16.4: Війна за талант

Цілі навчання

1. Визначте управління талантами.
2. Залучіть в свою організацію потрібних працівників.
3. Зрозумійте, як зберегти свої зірки.
4. Зрозумійте переваги хорошого управління талантами.

Ви, швидше за все, чули термін, війна за талант, який відображає конкуренцію між організаціями для залучення та утримання найбільш здібних співробітників. Агентства, які відстежують демографічні тенденції протягом багатьох років попереджають, що робоча сила США буде скорочуватися в другому і третьому десятиліттях 21 століття, коли покоління бебі-буму (народився 1945—1961) досягає пенсійного віку. За даними одного джерела, до 2010 року в США буде на 11,5 мільйона робочих місць більше, ніж робітників. ¹ Незважаючи на те, що багато бумерів кажуть, що хочуть (або повинні) продовжувати працювати після традиційного віку виходу на пенсію, ті, хто виходить на пенсію або хто залишає десятилітню кар'єру, щоб переслідувати «те, що я завжди хотів зробити», залишать роботодавців, щоб замінити добре навчених, досвідчених працівників. Оскільки працівники змагаються за найбажаніші робочі місця, роботодавцям доведеться конкурувати ще більш жорстоко, щоб знайти потрібний талант.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Війна за талант полягає в залученні, розвитку та утриманні найбільш здібних працівників. Вікісховище — Трудове право Великобританії — CC BY-SA 2.0.

Що означає управління талантами

Пітер Каппеллі з Уортонської школи Cappelli, P. (2008, березень). Управління талантами для 21 століття, Бостон. Harvard Business Review, 17—36. визначає управління талантами як передбачення потреби в людському капіталі та встановлення плану для його задоволення. Це йде рука об руку з плануванням наступності, процесом, за допомогою якого організація гарантує, що співробітники набираються та розвиваються для заповнення кожної ключової ролі в компанії. Більшість компаній, на жаль, не планують заздалегідь потрібний їм талант, а це означає, що вони стикаються з дефіцитом критичних навичок в якийсь час і надлишком в інший час. Інші компанії використовують застарілі методи планування наступності, які не точно прогнозують навички, які їм знадобляться в майбутньому.

Цікаво, однак, методи, які були розроблені для досягнення проривів продуктивності у виробництві, можуть бути застосовані до управління талантами. Наприклад, дорого розвивати весь талант внутрішньо; навчання людей займає багато часу і вимагає точних прогнозів про те, який навик знадобиться. Такі прогнози все складніше зробити в нашому невпевненому світі. Тому, замість того, щоб розвивати всіх внутрішньо, компанії можуть наймати ззовні, коли їм потрібно використовувати конкретні навички. У виробництві цей принцип відомий як «зробити або купити». У HR рішення полягає в тому, щоб заробляти та купувати; тобто навчати одних людей та наймати інших із зовнішнього ринку. У цьому випадку «зробити» співробітника означає наймання людини, яка ще не володіє всіма необхідними навичками для виконання ролі, але яку можна навчити («зробити») для їх розвитку. Ключ до успішного «прийняти» рішення полягає в тому, щоб розрізняти високопотенційних співробітників, які ще не мають навичок, але які можуть навчитися їх у посередніх співробітників, яким просто не вистачає навичок. Рішення «купити» означає наймання працівника, який має всі необхідні навички та досвід для виконання ролі з першого дня. Рішення «купити» корисно, коли занадто складно точно передбачити, які навички знадобляться в майбутньому.Buhler, Patricia M. (2008, березень). Управління в новому тисячолітті; планування наступності: Не тільки для c suite. Наглядовий, 69 (3), 19-23.

Ще одним принципом виробництва, який добре працює в управлінні талантами, є запуск менших розмірів партії. Тобто замість того, щоб відправляти співробітників на трирічні програми навчання, частіше відправляйте їх на більш короткі програми. При такому підході менеджерам не потрібно приймати рішення про навчання заздалегідь. Вони можуть чекати, щоб вирішити, які саме навички працівники навчаться ближче до часу, необхідний навик, таким чином гарантуючи, що співробітники навчаються навичкам, які вони насправді використовують.

Залучення правих працівників до організації

Перемога у війні за талант означає більше, ніж просто залучення працівників до вашої компанії. Це означає залучення потрібних працівників - тих, хто буде захоплений своєю роботою. Ентузіазм для роботи вимагає більше, ніж гарне ставлення до отримання хорошої оплати праці та вигод - це означає, що цілі та прагнення працівника також відповідають цілям компанії. Тому важливо визначити вподобання співробітників і взаємно оцінити, наскільки добре вони узгоджуються зі стратегією компанії. Для цього організація повинна спочатку чітко розуміти тип працівника, якого вона хоче. Компанії вже роблять це з клієнтами: керівники маркетингу визначають конкретні сегменти всесвіту покупців, які орієнтуються на продаж продукції. Наприклад, Red Bull орієнтований на споживачів коледжу, тоді як SlimFast підходить для дорослих будь-якого віку з надмірною вагою. Обидві компанії продають напої, але абсолютно різним споживчим сегментам. Так само компаніям потрібно розробити профіль типу працівників, яких вони хочуть залучити. Ви хочете підприємницькі типи, які прагнуть до самостійності та постійного навчання, або ви хочете командних гравців, які насолоджуються співпрацею, стабільністю та структурою? Жоден тип працівника за своєю суттю не є «кращим», ніж інший, але працівник, який жадає автономії, може відчувати себе обмеженим у тій самій структурі, в якій гравець команди буде процвітати.

Раніше ми говорили, що важливо «взаємно оцінити», наскільки вподобання співробітників узгоджуються зі стратегією компанії. Половина «взаємних» відноситься до компанії, а інша половина відноситься до кандидатів на роботу. Вони також повинні знати, чи добре вони впишуться в компанію. Один із способів допомогти потенційним найманим працівникам зробити це визначення - описати їм «досвід підпису», який відрізняє вашу компанію. Як це визначають Тамара Еріксон та Лінда Ґраттон, досвід підпису вашої компанії - це відмінна практика, яка показує, як це насправді подобається працювати у вашій компанії.Erickson, T., & Gratton, L. (2007, березень). Що значить тут працювати. Гарвардський бізнес-огляд, 23—29.

Наприклад, ось досвід підписів двох компаній, Whole Foods та Goldman Sachs: У Whole Foods найм на основі команди - це досвід підпису - співробітники кожного відділу голосують за те, чи буде збережений новий співробітник після 4-тижневого пробного періоду. Це демонструє потенційним найманим, що Whole Foods - це все про співпрацю. На відміну від цього, досвід підпису Goldman Sachs - це кілька інтерв'ю один на один. Історія часто розповідається потенційним найманим є студентом MBA, який пройшов через 60 інтерв'ю, перш ніж бути найнятим. Ця історія сигналізує новим працівникам, що їм потрібно комфортно зустрічатися з нескінченними новими людьми та будувати мережі по всій компанії. Ті, хто любить зустрічатися та брати інтерв'ю з такою кількістю різноманітних людей, саме ті, хто впишеться в культуру Голдмана.

Додаткова перевага найму працівників, які відповідають вашій організаційній культурі і займаються своєю роботою, полягає в тому, що вони будуть рідше покинути вашу компанію лише для отримання вищої зарплати.

Зберігання зіркових співробітників

Війна за таланти випливає з наближається дефіциту робітників. Як ми вже згадували раніше в цьому розділі, мільйони бебі-бумерів, які досягають пенсійного віку, залишають зяючу діру в робочій силі США. Більше того, працівники переходять на роботу частіше, ніж у минулому. За даними Бюро трудової статистики США, середня тривалість роботи знизилася з 15 років у 1980 році до 4 років у 2007 році. Як менеджер, отже, ви повинні дати своїм співробітникам причини залишитися з вашою компанією. Один із способів зробити це - витратити час на розмову з працівниками про свої кар'єрні цілі. Слухайте їх подобається і не подобається, щоб ви могли допомогти їм використовувати навички, які вони люблять використовувати або розробити нові, які вони хочуть набути.Kaye, B. (2008). Любіть їх або втратити їх. Сан-Франциско: Барретт-Кёлер.

Не бійтеся «вирощувати» своїх співробітників. Деякі керівники хочуть зберегти своїх співробітників у своєму відділі. Вони побоюються, що допомога працівникам рости на роботі означатиме, що працівники переростуть свою роботу і покинуть it.Field, A. (2008, червень). Ваші зірки бачать причину залишитися? Оновлення Гарвардського управління,. Але, тримати ваших співробітників вниз є вірним способом втратити їх. Більше того, якщо ви допоможете своїм співробітникам просунутися, вам буде легше рухатися вгору, тому що ваші співробітники зможуть краще взяти на себе роль, яку ви залишаєте позаду.

У деяких випадках ваші співробітники можуть бути не впевнені, який кар'єрний шлях вони хочуть. Як менеджер, ви можете допомогти їм визначити свої цілі, задаючи такі питання, як:

• Які завдання ви вважали найбільш цікавими?
• Які з ваших досягнень за останні півроку зробили вас найгордішими?
• Що робить для чудового дня на роботі? Батлер Т. Відклеювання. Бостон: Преса Гарвардської школи бізнесу.

Чого хочуть співробітники

Співробітники хочуть рости і розвиватися, розтягуючи свої можливості. Їм потрібні проекти, які залучають їх голови, а також їхні серця, і вони хочуть спілкуватися з людьми та речами, які допоможуть їм досягти своїх професійних цілей.Deloitte Research. (2007). Це Ви знаєте, де ваш талант? чому стратегії придбання та утримання не працюють. Женева, Швейцарія: Звіт про дослідження «Делойт-Тач». Ось два способи забезпечити це своїм співробітникам: по-перше, з'єднайте людей з наставниками та допоможіть їм побудувати свої мережі. Дослідження показують, що успішні менеджери приділяють 70% більше часу мережевій діяльності та на 10% більше часу спілкуванню, ніж їх менш успішні колеги.Luthans, F., Yodgetts, R., & Rosenkrantz, S. (1988). Справжні менеджери. Кембридж: Баллінджер. Що робить мережі особливими? Через мережі люди заряджають енергією один одного, навчаються, творять і знаходять нові можливості для зростання. По-друге, допоможіть зв'язати людей з почуттям мети. Зосередження уваги на необхідності призначення особливо важливо для молодих працівників, які оцінюють значущу роботу та складний досвід у верхній частині своїх списків пошуку роботи.Sheahan, P. (2006). Покоління Y: Процвітаюче (і виживання) з поколінням Y на роботі. Вікторія, Австралія: Харді Грант Книги.

Переваги хорошого управління талантами

Глобальна консалтингова фірма McKinsey & Company провела дослідження, щоб виявити можливий зв'язок між фінансовими показниками компанії та її успіхом в управлінні талантами. Результати опитування, повідомлені в травні 2008 року, показують, що дійсно існував зв'язок між фінансовими показниками фірми та її глобальною практикою управління талантами. Зокрема, три практики управління талантами високо корелювали з винятковими фінансовими показниками:

• Створення глобально послідовних процесів оцінки талантів.
• Досягнення культурного розмаїття в глобальних умовах.
• Розробка та управління глобальними лідерами. Глобальне опитування McKinsey з управління талантами понад 450 керівників. (2007, грудень). Отримано 30 січня 2009 р., з http://www.mckinseyquarterly.com/article_print.aspx?L2=18&L3=31&ar=2140.

Опитування McKinsey показало, що компанії, які досягли балів у першій третині в будь-якій з цих трьох областей, мали 70% шансів досягти фінансових показників у верхній третині всіх компаній.Guthridge, M., & Komm, A.B. (1988, травень). Чому транснаціональні компанії борються за управління талантами. Мак-Кінсі щоквартально, 19—25.

Давайте докладніше розглянемо, що тягне за собою кожна з цих трьох кращих практик. По-перше, послідовна оцінка талантів означає, що співробітники по всьому світу оцінюються за однаковими стандартами. Це важливо, оскільки це означає, що якщо працівник з однієї країни переходить в іншу, його керівник може бути впевнений, що працівник пройшов однаковий рівень кваліфікації та стандартів. По-друге, культурне розмаїття означає наявність працівників, які дізнаються щось про культуру різних країн, а не просто набувають мовних навичок. Це допомагає забезпечити відкритість у різних культурах. Нарешті, розвиток глобальних лідерів означає обертання співробітників у різних культурах та надання їм міжнародного досвіду. Компанії, які роблять це найкраще, також мають політику надання менеджерам стимулів ділитися своїми працівниками з іншими підрозділами.

КЛЮЧ ВИНОС

Прийдешній дефіцит працівників робить необхідним для керівників пошук, наймання, утримання та розвиток своїх працівників. Менеджерам в першу чергу необхідно визначити навички, які знадобляться компанії на майбутнє. Тоді вони можуть «заробляти або купувати» - тобто навчати або наймати - співробітників з необхідними навичками. Утримання цих співробітників вимагає залучення їх до роботи. Належні практики управління талантами призводять до поліпшення фінансових показників для компанії в цілому.

ВПРАВИ

1. Як менеджер може йти про визначення навичок, які компанії знадобляться в майбутньому?
2. Опишіть варіант «зробити або купити» і як його можна застосувати до HR.
3. Як би ви йшли щодо залучення та набору талановитих працівників до вашої організації? Запропонуйте ідеї, які ви б використали, щоб зберегти зірки і тримати їх щасливими, працюючи на вас.
4. Які навички можуть знадобитися організації, як банк від своїх співробітників?