1.7: Бюджетна стратегія

БЮДЖЕТНА СТРАТЕГІЯ: ЗАВЕРШЕННЯ УГОДИ

Завдяки більш складному розумінню процесів складання бюджету, державні менеджери можуть відповісти на різноманітні питання та проблеми управління:

• Чим «управління витратами» відрізняється від «управління бюджетом»?
• Який найкращий спосіб — фінансово та політично — реагувати на потенційне скорочення бюджету? Відреагувати на потенційне збільшення або розширення бюджету?
• Як ми можемо структурувати бюджетний процес, щоб мінімізувати конфлікт і максимально залучити співробітників?
• Як впливає бюджетний графік, а саме коли нова інформація впроваджується до осіб, які приймають бюджетні рішення, впливає на те, як складається бюджет?
• Які основні проблеми є суб'єктами бюджетних рішень протягом усього бюджетного процесу? Як відраза до втрат, інкременталізм та парахіалізм впливають на формування бюджету?
• Як формат і подання бюджетного документа впливають на те, як його сприймають співробітники, клієнти та інші зацікавлені сторони?
• Чому фактичні бюджетні процеси уряду регулярно відхиляються від статутних або законних бюджетних процесів?
• Які найбільш і найменш ефективні способи залучення громадян та інших зацікавлених сторін до процесу формування бюджету?

Наприкінці 1990-х років кілька десятків людей загинули в результаті великих пожеж будинку по всьому місту Сіетл. Критики звинувачували пожежну службу Сіетла у повільному та недостатньому реагуванні на ці пожежі. Начальник пожежної охорони прийняв цю критику і закликав керівників міста інвестувати в значне оновлення об'єктів пожежної охорони, обладнання та навчання. Тодішній мер Грег Нікельс запропонував новий, десятирічний збір з податку на майно у розмірі 197 мільйонів доларів, щоб сплатити за це оновлення, і виборці схвалили цей збір у 2003 році. Центральним елементом цього збору став план відновлення або реконструкції 33 пожежних станцій.

У 2015 році місто оголосило, що на сьогоднішній день витратило 306 мільйонів доларів на ці проекти пожежних станцій. З 33 проектів, включених до плану, 32 перевищили свої початкові бюджети. Багато коштували в два рази більше первісної оцінки. І програма ще не завершена. Місто розраховує витратити щонайменше 50 мільйонів доларів більше з інших ресурсів для завершення цих проектів протягом наступних п'яти років.

Як це сталося? Як велика міська програма, укомплектована багатьма складними бюджетними та фінансовими співробітниками, перевищити свій бюджет більш ніж на 50%?

Проблему найкраще захоплює пізня, велика приказка Йогі Берри про те, що «Прогнози важкі, особливо про майбутнє». Витрати на основні матеріали та робочу силу постійно змінюються, тому важко прогнозувати ці витрати на сім-десять років у майбутньому. І справді, основні витрати на будівництво зросли приблизно на третину з початку 2005 року до кінця 2007 року. Більш того, за десять років дії програми змінилися професійні стандарти для пожежників. Відповідно до нових стандартів, пожежні станції тепер повинні мати кращі навчальні та фітнес-зали, кращі інформаційні технології та інші модернізації, що додало витрат на проекти.

Для інших проблема полягає в політиці. За деякими даними, співробітники мера Нікельса оцінили, що програма пожежної станції коштуватиме близько 300 мільйонів доларів. Мер, однак, не вірив, що виборці схвалять це велике підвищення податків. Тому натомість він запропонував максимально можливий збір, який, на його думку, буде проходити, і він припустив, що пожежні станції можуть бути побудовані з меншими витратами або що додаткові гроші на програму надійдуть з майбутніх міських бюджетів. Чи вважаєте ви, що проблема полягає в прогнозуванні, політиці чи чомусь іншому, зрозуміло, що спадщина збору пожежної станції дворазова: кращий захист від пожежі та, імовірно, більш пильна перевірка майбутніх довгострокових капітальних проектів.

Ця історія ілюструє центральний момент цієї глави: Як ми складаємо бюджет так само важливо, як і доходи та витрати, запропоновані в ньому. Розглянемо, наприклад, як зміни до бюджетного процесу міста могли призвести до іншого результату для збору на пожежну станцію:

• Якби програма не вимагала схвалення виборців, мер Нікельс міг би запропонувати набагато більший збір, який краще відображає повну вартість програми.
• У той же час, якби місто оплачувало повну вартість пожежних станцій за рахунок ресурсів загального фонду, які не вимагали схвалення виборців, то ці проекти могли б витіснити інші пріоритетні проекти мера в таких сферах, як економічний розвиток та доступне житло.
• Якби міська рада мала кращий доступ до більш складних кошторисів витрат раніше в процесі затвердження нового збору, вони могли б підтримати більш високу запитувану суму або були готові витратити додаткові міські ресурси.
• Якби члени міської ради обиралися округами (такими, якими вони є сьогодні), а не за великими (такими, якими вони були тоді), то конкретні члени мали б сильніший стимул стежити за витратами та термінами проектів пожежних станцій у своїх районах. Це могло призвести до більш суттєвих змін до програми як на етапах планування , так і на етапах реалізації.
• Якби процес бюджетування столиці міста мав більш жорсткі функції підзвітності, то мер міг би скоротити бюджет на проекти, заплановані пізніше в програмі, як тільки з'ясувалося, що перші кілька проектів перевищили бюджет.

Цілі навчання

Прочитавши цю главу, вам слід:

• Визнати ключові складові бюджетного строку/календарного та формального/правового бюджетного процесу громадської організації.
• Знайте типові джерела конфлікту та компромісу в процесі бюджетування.
• Визнайте багато різних способів визначення «бюджетного балансу» та наслідки цих різних визначень.
• Визнати, що бюджети забезпечують фіскальну звітність, але не гарантують фінансової платоспроможності
• Знайте основні стратегії, які менеджери використовують для розширення своїх бюджетних повноважень або реагування на потенційні скорочення.
• Визнати ефективність «нічого не робити» як стратегії скорочення бюджету.
• Визнайте, коли і чому бюджет організації на послугу може сильно відрізнятися від того, що ця послуга коштує.

Бюджетний процес

Державні менеджери не можуть контролювати багато факторів, які впливають на їхні бюджети. Менеджери в уряді не можуть контролювати ширшу економіку. Некомерційні менеджери не можуть зробити багато, щоб вплинути на фінансове здоров'я фондів, які надають їм гроші, або осіб, які підтримують їх через пожертвування. Менеджери в державному секторі мало що можуть вплинути на зростання витрат на охорону здоров'я працівників, нові технології, заробітну плату та заробітну плату, а також безліч інших факторів, що сприяють зростанню витрат. Найкраще, що ми можемо зробити, це зрозуміти ці тенденції, прогнозувати їх у міру наших можливостей та допомогти політикам зрозуміти компроміси, які ці тенденції ставлять у гру.

Але державні менеджери можуть контролювати, як вони складають свої бюджети, також відомий як бюджетний процес. Насправді процес — це, мабуть, єдина частина бюджетування, яку можуть контролювати державні менеджери. Зокрема, ви самі можете відповісти на багато ключових питань, що стосуються кожного з трьох основних проблем бюджетного процесу:

1. Хто пропонує бюджет? Ви самостійно розробляєте та пропонуєте свій бюджет? Розробляючи свої початкові припущення, ви запитуєте інформацію від керівників програм або інших підлеглих, вашої ради/ради чи інших лідерів політики, сторонніх фінансувачів чи інших ключових зацікавлених сторін? Ви просите керівників відділів чи інших підлеглих розробляти і подавати власні бюджети?
2. Яка інформація вноситься в бюджетний процес, і коли? Ви ділитесь ключовими бюджетними припущеннями з керівниками програм, лінійним персоналом та іншими зацікавленими сторонами? Чи пов'язуєте ви бюджетні витрати з ключовими цілями ефективності? Якщо так, чи робите ви ці цілі доступними для інших зацікавлених сторін? Якщо ваш бюджет вимагає скорочення, чи ділитесь ви, коли і як ці скорочення відбуватимуться? Ви пояснюєте, чому ви вибрали вибрані скорочення? Ви ділитесь цією інформацією з усією організацією одночасно або через зустрічі з окремими керівниками програми/керівниками відділів/тощо?
3. Хто приймає рішення про остаточні бюджетні доходи і витрати? Чи дозволяєте ви менеджерам програм/керівникам департаментів/т.д. широту запропонувати свій власний остаточний бюджет? Ваша рада/рада затверджує бюджет однією дією або поетапно? Якщо у вас є повноваження щодо внесення змін до бюджету або переасигнувань? Чи використовуєте ви його, і коли? Ваш бюджет включає як операції, так і капітальні проекти, або просто операції?

Операційне та капітальне бюджетування

Більшість бюджетів державного та місцевого самоврядування включають як операційний бюджет, так і бюджет для періодичних статей витрат, а також бюджет капіталу для доходів і витрат, пов'язаних з довгостроковими активами, такими як будівлі, обладнання та інфраструктура. Більшість повсякденних операцій основних програм покриваються в операційному бюджеті. Бюджет капіталу часто є частиною три-десятирічного плану поліпшення капіталу (CIP), який визначає довгострокові потреби в капітальних витратах. При грамотно складеному бюджетному процесі операційний бюджет включає витрати, пов'язані з обслуговуванням боргу, обслуговуванням та іншими найближчими частинами капітального бюджету. Бюджетування капіталу є складним завданням, оскільки воно менш помітне, але неймовірно дороге. Врахуйте, наприклад, що 70% інфраструктурних активів знаходяться під землею, але це коштує 140 000 доларів на милю на рік для утримання доріг

З цієї та багатьох інших причин важливо розуміти деякі основні особливості бюджетних процесів громадських організацій. Ця дискусія зосереджена на бюджетних процесах урядів, здебільшого тому, що ці процеси є найбільш порівнянними і часто передбачені законодавством штату або федеральним законом. Тим не менш, багато основних особливостей цих процесів також можуть застосовуватися до неприбуткових організацій. Більше того, некомерційним менеджерам важливо розуміти, як складаються державні бюджети, враховуючи центральну роль державного фінансування для багатьох бюджетів неприбуткових організацій.

Базовий бюджет Хронологія

Бюджетний процес в організаціях державного сектору має деякі спільні характеристики ^[1]. Більшість дотримуються цих самих основних кроків:

1. Стратегічне планування та планування на рівні департаментів: Цей процес часто починається за п'ять-шість місяців до початку наступного фінансового року. Директорам програм разом з керівниками відділів та директорами агентств потрібно буде розробити цілі та завдання. В ідеалі вони пов'язані з більш широким стратегічним планом організації. У той же час виконавча влада (губернатор, мер, міський менеджер, адміністратор округу, головний виконавчий директор, виконавчий директор тощо) передаватиме свої бюджетні пріоритети разом з інструкціями та припущеннями директорам агентств та керівникам програм. Вони використовуватимуть бюджетні інструкції та припущення, щоб підготувати свій бюджет на основі пріоритетів керівництва та власних потреб у витратах.
2. Прогнозування доходів: У більшості випадків прогнозування доходів - це постійний процес, який починається за два-шість місяців до фінансового року та переглядається протягом усього етапу виконання бюджету циклу. Посадові особи з доходів (скарбник, фінансовий директор, фінансовий директор, директор з розвитку тощо) відстежуватимуть економічні тенденції та доходи від проектів за фінансовий рік. Остаточний прогноз доходів зазвичай є основою для бюджетних доходів. Більшість штатів та великих органів місцевого самоврядування мають консенсусну групу прогнозування доходів, що включає виконавчий та законодавчий персонал. Інші наймають консалтингові фірми, які готують, презентують та переглядають багаторічні прогнози доходів.
3. Виконавча підготовка: Після подання бюджетів до виконавчої канцелярії, бюджетний персонал розгляне запити відомчого та програмного бюджету та використовувати цей бюджет для підготовки запропонованого бюджету. Це не означає, що відомчі та програмні бюджетні запити приймаються як є. Насправді керівників департаментів та директорів програм часто просять представити та захистити свої бюджети, особливо якщо бюджети не відповідають пріоритетам виконавчої влади або перевищують бюджетні асигнування.
4. Законодавчий огляд та прийняття: Процес розгляду законодавства, який часто об'єднує громадські слухання, починається за один-два місяці до початку фінансового року. Законодавці переглянуть запропонований бюджет виконавчої влади, запитують керівників департаментів та агентств щодо своїх планів витрат та рекомендуватимуть зміни, які будуть включені до остаточного законопроекту про асигнування або затвердженого бюджету. Переважна більшість законодавчих органів влади проводитимуть громадські слухання. Для держав слухання є частиною чергової бюджетної законодавчої сесії. Для органів місцевого самоврядування бюджетні слухання, як правило, є самостійними публічними засіданнями. Для некомерційних організацій це часто закриті засідання, на яких виконавчий директор або голова фінансового комітету представляє бюджет раді директорів. Бюджети часто приймаються за два-три тижні до початку фінансового року. Після того, як законодавці приймуть бюджет, губернатор підпише його, або скористається правом вето , щоб змінити частини бюджету законодавців і затвердити ці зміни лише більшістю голосів законодавчого органу. Для міських та окружних урядів з автономним мером або виконавчою владою схвалення дуже схоже на державу. У випадках, коли призначається виконавчий орган, бюджет приймається після його затвердження.
6. Реалізація: Після затвердження бюджету керівники департаментів та керівники програм виконуватимуть змінений/затверджений бюджет протягом наступних дванадцяти місяців. Більшість організацій передбачають зміни прогнозованих надходжень і бюджетних витрат. Вони планують коригування на середину року, деякі з яких можуть вимагати формальних змін до прийнятого бюджету. Центральне бюджетне управління буде уважно стежити за процесами виконання та відповідним чином коригувати бюджетні інструкції наступного року.
7. Аудит та оцінка: Цей етап починається наприкінці фінансового року і може тривати багато місяців залежно від розміру організації, складності плану рахунків юрисдикції, розміру та професійних навичок бюджетного персоналу та працівників казначейства, щоб назвати декілька. Практично кожній організації доводиться «закривати свої книги» і готувати фінансову звітність напередодні фінансового аудиту. Вони також будуть брати участь у процесах оцінки ефективності програми, особливо якщо вони не були інтегровані на етапі виконання. Урядова служба підзвітності (GAO) є органом аудиту та оцінки федерального уряду. Йому належить «операції аудиторського агентства, щоб визначити, чи витрачаються федеральні кошти ефективно та ефективно» та «звітування про те, наскільки добре державні програми та політика відповідають своїм цілям», щоб назвати декілька.

Прогнозування доходів проти грошових
потоків Прогнозування все частіше стає важливим інструментом фіскального планування. Як випливає з назви, прогнозувати - це «передбачити або оцінити майбутні події». Це часто є складним завданням в нестабільних економічних умовах. Фінансові працівники прогнозуватимуть надходження та включають кошториси до запропонованого та затвердженого бюджету. Для більшості урядів прогнози доходів є багаторічними прогнозами для кожного унікального потоку доходів. Запропонований або затверджений бюджет потім використовується для створення прогнозів руху грошових коштів - тобто прогнозів надходження грошових коштів та грошових відтоків. Однак, на відміну від прогнозів доходів, які є багаторічними прогнозами, прогнози грошових потоків здійснюються щомісяця або щокварталу. Прогнозування грошових потоків є критичним, особливо коли грошові потоки є кусковими. Наприклад, грошові потоки від податків з продажів або зборів користувачів є щомісячними, але грошові потоки з податку на майно - на піврічній основі. Аналогічним чином, некомерційні організації отримають значні грошові пожертви в кінці року або після кампанії чи спеціальної події. Більше того, гранти та контракти часто надаються на основі відшкодування. Тому менеджери повинні планувати, коли і в якій мірі вони будуть спиратися на існуючі грошові резерви, ліквідувати інвестиції, використовувати свою кредитну лінію або випускати короткострокові нотатки. І навпаки, вони використовуватимуть прогноз грошових потоків, щоб планувати, як вони відновлять резерви, інвестувати в безпечні інструменти грошового ринку або погашать короткостроковий борг.

Федеральний уряд «Бюджетний процес»

Бюджетний процес федерального уряду - це дійсно три процеси в одному. Президент розробляє та пропонує виконавчий бюджет, також відомий як бюджетний запит. У Конгресі Бюджетний комітет Палати та бюджетний комітет Сенату приймають бюджетну резолюцію, яка визначає основну політику витрат та цілі для частини бюджету Конгресу. Бюджетна постанова виділяє бюджетні повноваження, або повноваження нести видаткові зобов'язання, і бюджетні витрати, або кількість грошових коштів, які будуть надходити з казначейства в федеральне агентство. Більшість бюджетних органів повинні бути повторно авторизовані щороку, хоча багато програм і послуг вимагають бюджетних витрат, які триватимуть кілька років. Нерідкі випадки, коли проект отримує повноваження бюджету, але не отримує адекватних бюджетних витрат.

Третя частина процесу полягає в тому, що комітет « Шляхи та засоби Палати» та комітет з асигнувань Сенату приймають низку законопроектів про асигнування, які дозволяють решті уряду витрачати гроші. Після того, як законопроекти про асигнування приймаються , як правило, після тривалого процесу комітету конференції, і Президент підписує їх, ці законопроекти стають федеральним бюджетом.

Основні терміни для федерального бюджетного процесу були викладені в Законі про бюджет Конгресу 1974 року. Цей процес полягає в наступному, з метою прийняття нового бюджету до кінця федерального фінансового року 30 вересня:

• Листопад/грудень (незабаром після прийняття бюджету поточного фінансового року): Офіс управління та бюджету Президента працює з виконавчими органами для розробки своїх бюджетних запитів на майбутній фінансовий рік. Виконавчі органи включають всі органи на рівні кабінету міністрів, такі як Державні департаменти, Казначейство, юстиція, Освіта тощо, а також федеральна судова влада, незалежні регуляторні органи та кілька інших частин федерального уряду.
• Лютий: Президент подає бюджетний запит, як правило, паралельно з зверненням про стан Союзу. Бюджетні комітети Палати та Сенату, а також комітети з асигнування Палати та Сенату, працюючи через свої підкомітети, проводять слухання та розробляють законопроекти про асигнування, які забезпечують кошти на діяльність агентства.
• Березень/квітень: Бюджетні комітети готують бюджетну резолюцію. Ця резолюція є актом Конгресу, тому не вимагає підпису Президента. Оскільки бюджетна резолюція не надходить Президенту, вона не може ввести в дію видатковий або податковий закон. Натомість він встановлює цілі для інших комітетів Конгресу, ніж може запропонувати законодавство, що безпосередньо передбачає або змінює витрати та податки.
• Квітень/травень: Комітет конференції Палати Сенату обговорює остаточну бюджетну резолюцію. Конгрес приймає цю резолюцію.
• Травень/червень: Комітети з асигнувань Палати та Сенату роблять свої 302 (b) асигнування. Ці асигнування встановлюють обмеження витрат для кожного з підкомітетів асигнувань.
• Червень/липень: Комітети Палати та Сенату готують законопроекти про примирення. Це законопроекти, які реалізують зміни в уповноважуючому законодавстві, або закони, що визначають витрати на програми надання прав, які вимагаються бюджетною постановою. Більшість заходів щодо вирішення пов'язані з витратами на право, такими як Medicare, або зі змінами в податковому законодавстві, а саме зі зниженням податків. Тим часом комітети з асигнувань обговорюють і готують законопроекти про асигнування.
• Липень/серпень: Палата і Сенат приймають свої асигнування та примирення законопроектів.
• Вересень: Комітети конференції вирішують розбіжності у підсумкових асигнуваннях та законопроектах про примирення. Президент підписує ці законопроекти.
• 1 жовтня: починається фінансовий рік

Закон про бюджет Конгресу 1974 року встановив формальні правила гри федерального бюджету. Однак в останні кілька десятиліть формальний процес бюджетування все менше пояснює, як федеральний уряд фактично витрачає гроші. Розглянемо наступне:

• Якщо законопроекти про асигнування не підписані в закон до 1 жовтня Конгрес повинен прийняти постійну резолюцію. Це тимчасовий захід, який продовжує існуючі рахунки про асигнування на короткий час, як правило, від 30 до 60 днів. За 16 з останніх 20 років Конгрес прийняв щонайменше одну резолюцію, що триває. Через кілька років уряд діяв на продовження резолюцій протягом більшої частини наступного фінансового року.
• Більшу частину останніх 20 років Конгрес не прийняв бюджетної резолюції. Без резолюції Палата та Сенат зазвичай приймають різні варіанти бюджетних цілей, які інакше фігурували б у бюджетній резолюції. Ті, що замінюють або вважають, що дозволи законопроекти є рекомендаційними, а не обов'язковими для комітетів з асигнувань.
• У будь-який момент протягом фінансового року Конгрес може накласти скасування, що скасовує існуючі бюджетні повноваження. Фактично, загроза скасування, а в деяких випадках і фактичне її використання, стала способом забезпечення виконання де-факто бюджетних пріоритетів, які ніколи не були записані в бюджетну резолюцію або законопроекти про асигнування. Кращим недавнім прикладом є наполегливі спроби Конгресу позбавити фінансування Закону про доступну допомогу (ACA, більш часто називають «Obamacare»).
• У 2011 році Конгрес прийняв Закон про бюджетний контроль (BCA). Цей закон встановив, що якщо Конгрес не зможе скоротити річний дефіцит бюджету на заздалегідь визначену мету, то набуде чинності автоматичне скорочення дискреційних та вибраних прав - широко відомих як секвестр. Якщо не внесено зміни, BCA продовжує секвестр до 2021 року. Ні Закон про бюджет, ні будь-який інший шматок федерального бюджетного законодавства не згадує нічого подібного секвестру. BCA була останньою з багатьох законодавчих бюджетних обмежень, призначених для автоматичного обмеження витрат федерального уряду. Ці обмеження не є частиною існуючої структури бюджетного процесу , викладеної в Законі про бюджет Конгресу.
• Багато з найдорожчих видів діяльності федерального уряду в даний час оплачуються поза бюджетним процесом. Найкращий недавній приклад - війни в Іраку та Афганістані. За деякими оцінками, ці залучення коштували 1-3 трильйони доларів, або десь від 2000 до 10 000 доларів для кожного платника податків США. Конгрес привласнив близько $50 млрд для «сплеску» американських військ до Іраку в рамках законопроекту про асигнування Міністерства оборони 2006 фінансового року. Але в іншому випадку переважна більшість фінансування цієї війни була виділена за рахунок додаткових асигнувань та змін до бюджету. Додаткові асигнування - це законопроект про асигнування, який додає до існуючих асигнувань. Вони призначені для надання ресурсів для несподіваних надзвичайних ситуацій, таких як допомога при стихійних лих після урагану або землетрусу. Бюджетні поправки — це зміни до бюджетних витрат з тим самим ефектом. Більшість цих додаткових/надзвичайних асигнувань фінансувалися за рахунок боргу.
• Приблизно з 1990 року Конгрес використовував примирення бюджету, щоб прийняти кілька основних законодавчих актів, в тому числі «Буш зниження податків,» Медикэр, що відпускаються за рецептом ліків («Частина D»), і Закон про доступну допомогу. Примирення є потужним інструментом, оскільки за правилами Сенату законопроекти про примирення не підлягають флібустерству. Флібустер - це коли індивідуальний сенатор вбиває запропонований законопроект, «кажучи про смерть», скориставшись правилами Сенату, які дозволяють необмежені дебати. Щоб припинити флібустер, Сенат повинен посилатися на клотер більшістю в дві третини голосів усіх сенаторів. Враховуючи дуже партизанський характер Сенату протягом останніх кількох десятиліть, загроза флібустера завжди присутня, яка накладає де-факто більшість у дві третини, щоб схвалити практично кожен законодавчий акт, запропонований у Сенаті.

Державний та місцевий бюджетний процес

На державному та місцевому рівні значна частина цього самого базового процесу застосовується. Замініть губернатора або мера на президента, і замінити законодавчий орган штату або міську раду для Конгресу. Така ж основна напруженість серед короткострокових витрат потреб, асигнувань та бюджетних повноважень застосовуються.

Переважна більшість держав готують і представляють річний бюджет. Штат Вашингтон - один з небагатьох штатів, який готує дворічний бюджет з щорічною сесією. ^[2] Іншими словами, штати готують та представляють бюджет на два роки одночасно та коригують цей бюджет наприкінці першого року. Багато міст, включаючи Сіетл, дотримуються подібної моделі. За концепцією, дворічне бюджетування сприяє більш ефективному довгостроковому плануванню. На практиці кошториси доходів і витрат часто коригуються, іноді істотно, після закінчення першого року.

У січні 2015 року законодавчий орган штату Вашингтон обговорив і врешті-решт прийняв бюджет на 2015-2017 рр. (тобто дворічний період). Основні кроки для досягнення цього бюджету полягали в наступному:

• Червень-вересень 2014: Державні органи підготували та подали бюджетні запити губернатору. Значна частина цього процесу підготовки здійснюється Управлінням управління фінансами губернатора (OFM). OFM є аналогом штату федеральному OMB, і цей процес схожий на те, як OMB збирає бюджетні запити від усіх виконавчих органів.
• Грудень 2014: Губернатор Інслі запропонував бюджет законодавчому органу штату безпосередньо перед початком законодавчої сесії 2015 року.
• Січень-березень 2015: Законодавча влада обговорила та підготувала власний законодавчий бюджет. Конкретні комітети як Палати, так і в Сенаті мають конкретні обов'язки щодо підготовки частин державного законодавчого бюджету, включаючи: Асигнування, Капітал, Фінанси та Транспорт. На відміну від федерального бюджету, процес державного бюджетування не передбачає окремих процесів авторизації та асигнування. Законодавчі бюджетники включають в одне і те ж законодавство мову як санкціонування, так і асигнування.
• Лютий 2015: Державна рада з прогнозу економіки та доходів штату Вашингтон провела засідання та визначила остаточне обмеження доходів на наступний дворічний період. Це ключова частина бюджетних дебатів. Якщо Рада збільшить очікувані доходи від попереднього прогнозу, то автори державного бюджету зможуть працювати в межах більш високого обмеження витрат, і навпаки.
• Березень-квітень 2015: Законодавча влада обговорила свій законодавчий бюджет. Комітети конференції працювали над вирішенням великих розбіжностей між версіями Палати та Сенату. Особливо спірною частиною цієї дискусії було те, як фінансувати міру зменшення розміру класів у розмірі 2 мільярдів доларів, яку виборці пройшли в 2014 році, додаткові $1 млрд коштів на державну освіту, а також багатомільярдний пакет фінансування транспорту в масштабах штату. Палата представників, контрольована демократами, запропонувала фінансування багатьох з цих ініціатив через новий загальнодержавний податок на приріст капіталу та збільшення податків на бензин. Сенат на чолі з республіканцями запропонував відвернути гроші від податків на щойно легалізовану марихуану, на додаток до скорочень та повторних асигнувань.
• 26 квітня 2015 р.: Чергова 105 денна законодавча сесія завершилася без прийнятого законопроекту про бюджет.
• Червень 2015: Рада з прогнозу економіки та доходів оприлюднила переглянуті оцінки доходів, які закликали до додаткового зростання доходів на 3-5\%. Якщо бюджетний процес відстає від графіка, як це було в тому році, перегляд прогнозної ради може вплинути на остаточний законопроект про бюджет.
• Червень 1, 2015: Губернатор Інслі викликала законодавчий орган назад на 30-денну спеціальну законодавчу сесію для обговорення та прийняття бюджету.
• 15 червня 2015 року: Спеціальна сесія закінчилася без бюджету
• 17 червня 2015: Губернатор Інслі скликав другу спеціальну законодавчу сесію.
• Червень 30, 2015: Друга спеціальна законодавча сесія закінчилася без бюджету; законодавчий орган прийняв, і губернатор Інслі підписав тимчасовий захід витрат, щоб утримати уряд від закриття.
• 1 липня 2015: Губернатор Інслі скликав третю спеціальну законодавчу сесію.
• 9 липня 2015: Законодавча влада прийняла бюджет.
• Липень 10, 2015: Губернатор Інслі підписав дворічний бюджет у розмірі 39 мільярдів доларів. На цьому завершилася найдовша законодавча сесія в історії держави.
• Липень 2015: Новий бюджет набув чинності.
• Січень-червень 2016: Законодавча влада розглянула та прийняла додатковий бюджет для коригування дворічного бюджету на решту дворічного періоду. Цей процес по суті такий же, як і законодавчий бюджетний процес, але він не такий всеосяжний.

Важливість фіскальних записок

Однією з найважливіших ролей для аналітиків державного бюджету є підготовка фіскальних записок. Фіскальна записка — це аналіз того, як запропонований законодавчий акт вплине на існуючий державний бюджет. Більшість з них підготовлені співробітниками ОФМ або безпартійними співробітниками для Комітету шляхів і засобів законодавчого органу або інших відповідних комітетів. Бюджетні співробітники бюджетного офісу Сіетла також готують фіскальні записки, які приділяють особливу увагу наслідкам бюджетних рішень для раси та соціальної справедливості. Зокрема, вони дивляться на те, як потенційні скорочення або зміни в програмах, або частота нового податку чи збору можуть непропорційно вплинути на кольорових людей або окремих районів міста.

Міста, округи, школи та спеціальні райони, як правило, дотримуються одного і того ж основного процесу. У штаті Вашингтон більшість органів місцевого самоврядування дотримуються 1 січня фінансового року. Співробітники мера/виконавчого/суперінтенданта розглядають бюджетні пропозиції департаментів протягом кінця літа та початку осені, а мер/виконавчий директор/наглядач пропонує бюджет, як правило, на початку вересня. Рада/Рада обговорює бюджет і переглядає його протягом кінця осені та початку зими. У місті Сіетл ці запропоновані зміни сформульовані в Green Sheets, які пропонують зміну запропонованого міським головою бюджету. Державне законодавство вимагає прийняття бюджету до 2 грудня. Більшість органів місцевого самоврядування не мають такої ж напруженості виконавчої та законодавчої влади, як державний та федеральний уряд, а місцеві бюджетні процеси рідко бувають формальними, але грають ті самі основні процеси, інститути та стимули.

Внесення змін

Коли очікується, що витрати на капітальний проект перевищать його бюджет, сторона, відповідальна за проект - як правило, приватний партнер або підрядник - повинна вимагати замовлення на зміну. Якщо уряд затверджує цей порядок зміни, бюджет проекту вноситься зміни та додаткові витрати. Замовлення на зміну відбуваються з різних причин, але найчастіше через збільшення товарів або інших основних витрат на будівництво, а також для несподіваних проблем з земляними роботами та іншою підготовкою майданчика на ранніх стадіях будівництва. Ефективний процес бюджетування капіталу включає процедуру швидкої оцінки замовлень про зміни та, якщо необхідно, вимагає схвалення керівного органу.

Бюджетування в некомерційному секторі

Бюджетний процес у неприбутковому секторі можна порівняти з процесом державного управління, за винятком того, що їх процеси не настільки затяжні. Для середньостатистичної некомерційної організації директори програм часто подають бюджет списку побажань бюджетному або фінансовому офіцеру, який потім ретельно вивчає їх бюджет стосовно стратегічного плану організацій та пріоритетів політики. Більші некомерційні організації надаватимуть директорам програм конкретні вказівки щодо пріоритетів політики, формату бюджету та ключових припущень. Для переважної більшості малих та середніх неприбуткових організацій підготовка бюджету, як правило, є обов'язком виконавчого директора. Виконавчий директор разом з фінансовим співробітником завершить складання бюджету та представить запропонований бюджет фінансовому комітету, комітету, делегованому правлінням, або повному пансіону. Прийняття бюджету повним пансіоном має зробити його непохитною політикою. Як і більшість урядів, бюджети часто переглядаються, щоб відобразити зміни в доходах і витратах. Члени Правління часто отримуватимуть щомісячні або річні звіти про бюджет, в яких детально описуються доходи та витрати, відхилення бюджету та ключові зміни в програмах або політиках, які впливають на операційний бюджет.

Бюджетний баланс, в теорії та практиці

За визначенням, державний бюджет і бюджети місцевого самоврядування повинні збалансувати. Але, можливо, дивно, немає єдиного визначення «збалансований бюджет». Бюджет можна збалансувати декількома різними визначеннями. Кожна держава та місцевість підпорядковуються різному поєднанню державних та місцевих законів, які визначають баланс. Деякі найпоширеніші визначення засновані на різних уявленнях про платоспроможність. Наприклад:

• Грошова платоспроможність. Бюджет збалансований, якщо короткострокові активи покривають короткострокові зобов'язання Іншими словами, чи має цей уряд ресурси для покриття своїх короткострокових зобов'язань, оскільки ці зобов'язання належать?
• Бюджетна платоспроможність. Бюджет збалансований, якщо бюджетні доходи перевищують бюджетні видатки. Для деяких урядів це означає, що бюджетні доходи повинні дорівнювати або перевищувати бюджетні доходи під час прийняття бюджету. Це також відоме як баланс «при прийнятті». Для інших це означає, що бюджетні доходи та витрати повинні дорівнювати фактичним доходам і видаткам, також відомим як баланс «на завершення». У деяких урядах бюджетні доходи і витрати повинні дорівнювати або перевищувати фактичні доходи і витрати через періодичні проміжки часу протягом фінансового року. Деякі закони про збалансований бюджет вимагають, щоб ці визначення застосовувалися лише до загального фонду, де інші застосовують їх до всіх державних фондів або загальних державних доходів і витрат.
• Довгострокова платоспроможність. Бюджет збалансований, якщо загальні довгострокові активи покривають загальні довгострокові зобов'язання. Дане визначення грунтується на обліку нарахувань. Він розроблений для того, щоб уряд не зазнав структурного дефіциту.
• Платоспроможність на рівні сервісу. Деякі органи місцевого самоврядування більш тривалий погляд на платоспроможність, визначаючи баланс, коли потужність, що генерує дохід, покриває очікувані майбутні зобов'язання щодо обслуговування.

Інкременталізм та бюджетні реформи

Бюджетування - це багато речей для громадських організацій. Це механізм планування та розробки стратегії на майбутній рік. Це інструмент для оцінки того, наскільки добре менеджери керують. Це спосіб оцінити, чи і як ресурси організації пов'язані з її пріоритетами. Це інструмент для отримання зворотного зв'язку від ключових зацікавлених сторін про успіхи та невдачі організації. Для урядів бюджет є юридично обов'язковим документом, який зобов'язує його до плану витрат на майбутній рік (и). Але принципово бюджетування - це форма політики. Ресурси дефіцитні, а бюджетування - це процес, за допомогою якого організації виділяють ці дефіцитні ресурси. Таким чином, бюджетування стосується управління конфліктом.

Бюджетування в урядах та більшості великих бюрократичних інститутів є поступовим процесом. Тобто координаційним центром для бюджету кожного року є поступове збільшення або зменшення порівняно з минулорічним бюджетом. Інакше кажучи, є стара приказка: «Більшість бюджетів - це торішній бюджет плюс три відсотки». З часів Великої рецесії більшість бюджетів були минулого року мінус три/п'ять/десять відсотків. Для розробників бюджетної політики конфлікт і компроміс часто відбувається навколо цієї щорічної зміни відсотка або збільшення. Це, звичайно, передбачає, що минулорічний бюджет - або базовий бюджет - був справедливим відображенням цілей та пріоритетів організації. Якщо це не так, то обговорення поступових змін лише посилить цей розрив між ресурсами та пріоритетами. Насправді, для більшості громадських організацій цей відключення є постійним і поширеним.

Історично склалося так, що уряди підготували лінійні бюджети, які роблять значний акцент на вкладах. На жаль, лінійні бюджети не представляють інформацію у форматі, який пов'язує його місію з її грошима. Переважна більшість експериментувала з різними моделями бюджетування, призначеними для «реформування» формату рядків та інкременталістської тенденції. Однією з найпопулярніших стратегій реформ є розподіл ресурсів не шляхом політичних переговорів, а більш механічним або формульованим способом, що обумовлюється пріоритетами або цілями. Приблизно п'ятдесят років однією з найпопулярніших стратегій цього ефекту є бюджетування ефективності. У цьому форматі організація розподіляє ресурси не відповідно до входів або позицій, таких як зарплата чи витратні матеріали, а скоріше відповідно до рівня загальних ресурсів, незалежно від входів, необхідних для досягнення певної бажаної мети чи результату. Деякі уряди поширюють цю модель на ціну уряду або пріоритети урядового підходу. За цією моделлю громадяни визначають найбільш важливі для них рівні та результати державних послуг, а уряд виділяє пакети ресурсів для досягнення цих результатів.

Бюджетування ефективності та підхід «Пріоритети уряду» не є взаємовиключними. Такі міста, як Редмонд, Вашингтон та Сомервілл, Массачусетс, впровадили програми бюджетування на основі ефективності, які тісно пов'язані зі стратегічними пріоритетами. У моделі Сомервілла департаменти орієнтують свої бюджетні запити на результати, а не бюджетні витрати або лінійні статті. Наприклад, бібліотечна система запитує свій бюджет з точки зору вартості одного обслуговуваного мецената бібліотеки, а не лише з точки зору заробітної плати, товарів, обладнання та інших позицій.

Кілька штатів та органів місцевого самоврядування експериментували з версіями бюджетування на нульовому основі (ZBB). Під ЗББ організація передбачає, що немає такого поняття, як базовий бюджет. Щороку відділи і програми повинні виправдати все в своєму бюджеті. Значна частина коштів, витрачених державою та місцевим самоврядуванням, є «вимагається законом» або «необхідною для громадської безпеки», тому значна частина бюджету уряду не може бути скорочена через процес ZBB. Деякі версії ZBB вимагають, щоб відділи/програми пов'язували свої непотрібні витрати зі стратегічними цілями або пріоритетами організації. Пропоновані витрати, найбільш тісно пов'язані з цими цілями, швидше за все, проберуться в кінцевий бюджет, і навпаки. У деяких моделям ZBB відділи та програми повинні представити особам, що приймають рішення, «сценарії» або «пакети рішень» , які визначають, що станеться, якщо їх департамент/програма не отримає частину свого базового бюджету. Всі ці нововведення покликані прибрати частину або всі чисто політичні торги з бюджетування.

Тим не менш, переважна більшість урядів та некомерційних організацій продовжують практикувати традиційне, поступове, лінійне бюджетування.

«Створення» балансу бюджету

Однією з головних критичних зауважень державного та місцевих бюджетів є те, що «збалансовані бюджети» можуть фактично приховати структурний дефіцит. Цьому є дві причини. По-перше, більшість урядів готують свої бюджети на грошовій основі, а не на основі нарахування. Це маскує довгострокові наслідки поточних бюджетних рішень. По-друге, менеджери та політики можуть використовувати різні тактики для створення «фантомного» балансу бюджету. До них відносяться:

• Міжфондові перекази та підмітання коштів. Переміщення ресурсів до та з державних коштів безпосередньо до або відразу після затвердження бюджету з єдиною метою представлення збалансованого бюджету.
• Недооцінюйте збори доходів. Бюджетування на менший дохід, ніж ви очікуєте зібрати, призведе до кінця року «надлишок».
• Завищення витрат. Бюджетування на більше, ніж ви маєте намір витратити, також призводить до кінця року «надлишок».
• Змінюйте дати збору доходів і терміни виконання. Це змінюється, коли доходи визнаються, і це може змінити колір балансу бюджету в даний фінансовий період.
• Під або завищують прострочення податку на майно. Завищення прострочень схоже на заниження збору доходів, і навпаки.
• Використання одноразових доходів, таких як продаж та оренди капітальних активів, приватизація та договірні домовленості. Саме тому одноразові доходи ніколи не повинні використовуватися для фінансування операційного бюджету.
• Затримка міжбюджетних платежів. Це звичайна тактика, оскільки уряди мають обмежені можливості збирати доходи один від одного.
• Програма «Чарівна зірочка». Цю тактику прославив давній бюджетний директор президента Рейгана Девід Стокман. Він зазвичай бюджетував би більш високі витрати без одночасного збільшення доходів. Ресурси для покриття нових витрат будуть надходити від невизначено описаних «прогнозованих заощаджень» та «підвищення ефективності» в існуючих програмах. Програми, які, як очікується, будуть виробляти ці нові ресурси, були ототожнені зірочкою в бюджетах президента Рейгана, звідси і назва «Чарівна зірочка».

Бюджетна політика

В рамках формального бюджетного процесу існує бюджетна політика. Для більшості державних менеджерів політика і стратегія складання бюджету настільки ж важливі, якщо не важливіші, ніж формальний бюджетний процес. Тут ми коротко обговоримо деякі найпоширеніші стратегії складання бюджету. Деякі з цих стратегій є більш доречними, якщо метою є обмеження витрат, тоді як інші більш доцільні, якщо відділ або агентство хоче розширити програми або принаймні зберегти статус-кво. До них відносяться:

• Виховуйте клієнтуру. Ефективні державні менеджери розуміють, хто «використовує», а хто «виграє» від їх програм і послуг. Вони також розуміють, що ці користувачі є найкращими захисниками програми. Особливо це стосується програм, які допомагають дітям, інвалідам та іншим вразливим верствам населення. Простий анекдот про програму від одного з її клієнтів може бути експоненціально більш потужним, ніж добре зроблений аналіз диференціальних витрат.
• Подружитися з законодавцями. Законодавці набагато частіше підтримують програму, коли розуміють цю програму і кому від неї вигідно. Це особливо вірно, коли ця програма приносить користь своїм складовим, і коли вони відігравали певну роль у створенні, розширенні або захисті її. Звичайно, ця стратегія пов'язана з ризиками. Губернатори, мери та інші керівники часто намагаються обмежити доступ керівників департаментів та керівників програм до законодавців, щоб запобігти відносинам персоналу з законодавцями, які можуть підірвати їхні власні бюджетні пріоритети.
• «Округлити його вгору». Це особливо актуально з боку витрат. Округлення обсягів справ, кошторисів витрат, процентних витрат та інших витрат розширить повноваження бюджету і, якщо фактичні витрати не дотягують до бюджетних витрат, створять кінець року «надлишок». Ризик полягає в тому, що постійне надмірне бюджетування витрат може підірвати довіру до бюджетника.
• «У нас криза». Деякі менеджери люблять проектувати, що значні дефіцит доходів або скорочення витрат неминучі, навіть якщо вони не є. персонал, який вважає, що вони можуть зіткнутися з важкими скороченнями бюджету, швидше за все, будуть керувати своїми програмами з уважною увагою до дисципліни витрат і своєчасного збору доходів. Звичайно, це також може призвести до вигоряння персоналу та зруйнувати авторитет менеджера, якщо зазначена криза ніколи не відбудеться.

Кілька стратегій є найбільш ефективними, коли менеджера просять урізати свій бюджет.

• «По всій дошці». Деякі менеджери вважають за краще реагувати на скорочення бюджету, скорочуючи всі свої програми однаково, або «поперек» (АТБ). Для персоналу скорочення АТБ здаються справедливими, прозорими та простими. Скорочення всіх програм однаково передбачає, що ці програми мають однакові структури витрат, поточні вакансії персоналу та здатність генерувати доходи. Це рідко вірно. Результатом є те, що АТБ часто впливає на різні програми та служби зовсім по-різному, хоча намір полягає в тому, щоб забезпечити рівномірний вплив. Іноді ці диференціальні ефекти самі по собі можуть бути цінними для менеджерів.
• «Нічого не роби». Незмінний бюджет - це, по суті, скорочення бюджету. Якщо програма не отримує нових ресурсів, вона повинна знайти інші способи вирішення інфляції витрат, зростання кількості випадків, коригування вартості життя персоналу та іншого зростання витрат. Досвідчені менеджери часто успішно стверджують, що «стійкий» бюджет (тобто немає нових ресурсів, але немає скорочень) - це справедливий спосіб зробити скорочення бюджету.
• Спирайтеся на прецедент. У середовищі скорочення те, що сталося в минулому, може стати потужним інструментом для менеджерів. Жоден менеджер не хоче вибирати, як скоротити свою програму. Але якщо вони можуть сказати: «Я насправді не вибрав ці скорочення, ми просто дотримуємося минулого прецеденту», їм надається певна ступінь політичного прикриття. Незалежно від того, чи справді минулий прецедент диктував ці скорочення, чи існує навіть минулий прецедент, часто дискусійні.
• «Це важливо для громадської безпеки». Менеджери можуть спробувати позиціонувати свою програму як життєво важливу для здоров'я або безпеки населення. Іноді ці з'єднання тупі, в кращому випадку. Наприклад, під час Великої рецесії багато місцевих бібліотек протестували проти скорочення годин бібліотеки, вказуючи, що бібліотеки є безпечним і сприятливим місцем збору для підлітків. Неконтрольовані підлітки, що бродять по вулицях, створили б, стверджували вони, серйозну проблему громадської безпеки.
• Запропонуйте дослідження. Громадські організації рідко можуть передбачити, або так вони кажуть, як саме скорочення бюджету вплине на їх клієнтів, персонал та загальну місію. Тому у відповідь на скорочення менеджери регулярно пропонують «вивчити питання». Дослідження дозволяє більше часу або визначити потенційні скорочення, або, щоб політичне чи економічне середовище змінилося таким чином, що дозволить уникнути необхідності скорочення взагалі.
• «Розріжте основну артерію». Один із способів відповісти на запитуваний розріз - скоротити найбільшу програму, яка є найбільш центральною для вашої місії (тобто «головна артерія»). Різання цієї програми, по суті, загрожує калічити вашу програму. Деякі політики відповідатимуть проханням про менший розріз або на скорочення програми, яка менш орієнтована на місію. Небезпека тут полягає в тому, що станеться, якщо політики погодяться дозволити менеджеру перерізати головну артерію.
• «Просто візьми все це». Якщо програма була скорочена недавно, менеджери можуть сприймати запит на додаткове скорочення як можливість запропонувати закінчити програму. Вони запитають: «Нас вже розрізали до кістки, так який сенс залишатися відкритими?» або щось в цьому відношенні. Незалежно від того, чи будуть додаткові скорочення дійсно шкодити програмі, часто є випадковим для аргументу.
• «Ти вибираєш». Замість того, щоб пропонувати скорочення, запропонуйте політикам цілий ряд варіантів і попросіть їх вирішити, який варіант програма повинна переслідувати. Як і у випадку з «опиратися на прецедент», це дозволяє керівникам уникнути прямої відповідальності за конкретні скорочення свого персоналу та інших ресурсів. Ця стратегія схильна до негативних наслідків, коли політики відповідають, кажучи: «Це не моя робота, щоб вибрати. Ви знаєте свою програму краще, ніж будь-хто. Ти вибираєш».
• «Монумент Вашингтона». У 1994 році федеральний уряд закрився після того, як президент Клінтон і спікер Палати Гінгріч не змогли домовитися про продовження резолюції. Президент Клінтон відповів, наказавши Службі національних парків закрити всі ключові історичні місця у Вашингтоні, округ Колумбія. Одним з перших закрили пам'ятник Вашингтону. Коли відключення затягнулося, президент Клінтон зміг обрамити закритий пам'ятник Вашингтону як символ непримиренності Конгресу. Суть стратегії «Монумент Вашингтона» полягає в тому, щоб запропонувати скорочення невеликої, але дуже помітної програми.

І нарешті, менеджери часто розгортають інший набір стратегій при спробі розширити бюджет своєї програми:

• «Вона сама себе окупає». Менеджери іноді можуть стверджувати, що інвестування в програму «окупиться» за рахунок економії коштів пізніше. Наприклад, захисники охорони здоров'я давно стверджують, що розширення програм імунізації дітей окупається за рахунок зниження захворюваності на інфекційні захворювання, такі як тубуркульоз, кір та рубуелла, які створюють величезне навантаження та витрати на державні лікарні.
• «Витратьте, щоб заощадити». Інвестиції в технології, обладнання та інфраструктуру можуть заощадити час персоналу, скоротити паперову тяганину, швидше збирати доходи тощо Або, принаймні, так менеджери продають ці інвестиції в бюджетний процес.
• «Нога в двері». Багато великих, давніх, популярних програм державного сектору починалися з малого. Ефективним способом розширення програми є запуск невеликої пілотної програми, дослідження або демонстраційного проекту. Законодавці та члени правління, як правило, готові привласнити невеликі суми грошей, щоб спробувати «інноваційні» підходи. З часом багато хто з цих невеликих експериментів перетворюються на масштабні програми.
• «Це просто тимчасово». Як і «невеликі інновації», законодавці та члени правління набагато охочіше надають тимчасове фінансування програми чи проекту, ніж забезпечують постійне фінансування або бюджетні повноваження. Хитрі менеджери здатні перетворити тимчасове фінансування або на «постійне тимчасове фінансування», або навіть постійну владу.
• «Закінчіть те, що ми почали». Такий підхід особливо популярний щодо капітальних проектів. Багато капітальних проектів починаються з асигнування на аналіз, планування та розробку капітального проекту. Маючи це планування на місці, менеджери можуть зробити переконливий аргумент, що необхідно присвоїти більше грошей, щоб «закінчити те, що ми розпочали», часто без урахування того, чи є плани завершеними чи аналіз передбачає, що проект навіть необхідний.
• «Перекласифікувати». Іноді переведення програми на іншу частину бюджету є необхідним кроком до розширення. Наприклад, захисники охорони здоров'я успішно стверджують, що багато заходів охорони здоров'я, такі як припинення куріння або профілактика діабету, насправді є освітніми або інформаційно-пропагандистськими програмами. В рамках освітнього бюджету вони мають доступ до набагато ширшого кола джерел фінансування та складових чемпіонів. Ми спостерігали подібну динаміку з національною безпекою. Багато програм у таких сферах, як запобігання злочинності та кібербезпека, колись були місцевими ініціативами громадської безпеки, але з тих пір мігрували до набагато прибутковіших бюджетів державної та федеральної національної безпеки.

Практика Питання

1. Виберіть три штати США та порівняйте їх збалансовані бюджетні потреби. Як ці вимоги визначають баланс бюджету? Чи поширюється вимога балансу на кошти підприємства? До уряду в цілому?
2. Нижче наведені пропозиції, які розглядають законодавці щодо збалансування бюджету 2016 року. Вас попросили визначити, чи підходить запропонована стратегія (так чи ні). Коротко обговоріть політичні наслідки кожної стратегії.
   • Пропозиція законодавця збільшити прогноз доходів, наданий співробітниками в контролерській конторі.
   • Пропозиція про випуск облігацій на 10 мільйонів доларів. Виручка від випуску боргу буде спрямована на закриття розриву в операційному бюджеті. За прогнозами скарбника, облігації повністю погасять у 2030 фінансовому році.
   • Пропозиція щодо списання існуючих резервів та обмеження внесків до резервного фонду до 2020 фінансового року.
   • Пропозиція, яка проектує економію ключових ініціатив, які можуть реалізуватися в найближчі три-п'ять років. Економія базується на поточних оцінках попиту на послуги та вдосконалення технологій, що використовуються для надання послуг, і залежить від програм, які отримують фінансування ініціатив.
   • Пропозиція скоротити базове фінансування всіх програм на 5 відсотків.
   • Пропозиція щодо обмеження міжурядових трансфертів органам місцевого самоврядування (наприклад, округу, міста, шкільних округів тощо).
   • Пропозиція орендувати паркувальні гаражі приватному продавцю на 10-річний період (ФР 2025). Одноразовий одноразовий платіж від приватного постачальника буде використаний для закриття бюджетного розриву поточного року.
   • Пропозиція відкласти поліпшення громадських будівель та місцевої інфраструктури, а також обмежити закупівлі нового обладнання до 2018 фінансового року.
   • Пропозиція щодо надання конкурентного фінансування (наприклад, $100,000 до $1,000,000) програмам або департаменту для розробки проектів, які б оптимізували обслуговування, підвищили ефективність та досягли економії коштів.
   • Пропозиція приватно експлуатувати зони зупинки відпочинку на шосе. Хоча очікується , що постачальники будуть здійснювати регулярні платежі Департаменту транспорту (DOT), право власності на нерухомість не передаватиметься приватному оператору.
3. Які потенційні переваги та недоліки дворічного бюджету порівняно з річним бюджетом?
4. Які деякі з найпопулярніших альтернатив традиційному, лінійному, покроковому бюджетуванню? Які переваги та недоліки цих моделей порівняно з поступовим бюджетуванням?

---

1. Частини наступного обговорення цитуються та прийняті з Керівництва з управління фінансовою грамотністю, Том 1
   
2. Інші штати включають Коннектикут, Гаваї, Індіана, Кентуккі, Мен, Міннесота, Небраска, Нью-Гемпшир, Північна Кароліна, Огайо, Орегон, Вірджинія, Вашингтон, Вісконсін та Вайомінг. Держави з дворічним бюджетом та дворічними сесіями є одними з найменших у країні - Монтана, Невада та Північна Дакота. Техас тут виняток. ♦