12.3: Розуміння спілкування

Last updated
Save as PDF

Page ID: 13974

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Визначте комунікацію.
Зрозумійте процес спілкування.

Зв'язок підтримує кожну з функцій P-O-L-C менеджера. Уміння ефективно спілкуватися є необхідною умовою успішного планування, організації, ведення та контролю. Комунікація життєво важлива для організацій - це те, як ми координуємо дії та досягаємо цілей. Він визначається в словнику Мерріама-Вебстера як «процес, за допомогою якого інформація обмінюється між особами через загальну систему символів, знаків або поведінки (Merriam-Webster, 2008)». Ми знаємо, що 50% - 90% часу менеджера витрачається на спілкування (Schnake, et. al., 1990) і що комунікаційні здібності пов'язані з роботою менеджера (Penley, et. al., 1991). У більшості робочих середовищ непорозуміння є роздратуванням - це може перервати робочий процес, викликаючи затримки та міжособистісні чвари. А на деяких робочих аренах, таких як операційні зали та кабіни літаків, спілкування може бути питанням життя і смерті.

Отже, наскільки поширена проблема неспілкування на робочому місці? Ви можете бути здивовані, дізнавшись, що зв'язок між неправильним спілкуванням та негативними наслідками є сильним. Недавнє дослідження NASA свідчить про те, що дефіцит міжособистісного спілкування був причинним фактором приблизно 70% - 80% авіаційних аварій протягом 20-річного періоду (Baron, 2004).

Погане спілкування також може призвести до судових позовів. Наприклад, ви можете подумати, що позови про халатність подаються проти лікарів на основі результатів їх лікування поодинці. Але дослідження 1997 року недбалості костюмів показало, що основний вплив на те, чи подається до суду на лікаря, - це стиль спілкування лікаря. Хоча поєднання поганого результату та нещастя пацієнта може швидко призвести до судового розгляду, теплий, особистий стиль спілкування призводить до більшого задоволення пацієнта. А задоволені пацієнти рідше подають в суд. ¹

Четверо чоловіків за столом демонструють модель модуля NASA Orion — Малюнок\(\PageIndex{1}\): Успіх складних місій в НАСА залежить від сильної комунікації. Wikimedia Commons - модель брифінгу Оріона - суспільне надбання.

Для керівників та організацій поганий зв'язок коштує грошей і витрачає час. Одне дослідження показало, що 14% кожного робочого тижня витрачається на погане спілкування (Armour, 1998). Навпаки, ефективна комунікація є надбанням як для організацій, так і для приватних осіб. Ефективні комунікативні навички, наприклад, є активом для здобувачів роботи. Недавнє дослідження рекрутерів у 85 бізнес-школах класифікувало навички спілкування та міжособистісних навичок як найвищі навички, які вони шукали, причому 89% рекрутерів заявили, що вони важливі (Alsop, 2006). Хороша комунікація також може допомогти компанії зберегти своїх зіркових співробітників. Опитування показують, що коли працівники думають, що їхні організації роблять хорошу роботу з інформування їх про питання, які впливають на них, і вони мають готовий доступ до інформації, яку вони повинні зробити свою роботу, вони більш задоволені своїми роботодавцями (Mercer, 2003). Отже, чи може хороша комунікація збільшити ринкову вартість компанії? Відповідь, здається, так. «Коли ви сприяєте постійним комунікаціям всередині країни, у вас буде більше задоволених співробітників, які будуть краще оснащені для ефективного спілкування з вашими клієнтами», - каже Сьюзан Мейзінгер, президент/генеральний директор Товариства управління людськими ресурсами, посилаючись на результати досліджень, що для організацій, які здатні покращують свою комунікаційну цілісність, їх ринкова вартість збільшується на цілих 7,1% (Meisinger, 2003). Ми вивчимо визначення та переваги ефективної комунікації в нашому наступному розділі.

Комунікаційний процес

Малюнок\(\PageIndex{2}\): Лі Якокка, минулий президент і генеральний директор Chrysler до його виходу на пенсію в 1992 році, сказав: «Ви можете мати блискучі ідеї, але якщо ви не можете отримати їх через, ваші ідеї не отримають вас нікуди». Лі Якокка в Білому домі в 1993 році — суспільне надбання.

Спілкування виконує три основні функції всередині організації: (1) передача інформації, (2) координація зусиль та (3) обмін емоціями та почуттями. Всі ці функції життєво важливі для успішної організації. Передача інформації є життєво важливою для здатності організації функціонувати. Координація зусиль всередині організації допомагає людям працювати над тими ж цілями. Обмін емоціями та почуттями об'єднує команди та об'єднує людей у часи святкування та кризи. Ефективне спілкування допомагає людям зрозуміти проблеми, налагодити взаєморозуміння з колегами та досягти консенсусу. Отже, як ми можемо ефективно спілкуватися? Насамперед необхідно розібратися в процесі спілкування.

Ми всі обмінюємося інформацією з іншими незліченну кількість разів на день, по телефону, електронній пошті, друкованому слові, і, звичайно, особисто. Давайте подивимося, як працює типове спілкування, використовуючи процесну модель комунікації як керівництво.

Описано в пункті нижче — Малюнок\(\PageIndex{3}\): Модель процесу комунікації

Відправник, наприклад начальник, колега або клієнт, створює Повідомлення з думкою. Наприклад, думка начальника може бути такою: «Придбайте більше картриджів з тонером для принтера! »

Відправник кодує Повідомлення, перекладаючи ідею словами.

Начальник може повідомити цю думку, сказавши: «Гей, хлопці, нам потрібно замовити більше картриджів з тонером для принтерів».

Середовищем цього закодованого Повідомлення можуть бути вимовлені слова, написані слова або знаки.

Одержувач - це особа, яка отримує Повідомлення.

Одержувач декодує Повідомлення, присвоюючи значення словам.

У цьому прикладі наш приймач, Білл, має список справ довжиною в милю. «Начальник повинен знати, скільки роботи у мене вже є», - думає Приймач. Розум Білла перекладає повідомлення свого боса як: «Чи могли б ви замовити кілька картриджів з тонером для принтера, на додаток до всього іншого, що я попросив вас зробити на цьому тижні... якщо ви можете знайти час?»

Значення, яке присвоює Одержувач, може бути не тим значенням, яке призначав Відправник через такі фактори, як шум. Шум — це все, що заважає або спотворює перетворення Повідомлення. Шум може бути зовнішнім у навколишньому середовищі (наприклад, відволікання) або він може бути всередині приймача. Наприклад, Одержувач може сильно нервувати і не в змозі звернути увагу на Повідомлення. Шум може навіть виникати всередині Відправника: Відправник може не хотіти витрачати час, щоб передати точне Повідомлення, або слова, які вона обирає, можуть бути неоднозначними та схильними до неправильного тлумачення.

Малюйте наступну сцену. Місце проведення: зустріч персоналу. Час: через кілька днів. Начальник вважає, що її Повідомлення було отримано.

«Картриджі з тонером принтера вже тут?» вона запитує.

«Ви ніколи не казали, що це швидка робота! » Приймач протестує.

«Але! »

Такі неполадки трапляються на робочому місці щодня. Ми бачили, що на робочому місці трапляються неполадки. Але як відбувається непорозуміння? Це допомагає продумати процес спілкування. Серія стрілок, що вказують шлях від Відправника до Одержувача і назад, можуть, і часто роблять, не дотягують до своєї мети.

Ключ на винос

Спілкування життєво важливо для організацій. Погане спілкування поширене і може мати серйозні наслідки. Комунікація виконує три функції всередині організацій: передача інформації, координація та обмін емоціями та почуттями. Шум може порушити або спотворити зв'язок.

Вправи

Де ви бачили, як процес спілкування руйнується - на роботі? У школі? Вдома?
Поясніть, як неспілкування може бути пов'язано з нещасним випадком на виробництві.
Наведіть приклад шуму в процесі спілкування.

¹ Комунікаційні навички скоротити ризик зловживань - дослідження виявляє найбільш важливу причину того, що пацієнти вирішують подати позови про недбалість через погане спілкування лікарів, а не медичні помилки. (1997, жовтень). США сьогодні.

Посилання

Алсоп Р. (2006, 20 вересня). Кращі бізнес-школи: Рекрутери M.B.A. вибирає. Уолл-стріт джорнал онлайн. Отримано 20 вересня 2006 року з http://online.wsj.com/article/SB115860376846766495.html?mod=2_1245_1.

Броня, С. (1998, 30 вересня). Нездатність спілкуватися дорого для компаній. США Сьогодні, 1А.

Барон Р. (2004). Бар'єри для ефективного спілкування: наслідки для кабіни. Отримано 3 липня 2008 року з Airlinesafety.com: http://www.airlinesafety.com/editorials/BarriersToCommunication.htm.

Майзінгер, С. (2003, лютий). Покращення комунікацій - наших і ваших. Журнал HR. Отримано 1 липня 2008 року з www.shrm.org/hrжурнал/архів/0203toc.asp.

Mercer, Які результати спілкування в нижньому рядку? (2003, червень). Заплатити за звіт про ефективність, стор. 1. Отримано 1 липня 2008 року з http://www.mercerHR.com.

Мерріам-Вебстер онлайн словник. (2008). Отримано 1 грудня 2008 року з http://www.merriam-webster.com/dictionary/communication.

Пенлі, Л.Е., Олександр, Е.Р., Джерніган, І.Е., і Хенвуд, К.І. (1991). Комунікаційні здібності менеджерів: взаємозв'язок продуктивності. Журнал менеджменту, 17, 57—76.

Шнаке, М.Е., Дамлер, М.П., Кокран, Д.С., і Барнетт, Т.Р. (1990). Наслідки відмінностей у підлеглих уявленнях про комунікаційні практики начальства. Журнал ділового спілкування, 27, 37—50.