають на кожну з своїх різних видів діяльності, а потім можуть побудувати кошториси витрат.
• Самостійно повідомили Асигнування. Деякі організації просять співробітників відстежувати свій власний час, так само, як метод оплачуваних годин використовується адвокатами, бухгалтерами та іншими професіоналами. Деякі з цих схем відстеження досить докладні, що вимагає часу, повідомляється в 15 хвилинних інтервалах. Інші є набагато більш загальними і дозволяють оцінювати набагато більші інтервали, такі як дні або тижні.
• Статистичний аналіз. Бухгалтери витрат іноді використовують регресійний аналіз та інші статистичні інструменти для оцінки взаємозв'язку між витратами та наданими послугами. Однією з найпоширеніших є визначення лінійної тенденції, якщо така є, між загальними витратами та обсягом послуг, що надаються протягом довгого часу. Варіації навколо цієї тенденції (тобто залишки від регресійного аналізу) свідчать про потенційну модель змінних витрат.

Давайте проілюструємо це на більш детальному прикладі. Опитування показують, що багато місцевих департаментів охорони здоров'я хотіли б запропонувати більше послуг, пов'язаних з аутрієнтом і управлінням гіпертонією. Хронічні захворювання здоров'я, такі як хвороби серця та діабет, як відомо, пов'язані з високим кров'яним тиском, тому краще управління високим кров'яним тиском може вплинути на здоров'я населення значним, позитивним чином. Але багато громадян, особливо ті, хто не має медичного страхування, не мають доступу до регулярного скринінгу артеріального тиску та інших послуг, необхідних для виявлення та лікування гіпертонії.

Скажіть, наприклад, що округ Ченг та округ Данкомб хотіли б запустити нову спільну програму профілактики та лікування гіпертонії (HPM). Ні в даний час не має офіційної програми в цій галузі, але обидва пропонують деякі послуги через печворк партнерських відносин з місцевими некомерційними організаціями. У окрузі Ченг приблизно вдвічі більше населення округу Данкомб, а дохід і вартість власності округу Данкомб на душу населення на 30-40% вище, ніж у Ченга.

Скільки коштує надання цієї послуги? Як і у більшості програм охорони здоров'я, основні витрати будуть пов'язані з персоналом, а саме медсестрами охорони здоров'я, консультантами та дієтологами. Програма також зажадає простору та інших накладних витрат. Компоненти висвітлення та освіти потребують реклами, подорожей та інших витрат. Щоб домовленість про розподіл послуг працювала, два округи повинні вирішити, як розділити ці витрати.

Припустимо, що округи погоджуються заздалегідь розподілити всі витрати рівномірно. Такий підхід простий і зрозумілий. Однак він ігнорує багато основних драйверів витрат програми. Ченг має набагато більшу кількість населення, ніж Duncombe, тому більше учасників, ймовірно, походять з графства А. Просто розділити ці витрати «50-50» означає, що Duncombe, швидше за все, субсидує Ченга, домовленість лідерів Duncombe може виявитися неприйнятною.

Так яка альтернатива? Ченг міг би виставити рахунок Duncombe за кожного жителя Данкомба, який бере участь у програмі. Вони могли б використовувати основу розподілу, як населення або оцінені цінності майна. Більш передовою схемою може бути поділ витрат відповідно до частоти хронічних захворювань , які програма HPM розроблена для запобігання. Кожна з цих стратегій вимагає компромісу. Деякі простіше, але на шкоду справедливості. Деякі вимагають вимірювання витрат, які можуть бути дорогими або нездійсненними. Інші є більш здійсненними, але можуть непропорційно розміщувати витрати на населення, яке програма призначена для обслуговування.

Для початку припустимо, що Ченг структурує новий HPM як центр витрат у відділі поведінки охорони здоров'я свого департаменту охорони здоров'я. Давайте також припустимо, що оскільки основним «результатом» HPM буде скринінг артеріального тиску, він визначатиме його одиничну вартість як вартість за проведений скринінг артеріального тиску.

Враховуючи ці припущення, аналітики бюджету округу Ченг підрахували, що протягом першого року роботи програма HPM обслуговуватиме 400 клієнтів, а її вартість включатиме:

• Пряма праця. Сюди входять сім штатних та одна половина робочого дня ліцензованих медсестер, які можуть адмініструвати скринінг артеріального тиску. Річна зарплата для цих медсестер становить $67 108. Програма також буде використовувати консультанта з охорони здоров'я, який буде направляти клієнтів про те, як керувати гіпертонією через більш здорове харчування та фітнес. Річна зарплата радника становить $73,815.
• Пряма без праці. Медсестрам та консультанту потрібно буде подорожувати, щоб відвідувати клієнтів та проводити інформаційно-пропагандистські програми. Співробітники оцінюють загальний проїзд 20 120 миль подорожі в $.325/миля. Програма HPM також потребуватиме медичних витратних матеріалів, канцелярських товарів та кількох предметів капіталу. Бюджетний персонал оцінює 6,142 щорічних прямих витрат на оплату праці для кожної медсестри та $7,566 прямих витрат на оплату праці для консультанта. Ця різниця обумовлена більш важким очікуваним графіком поїздок для консультанта. Програма також буде виконувати річний контракт, оцінений в $14,939, з консультантом з комунікацій, який буде розробляти і доставити маркетингові зусилля здорового харчування в обох округах. Незважаючи на те, що більшість цих витрат пов'язані з робочою силою, тут вони вважаються нетрудовими «договірними» витратами.
• Непряма праця. Менеджер з охорони здоров'я округу Чен контролюватиме персонал HPM, а виконавчий директор округу Чен забезпечить політичне керівництво та інше керівництво. Частина зарплат обох адміністраторів виділяється HPM як непрямі витрати на робочу силу. Співробітники HPM також понесуть непрямі витрати на робочу силу, такі як підтримка заробітної плати, бухгалтерські та аудиторські послуги та підтримка закупівель. Співробітники бюджету оцінюють 10 456 доларів щорічних непрямих витрат на робочу силу для кожної медсестри та $8,519 прямих витрат на оплату праці для консультанта.
• Непрямі нетрудові. Співробітники HPM також повинні мати доступ до офісних приміщень, страхування відповідальності, членства в асоціаціях та інших непрямих витрат на оплату праці. Бюджетний персонал оцінює щорічні непрямі витрати на оплату праці в розмірі 4,799 дол. США для кожної медсестри та консультанта.

Маючи цю інформацію та кілька додаткових припущень, ми можемо почати деталізувати структуру витрат HPM та обчислювати деякі ставки непрямих витрат. Дивіться таблицю нижче.

Це допустимо?

Одним з ключових питань при обчисленні ставок непрямих витрат є те, які непрямі витрати є допустимими чи розумними? Наприклад, в деяких випадках незрозуміло, чи слід включати в якості непрямих витрат персонал, який незначний внесок у діяльність програми - таких як директори з розвитку, загальні координатори інформаційно-пропагандистської роботи та інші. Певні види навчання можуть бути корисними, але не важливими для того, щоб персонал розумів свою роботу та надавав послугу. І звичайно, завжди є підстави визначати непрямі витрати якомога ширше, особливо якщо ви можете відшкодувати ці витрати за допомогою якогось зовнішнього джерела фінансування.

Немає національних стандартів, як таких, для того, що становить відповідну непряму вартість. Кожен проект, програма та фінансувач трохи відрізняється. Тим не менш, федеральний уряд має вказівки щодо того, які види непрямих витрат він відшкодує. Багато штатів та органів місцевого самоврядування також використовують ці стандарти або певну адаптацію цих стандартів для внутрішнього обліку витрат. Ви можете знайти більше інформації про ці керівні принципи в OMB Circular a-87: Принципи витрат для державних, місцевих та індійських племінних урядів. Ця публікація доступна за адресою www.whitehouse.gov/omb/circulars_a087_2004.