Вступ - Глобальне співтовариство

Коли я виїхав з Міннесоти в 1990-х, щоб відвідувати коледж на східному узбережжі, я був схвильований, бо знав, що відчую безліч культур, які не існували або ледве помітні в Міннесоті. У таких міських умовах, як Міннеаполіс та Сент-Пол, не рідкість було зайти в магазин Target або відвідати музей чи місцеву бібліотеку і побачити, що Міннесота в основному населена людьми північноєвропейського походження. За останні 20 років Міннесота, як і решта Сполучених Штатів, відбила глобальну спільноту. Біженці та іммігранти приїжджають з усього світу - Західної та Східної Африки, Південно-Східної Азії, Росії та Боснії, Центральної та Південної Америки та Близького Сходу - і сприяють економічній системі.

Я помітив цю зміну, коли повернувся до Міннесоти після навчання. Я пам'ятаю, як відкинув своїх братів і сестер у своїй середній школі і вперше побачив групу дівчат середньої школи, що носять хіджаб, покриття голови та джилбаб, пальто сукні. Я не міг відірвати від них очей. Я читав книги і журнальні статті і бачив фотографії жінок з хіджабом у вечірніх новині. Я звик бачити ці зображення, але я був повністю перетворений з фактичним досвідом бачити фотографії оживають лише 100 футів від мене. Я замислювався, яка їхня історія? Як вони приїхали до Сполучених Штатів? Їм подобалося носити хіджаб? Це був вибір?

Незабаром після цього досвіду я став більш обізнаним про населення Східної Африки в Містах-побратимах. Я помітив їх, коли стояв у черзі в продуктовому магазині, бібліотеці та банку. Я почав чути розповіді про вечірні новини про проблеми переселення, з якими вони зіткнулися як нові іммігранти, які нагадали мені про моїх власних. Зрештою, я працював разом з ними і дізнався про їхню культурну історію та життя в США. Завдяки цьому міжкультурному досвіду я дізнався на початку 20-х років, що хоча культура може формувати людей, щоб вони мали різні вірування та цінності, різні мови та звичаї, глобалізація суспільств була швидко змушуючи нас працювати і жити разом так, як ми не робили раніше. Це робить нас більш обізнаними про те, хто ми, наші відмінності та як ми ставимося до інших.

У The World is Flat, Томас Фрідман ¹ описує сили, які згладжують світ і створюють зближення багатьох систем в одну. Ці сили включають поширення інформаційних технологій, спільних онлайн-спільнот, офшоринг та аутсорсинг, серед інших. Ці фактори змінюють наше соціальне середовище та переосмислюють способи взаємодії один з одним. Нам не потрібно літати по всьому світу, щоб випробувати національні культурні зміни - вони приїжджають до нас, незалежно від того, де ми живемо. Це знайома картина по всій території Сполучених Штатів, але вона не є унікальною для громадян США. Навіть у таких країнах, як Індія та Китай, які переживають феноменальне економічне зростання, глобалізація змінила їхній спосіб життя. Як приклад, моя колега в Китаї встає або дуже рано, або затримується дуже пізно до ночі для своїх ділових зустрічей з клієнтами в Сполучених Штатах. Володіння бізнесом та робота в усьому світі обмежила її соціальне життя діловими подіями та мережами. У неї навряд чи є час на сім'ю, і вона відчуває себе винною, що вона не є традиційною китайською дочкою і матір'ю.

Мій колега, як і багато інших у всьому світі, який веде бізнес у всьому світі, вчиться справлятися з культурними зрушеннями. Кілька років тому я відвідав лідерську конференцію, де познайомилася з Бетсі, яка все життя жила і працювала на Середньому Заході. У той час вона працювала в американській компанії і була частиною управлінської команди, яка керувала відділом обслуговування клієнтів у Бангалорі. Коли ми говорили про виклики роботи в багатокультурній, глобальній команді, Бетсі поділилася зі мною, що її співробітники в Індії були захоплені американцями, особливо, що вони хотіли навчитися говорити більше «по-американськи». Я запитав її, що вона має на увазі про «говорити більше по-американськи», і вона відповіла:

«Вони хочуть знати американський сленг і як ми вимовляємо слова. Вони мотивовані хотіти навчитися краще говорити англійською без акценту».

«Чому для них важливо говорити без акценту?» Я запитав.

«Це допомагає клієнтам». Вона сказала. Бетсі пояснила далі: «Клієнти в США почуваються краще, якщо вони розмовляють з кимось, хто не має акценту. Вони відчувають, що вони розмовляють з кимось прямо тут, у США, а не за тисячі миль в іншій частині світу».

Її коментар змусив мене запитати: «Ви думаєте, що вони могли б добре виконувати свою роботу навіть з акцентом?» Відповідь Бетсі була: «Звичайно! Просто простіше, якщо замовник може зрозуміти. Це також вірно для членів нашої команди тут, у США, вони розчаровуються, коли вони не розуміють свого індійського колегу. Для деяких людей акцент дійсно є відволіканням уваги. Вони просто здаються».

Тоді я сказав їй: «Якщо у вас є проблеми з розумінням їх, ви не думаєте, що ваша індійська робоча сила в Індії також має проблеми з розумінням того, як ви говорите? Мені здається, що ваш персонал в Індії дійсно мотивований адаптуватися, і мені цікаво, чи вважаєте ви, що ваша команда в США може бути настільки ж пристосованою?»

Бетсі задумалася над цим на мить, а потім сказала: «Звичайно. Легко сказати, що ми можемо адаптуватися, але насправді робити це дуже важко».

Я відповів: «Я думаю, що це важко для всіх».

Я відійшов від цієї розмови, думаючи, що глобальні зміни будуть тільки збільшуватися, особливо в таких країнах, як Китай та Індія, і що Бетсі та її команда будуть краще пристосовані до майбутнього, якби вони могли навчитися бути більш пристосованими. Джеймс Кантон, соціолог і глобальний футурист, прогнозує, що глобальні зміни створять «інноваційну економіку». Він писав: «Вже кожна економіка - місцева, регіональна, національна чи глобальна - глибоко впливає на інновації. Ці ефекти збільшаться в тисячу разів протягом наступних п'ятдесяти років». ² Ця інноваційна економіка включає в себе наступні характеристики і тенденції:

• Розробка нових виробничих процесів, щоб забезпечити більш швидке виробництво на вимогу
• Нові системи зв'язку, що з'єднують людей з інформацією в режимі реального часу
• Створення інформаційних сервісів, які можна перевести в програмне забезпечення, ігри та програми, які забезпечують більшу клієнтську цінність для споживачів та підприємств
• Розробка матеріалів, які є розумнішими, безпечнішими та чистішими для виготовлення продуктів
• Акцент на розробці відновлюваних, чистих та доступних видів палива
• Відкриття нових методів підвищення здатності фізичних осіб та компаній бути більш мобільними та охопити більше клієнтів ³

Ці зміни вимагають, щоб організації створювали нові набори навичок та знань; це вимагає від керівників та організацій створювати робочі середовища, що підтримують нову інноваційну економіку. Тенденції інноваційної економіки, як і будь-яка система, впливають на глобальні демографічні зміни. Нижче наведені фактори, які будуть формувати робочу силу:

• Латиноамериканці та жінки будуть домінувати над робочою силою США.
• Жінки становитимуть високий відсоток нових працівників та лідерів.
• Збільшення імміграції буде необхідно, щоб доступні таланти, щоб йти в ногу з вимогами бізнесу і суспільства.
• Майбутня робоча сила не визначатиметься географією; скоріше, вона буде визначатися талантом.
• Старіння населення в Америці та Європі матиме драматичний вплив на суспільство та економіку.
• Інновації стануть ключовим драйвером навичок робочої сили, що вимагатиме капітального ремонту системи освіти. ⁴

Наступний список складається зі статистичних даних, які вказують на додаткові зміни у світовій економіці; це прискорює потребу в міжкультурному розумінні та обізнаності:

• Сполучені Штати експортували 1,57 трлн доларів США товарів і послуг у 2009 році. ⁵
• Латиноамериканці або латиноамериканці, чорношкірі або афроамериканці, а азіати продовжують збільшувати свою частку робочої сили ⁶ і, за прогнозами, будуть швидшими, ніж їхні білі колеги.
• У період з 1992 по 2012 рік збільшення робочої сили для афроамериканських жінок становитиме 39,6%, для азіатських американців - 75,7%, а для латиноамериканців - 109,8%. ⁷
• Фактори, що впливають на склад і зростання робочої сили протягом наступних 50 років, включатимуть покоління бебі-бумерів, стабілізацію жіночої робочої сили та збільшення расової та етнічної різноманітності в робочій силі. ⁸
• Підвищення рівня імміграції ще більше диверсифікує населення і робочу силу США. ⁹
• За оцінками перепису населення США 2010 року, «населення меншин країни неухильно зростає і зараз становить 35 відсотків Сполучених Штатів, просуваючи безпомилкову тенденцію, яка може зробити меншини новою американською більшістю до середини століття». ¹⁰

Вся ця інформація, поряд з міжнародною міграцією, реструктуризацією робочих місць та організацій та розширенням міжнародного ринку означає, що «коли економічні кордони знижуються, культурні бар'єри зростають, представляючи нові виклики та можливості в бізнесі; коли культури вступають в контакт, вони можуть сходяться на деяких аспектах, але їх особливість, швидше за все, посилиться». ¹¹ Візьмемо для прикладу наступне:

Джоан є президентом торгової палати, розташованої на Середньому Заході. В рамках своєї поточної роботи їм потрібно співпрацювати з місцевими підприємствами, щоб обговорити багатомільйонний комерційний проект ревіталізації, запропонований містом. Багато місцевих власників бізнесу в районі є іспаномовними, і їх бізнес буде сильно постраждав від змін. Асоціація Джоан співпрацювала в минулому з деякими підприємствами для заходів асоціації, але не так багато співпраці відбулося між Палатою та латиноамериканськими власниками бізнесу. Важливо, щоб Палата зустрілася та обговорила потенційні бар'єри для проекту з латиноамериканською спільнотою.

Джоан визначає конкретних латиноамериканських власників бізнесу, щоб співпрацювати з в надії, що вони допоможуть залучити інших членів своєї громади. На початку партнерства Джоан стикається з проблемами. Їй потрібно кілька разів, щоб домогтися зустрічі з чотирма власниками бізнесу в районі. Коли запланована перша зустріч, двоє з трьох запізнилися, а один ніколи не з'явився.

Оскільки зустріч почалася пізно, Джоан швидко полегшує введення, а потім переходить до обговорення запропонованих змін з міста та впливу, який він може мати на власників бізнесу. Вона швидко рухається по пунктам порядку денного, допомагаючи групі залишатися на завданні і зосередитися на меті зустрічі. Зрештою, група вирішує знову зустрітися, щоб обговорити пропозицію. Коли настає час для їх другої зустрічі, ніхто не з'являється.

Для Джоан час закінчується. Місто хоче почути, як Палата допоможе латиноамериканським власникам бізнесу з новою пропозицією. Після кількох спроб зв'язатися з власниками бізнесу Джоан дізнається з інших джерел, що власники бізнесу не довіряють Палаті. Власники не відчувають, що Палата знає, що важливо для латиноамериканського співтовариства. Джоан здивована. Мета першої зустрічі полягала в тому, щоб встановити довіру і побудувати відносини з громадою, що, на її думку, вони і зробили. Джоан не розуміє, як зустріч може викликати ланцюжок реакцій, як це.

Джоан і латиноамериканські власники бізнесу приходять на зустріч, щоб обговорити комерційний проект активізації. Хоча зустріч для обговорення бізнесу є стандартною в обох культурах, як проводиться зустріч, що обговорюється і хто першим на зустрічі - все це особливості культури. Оскільки Джоан не усвідомлює культурних особливостей, їй важко зрозуміти і виправити ситуацію. Навіть якщо вона не знала конкретних культурних фактів того, як проводити та взаємодіяти на зустрічах з латиноамериканськими власниками бізнесу, вона все одно могла адаптуватися до ситуації, будучи присутнім у даний момент і помітивши вербальні та невербальні сигнали своїх колег. Все це вказує на необхідність того, щоб лідери були культурно розумними під час роботи один з одним, будь то на місцевому, регіональному, національному чи міжнародному рівні.

Лідери не можуть дозволити собі робити помилки в бізнесі через культурні відмінності. Помилка Джоан полягала в тому, що вони не знають про культурні відмінності між собою та її латиноамериканськими колегами. Ця відсутність обізнаності та розуміння змусила її поводитися таким чином, який був культурно недоречним, що призвело до наслідків, які вплинуть на її організацію. Навіть з Бетсі та її мультикультурною командою культурні бар'єри, такі як мова, можуть відігравати велику роль у успіху чи невдачі її глобальної команди. Визнання культурних викликів є важливим навіть тоді, коли група здається однорідною. Звернення уваги на ідіосинкразії, швидше за все, дозволить керівнику робити різні варіанти, які сприяють ефективності команди та організації. Неврахування культурних відмінностей може призвести до втрати продажів та контрактів, пошкодженої репутації та розбитих партнерських відносин, як у прикладі Джоан та Торгово-промислової палати. Це лише деякі наслідки міжкультурних непорозумінь.

Робота в глобальній спільноті означає, що лідери повинні навчитися долати культурні відмінності наступними способами:

1. Розуміти культурні відмінності та їх прояви. Протягом всієї моєї роботи в галузі різноманітності та лідерства я зустрічаюся з лідерами, які стикаються з проблемами, великими та малими, пов'язаними з культурними відмінностями. Ті, кого я знайшов ефективно вести через відмінності, були ті, хто взяв ініціативу зрозуміти відмінності та те, як вони грали між окремими особами, членами команди та організаціями. Наприклад, Джон, начальник поліції міста в Алабамі, сказав мені, що одне, що він допомагає своїм співробітникам зрозуміти, - це всепроникність культури. Він постійно нагадує їм, що індивідуальна культура людини може вплинути на всю культуру колективу та організації. Він сказав: «Те, що відбувається з людиною одного дня, може змінити точку зору та переконання цієї людини. Якщо ця людина входить в цю організацію і взаємодіє зі своїми однолітками і ця людина знаходиться на керівній посаді, вам краще повірити в те, що інші його однолітки почнуть вірити тому, у що він вірить. Це мій виклик. Щодня я кажу своїм режисерам, що вони повинні пройти через виклики».
2. Вміти передавати культурні знання з однієї культури в іншу. Я виявив, що культурно розумні лідери - це ті, хто витрачає час, щоб дізнатися про культуру. Вони шукають можливості дізнатися про культурні факти, музику, історію, мову та поведінку людей у культурі. Вони розповідають іншим про те, що навчилися, тим самим допомагаючи їм запам'ятовувати інформацію та вербалізувати свій досвід. Найголовніше, вони використовують отриману інформацію, щоб допомогти їм зрозуміти себе і власне культурне виховання. Роблячи це, вони здатні адаптуватися від однієї культури до іншої.
3. Визнайте їх упередження, припущення та культурні рамки. Коли лідери здатні виявити та визнати свої культурні упередження та припущення, це допомагає їм відпустити упереджені ідеї. Здатність робити це допомагає лідерам визначити елементи свого мислення, які заважають культурно розумній поведінці. Я дізнався, що культурно розумні лідери витрачають час, щоб задуматися над своїми упередженнями та припущеннями; вони використовують помилки та невдачі як можливості для вдосконалення. Одного разу я порадився зі старшим режисером, який сказав мені, що чим більше вона практикувала мислення про своє мислення, тим більше це дало їй можливість дізнатися про себе та свою реакцію на ситуації.
4. Будьте мотивовані та віддані роботі через культурні конфлікти. Міжкультурні конфлікти надзвичайно складні, але неможливо пережити. Часи, коли я знайшов успіх у вирішенні конфліктів між членами команди або менеджером та працівником, були тоді, коли обидві сторони були готові та мотивовані обговорювати конфлікт, навіть коли здавалося, що процес знаходиться в глухий кут. Як приклад, я працював з директором та її працівником, щоб допомогти їм зрозуміти стиль роботи один одного, щоб вони могли краще працювати разом. Наприкінці емоційно зарядженої сесії режисер взяв на себе зобов'язання продовжувати діалог. Крім того, вона виділила ресурси, щоб допомогти їм обом дізнатися більше один про одного. Вираз директора своєї прихильності моделював спосіб для працівника зробити те ж саме.
5. Будьте готові адаптуватися і вчитися жити і працювати з різними культурами. Я завжди вражений здатністю людських та організаційних систем бути адаптивними та стійкими. Позитивне ставлення лідера до змін та гнучкості просуває його далі по континууму культурного інтелекту, ніж негативне. Наприклад, коли я працював із Сьюзен та Меган, обидва режисери шукали моєї допомоги для впровадження семінарів з різноманітності, я помітив, що Сьюзен завжди позитивно ставилася до роздумів про культуру, і це проявилося в словах, які вона використовувала. Вона сказала б: «Я оптимістична» або «Це буде виклик, але я знаю, що ми можемо зробити цю роботу». Тоді як Меган здавалася оптимістичною щодо роботи, але ви могли почути насіння сумнівів у її словах. Вона сказала б: «Це виклик, і я не впевнений, як ми можемо змусити це працювати». Одного разу Сьюзен була досить розчарована і сказала Меган, що якщо вони не спробують внести зміни, вони залишаться в ситуації з тими ж проблемами. Що обернуло Меган, так це її готовність рухатися до адаптації; її ставлення змінилося, і в результаті обидва режисери стали моделями роботи зі змінами.

В інноваційній економіці лідери повинні бути культурно розумними. Демографічні зміни суспільств, включаючи склад робочої сили, вимагають від лідерів отримання нових навичок та знань, які допомагають їм підтримувати ідеологію змін та адаптації. Бути компетентним у глобальних культурах вже не є нормою; це вимога до лідерів розвивати свою компетентність у культурному інтелекті. Це більше, ніж компетентність, яка має здібності функціонувати або розвиватися конкретними способами. Йдеться про те, щоб знати, як використовувати здібності та розуміти їх у культурних ситуаціях. CI може бути використаний, щоб допомогти лідерам працювати через міжкультурні дилеми та створити розуміння та обізнаність між культурами та між ними. У новій інноваційній економіці лідери повинні бути знайомі з основними принципами міжкультурної взаємодії та спілкування, і вони повинні вміти навчати та передавати ці знання тим, кого вони ведуть. Таким чином лідери охоплюють та виконують культурний інтелект у своєму повсякденному житті.