6.4: Мотивація співробітників за допомогою оцінки ефективності

Цілі навчання

1. Зрозумійте, чому компанії використовують оцінки ефективності.
2. Охарактеризуйте основні характеристики експлуатаційних оцінок.
3. Перерахуйте характеристики ефективної атестації.
4. Порівняйте переваги та недоліки відносних порівняно з абсолютними оцінками.
5. Дізнайтеся, як провести атестаційну нараду.
6. Зрозумійте упередженості, властиві оцінці ефективності.

Що таке оцінка ефективності?

Коли працівники мають цілі, вони, як правило, більш мотивовані, якщо вони також отримують відгуки про свій прогрес. Зворотній зв'язок може відбуватися протягом усього робочого дня, але багато організацій також мають формальний, загальнокорпоративний процес надання зворотного зв'язку співробітникам, який називається атестацією діяльності. Оцінка ефективності - це процес, в якому оцінювач або рейтинги оцінюють ефективність роботи працівника. Більш конкретно, протягом періоду оцінки ефективності, оцінювач (и) спостерігати, взаємодіяти з і оцінювати ефективність людини. Потім, коли настає час проведення атестації, ці спостереження документуються на бланку. Оцінювач зазвичай проводить зустріч зі співробітником, щоб повідомити відгуки про ефективність. Під час зустрічі співробітник оцінюється щодо успіху в досягненні торішніх цілей, а також ставляться нові цілі на наступний період атестації.

Навіть незважаючи на те, що атестація може бути досить ефективною в мотивуванні співробітників і вирішенні проблем з працездатністю, в реальності лише невелика кількість організацій використовує процес атестації в повній мірі своїм потенціалом. У багатьох компаніях оцінка діяльності набуває форми бюрократичної діяльності , яка взаємно зневажається співробітниками і керівниками. Проблеми, які може створити поганий процес оцінки, можуть бути настільки серйозними, що багато експертів, включаючи засновника загального руху якості Едварда Демінга, рекомендували скасувати оцінки взагалі (Carson & Carson, 1993). З іншого боку, створення та впровадження ефективної системи оцінки фактично призводить до більш високого рівня довіри до управління (Mayer & Davis, 1999). Тому важливе значення має визначення шляхів підвищення ефективності оцінки.

Надання співробітникам зворотного зв'язку не є синонімом проведення атестації, оскільки співробітники можуть (і повинні) отримувати часті відгуки. Найбільш ефективний зворотний зв'язок відразу слід за високою або низькою продуктивністю. Тому очікування офіційного процесу для надання зворотного зв'язку було б помилковим. Офіційна оцінка часто проводиться раз на рік, хоча є деякі організації , які проводять їх частіше. Наприклад, є переваги проведення щоквартальних оцінок, такі як можливість менеджерам швидше переглядати цілі в умовах зміни екологічних вимог (Odiorne, 1990). Проведення оцінок раз на рік має перевагу в тому, що є більш зручним для керівників і для ефективного прив'язки продуктивності до щорічних підвищення зарплат або бонусів.

Яка мета оцінки діяльності?

Оцінка ефективності може бути важливим інструментом, щоб дати співробітникам зворотний зв'язок і допомогти в їх розвитку. І все ж відгуки є лише однією з причин, чому компанії проводять оцінки. У багатьох компаніях оцінки використовуються для розподілу винагород, таких як бонуси, щорічні підвищення зарплати та акції. Вони також можуть бути використані для документування звільнення співробітників. Дослідження показують, що оцінки ефективності, як правило, розглядаються як більш ефективні, коли компанії прив'язують їх до винагороди рішень та припинення нижчих виконавців (Lawler, 2003). Це не дивно у світлі теорій мотивації, таких як теорія підкріплення, яка вказує на те, що поведінка, яка винагороджується, повторюється. Прив'язування результатів оцінки до винагород може призвести до сприйняття того, що продуктивність винагороджується. Однак, якщо рейтинги оцінки ефективності не є точними, оцінка може бути основною причиною несправедливості винагороди.

Хто такий ратер?

Традиційно ратор був супервайзером. Контролери мають більше на кону, коли працівник не працює добре, і вони мають доступ до більших ресурсів, які можуть бути використані для підвищення продуктивності. Однак покладатися виключно на контролерів може призвести до упередженої системи оцінки. Багато аспектів роботи людини можуть залишатися прихованими від керівників, особливо в командних умовах або організаціях, де керівники не працюють в тій же фізичній обстановці, як співробітники. Тому організації впроваджують в систему додаткові рейтинги, такі як однолітки, клієнти, підлеглі. Оскільки організації стають більш плоскими, запровадження більшої кількості перспектив може забезпечити більш багатий зворотний зв'язок з відповідними працівниками. Організації, що використовують супервайзери, колеги, підлеглі, а іноді навіть клієнти використовують 360-градусний зворотний зв'язок. У цій системі зворотній зв'язок збирається з усіх цих джерел і ділиться з працівником з метою розвитку. Важливо зазначити, що 360-градусні оцінки не часто використовуються при визначенні рішень про оплату або просування по службі, а натомість розглядаються як інструменти зворотного зв'язку. Використання 360-градусного зворотного зв'язку в рішеннях про винагороду може бути проблематичним, оскільки люди можуть уникати надання об'єктивного зворотного зв'язку, якщо це означає, що однолітком втратить бонус. Оскільки не всі відгуки обов'язково будуть позитивними, якщо конкуренція або ревнощі існують серед однолітків, деякі відгуки можуть бути у відповідь і занадто негативними. Маючи на увазі ці проблеми, організації можуть отримати вигоду від використання лише рейтингів керівників у рішеннях про винагороду та використання зворотного зв'язку з іншими джерелами для цілей розвитку (Toegel & Conger, 2003).

Що робить ефективну систему оцінки?

Які характеристики ефективної системи оцінки? Дослідження виявили щонайменше три характеристики оцінок , які підвищують сприйняття того, що вони справедливі. Ці характеристики включають адекватне повідомлення, справедливе слухання та судження на основі доказів. Адекватне повідомлення передбачає надання співробітникам знати, які критерії будуть використовуватися під час оцінки. На жаль, у багатьох компаніях перший раз співробітники бачать форму оцінки може бути, коли вони оцінюються. Тому вони можуть бути оцінені низько на те, що вони не розуміли, було частиною їхньої продуктивності. Справедливе слухання означає забезпечення двостороннього спілкування під час процесу оцінки та почута сторона історії працівника. Судження на основі доказів передбачає документування проблем з продуктивністю та використання фактичних доказів на відміну від особистих думок при оцінці ефективності (Taylor et al., 1995).

Абсолютний рейтинг проти відносних рейтингових оцінок

Як студент, ви б хотіли оцінюватися за деякими об'єктивними критеріями? Наприклад, ви могли б отримати A, якщо правильно відповісте на 90% питань на іспиті, але отримаєте Б, якщо відповіли лише на 80%. Ми називаємо цей вид оцінки абсолютним рейтингом, оскільки оцінка, яку ви отримуєте, залежить тільки від вашої ефективності щодо об'єктивних критеріїв. Альтернативою такому підходу є відносне ранжування. У цій системі ви отримаєте A, якщо ви один з найкращих 10% учнів у класі, але ви отримаєте B, якщо ви перебуваєте від 10% до 20%. У відносній системі ранжування ваш рейтинг залежить від того, як ваша об'єктивна ефективність (тестова оцінка) порівнюється з рештою оцінок учнів у вашому класі.

Якщо ви скажете, що віддаєте перевагу абсолютному рейтингу, ви не самотні. Дослідження показують, що системи ранжирування часто сприймаються більш негативно працівниками. Однак багато великих корпорацій, таких як General Electric Company (GE), Intel та Yahoo! Inc. використовують відносні рейтинги і справді вірять у його переваги. Наприклад, Джек Уелч, колишній генеральний директор General Electric, запровадив систему примусового ранжування в GE, в якій 20% співробітників були б у вищій категорії, 70% - в середині, а 10% - в нижньому рангу. Співробітники, які неодноразово зараховуються до найнижчого звання, будуть звільнені. Відносні рейтинги можуть створити культуру продуктивності, даючи зрозуміти, що низька продуктивність не допускається; однак у рейтингу є кілька недоліків. По-перше, ці системи несуть в собі небезпеку потенційного судового процесу. Такі організації, як Ford Motor Company та Microsoft, зіткнулися з судовими позовами за участю відносних рейтингів, оскільки працівники, які були старшими, жінками або членами меншин, систематично зараховувалися до найнижчої категорії з невеликим обґрунтуванням. По-друге, відносні рейтинги також не узгоджуються зі створенням командного духу і можуть створити конкурентне, головокружливе середовище. Корпорація «Енрон» була організацією, яка використовувала відносні рейтинги на шкоду. По-третє, відносні системи мають обмежену цінність, надаючи співробітникам конкретні відгуки про те, що робити в наступному році, щоб отримати кращий рейтинг. Незважаючи на їх обмеження, використання їх протягом декількох років може допомогти організації стати більш орієнтованою на продуктивність і усунути стагнацію, відсіваючи деяких співробітників з постійними проблемами продуктивності. Поки ці системи відповідають культурі компанії, не використовуються жорстко і використовуються протягом короткого періоду часу, вони можуть бути корисними для організації (Boyle, 2001; Lawler, 2003; McGregor, 2006).

Проведення оціночної зустрічі

Малюнок\(\PageIndex{8}\): Зустріч з оцінки ефективності служить середовищем, за допомогою якого оцінювач дає позитивний та негативний зворотний зв'язок із ставкою, допомагає ставці вирішувати проблеми з продуктивністю та визнає ефективну продуктивність. Reynermedia — Бізнесмени рукостискання — CC BY 2.0.

Атестаційна нарада є найважливішим компонентом атестації. Після того, як оцінювач використовує форму оцінки компанії для оцінки ефективності ставки, обидві сторони зустрічаються, щоб обговорити позитивні та негативні випадки ефективності. Таким чином, зустріч служить ключовим середовищем, за допомогою якого оцінювач дає зворотний зв'язок з ставкою. Мета надання зворотного зв'язку з ефективністю - допомогти тарифу вирішити проблеми з продуктивністю та мотивувати співробітника до зміни поведінки. Проведення цієї зустрічі часто є стресом для обох сторін, і навчання менеджерів у наданні зворотного зв'язку з продуктивністю може бути корисним для боротьби зі стресом менеджерів, а також створення більш позитивного досвіду для обох сторін (Davis & Mount, 1984).

На найбільш ефективних зустрічах зворотній зв'язок подається в конструктивній манері. Замість того, щоб критикувати людину, основна увага повинна бути зосереджена на обговоренні проблем з продуктивністю та сприянні працівнику у вирішенні цих проблем. Перемістивши фокус розмови від людини до поведінки, захисність працівників може бути зменшена. Коли керівник конструктивний, співробітники виробляють більш позитивний погляд на систему оцінки. Іншим підходом до підвищення ефективності оціночних зборів є збільшення участі співробітників. Коли співробітники мають можливість представити свою сторону історії, вони більш позитивно реагують на процес оцінки і відчувають, що система справедлива. Нарешті, керівники повинні бути обізнані про роботу працівника. Коли стає зрозуміло, що людина, яка проводить оцінку, мало розуміє роботу, яку виконує працівник, реакції, як правило, більш негативні (Cawley, Keeping, & Levy, 1998; Cederblom 1982; Burke, Weitzel, & Weir, 1978).

OB Toolbox: Проведення ефективної зустрічі з оцінки ефективності

Перед зустріччю

• Попросіть людину пройти самооцінку. Це відмінний спосіб зробити так, щоб співробітники стали активними учасниками процесу і почули їх голос.
• Заповніть форму атестації. Документуйте свій рейтинг, використовуючи багато прикладів. Майте більше прикладів під рукою.
• Уникайте зміщення рецидивів. Будьте впевнені, що ваш огляд охоплює весь рік, а не тільки останні події.
• Займайтеся логістикою. Будьте впевнені, що ви приділяєте достатньо часу кожній зустрічі. Якщо ви плануєте оцінки спиною до спини, ви можете втратити свою енергію на пізніх зустрічах. Будьте впевнені, що фізичне розташування сприяє приватній розмові.

Під час зустрічі

• Обов'язково визнайте ефективну продуктивність. Дайте конкретні похвали.
• Не варто починати зустріч з критики. Починаючи з позитивних випадків продуктивності допомагає встановити кращий настрій і показує, що ви визнаєте, що працівник робить правильно.
• Дайте співробітникам багато можливостей для спілкування. Розпитайте їх про їх найбільші звершення, а також можливості для вдосконалення. Якщо вони торкаються області, яку ви хотіли охопити, надайте свої думки.
• Проявіть співпереживання і підтримку. Пам'ятайте: ваша робота менеджера полягає в тому, щоб допомогти людині вирішити проблеми з продуктивністю. Визначте області, де ви можете допомогти.
• Поставте цілі і створіть план дій. Підсумком зустрічі має стати письмова угода про те, чим буде займатися співробітник найближчим часом і як менеджер допоможе.

Після зустрічі

• Продовжуйте давати співробітнику періодичні і часті відгуки. Ефективний зворотний зв'язок відразу ж слід за ключовими інцидентами продуктивності. Не чекайте наступної оцінки, щоб обговорити важливі питання.
• Слідкуйте за цілями, які були поставлені. Надавати постійну підтримку працівнику, щоб допомогти йому досягти поставлених цілей.

Джерела: Зробіть оцінку працівників більш продуктивною. (2007 р., вересень). HR Фокус, 84 (9), 1, 11—15; Райан, Л. (2007, 17 січня). Справитися з тривогою огляду продуктивності. Інтернет-тиждень бізнесу, 6; Стоун, Д. Вплив послідовності зворотного зв'язку та експертизи оцінювача на сприйняту точність зворотного зв'язку. Психологія персоналу, 37, 487—506; Сулкович, К. (2007, 10 вересня). Пряма розмова під час огляду. Тиждень бізнесу, 16.

Управління потенційними упередженнями в оцінці ефективності

Експертиза за своєю природою є суб'єктивною подією. Якщо оцінка ефективності не спирається виключно на об'єктивні критерії, такі як продажі, вона вимагає від одного або декількох людей спостерігати та оцінювати іншого та досягати консенсусу. Рейтери, навмисно або ненавмисно, роблять помилки або виявляють упередженості. Ці упередження проникають в систему оцінки і можуть впливати на інші рішення, засновані на оцінках, таких як оплата праці та просування по службі. Тому усвідомлення цих тенденцій є першим кроком до управління їх впливом на систему оцінювання.

Сподобаючись

Між незнайомими людьми не відбувається атестації. Ставка і ставка мають існуючі відносини. Якщо вони люблять або не люблять один одного, ці почуття можуть упереджати рейтинги. Наприклад, дослідження показують, що незалежно від їх об'єктивного рівня ефективності, менеджери дають співробітникам, що вони мають хороші стосунки з більш високими рейтингами (Duarte, Goodson, & Klich, 1994). Цілком можливо, що іноді симпатія не є упередженістю, і менеджер любить співробітника через високий рівень продуктивності (Varma, DeniSi, & Peters, 1996). Тим не менш, для деяких менеджерів сподобатися комусь може означати ігнорування недоліків людини та вибіркове запам'ятовування позитивних речей, які людина зробила. Одним із способів вирішення цієї проблеми може бути ведення журналу. Записуючи позитивні та негативні випадки роботи протягом року для кожного працівника, менеджери можуть точніше згадувати результати роботи кожного співробітника (DeniSi, Robbins, & Cafferty, 1989).

Поблажливість

Однією з поширених проблем в оцінках є те, що менеджери дають працівникам рейтинги вище, ніж гарантовані. Причин цьому може бути багато, наприклад, бажання уникнути конфронтації з працівником, наявність дуже приємної особистості, бажання уникнути шкоди шансам працівника на отримання бонусу, бажання мотивувати співробітників, даючи їм високі оцінки, або сподобатися працівнику як людини. Незалежно від причини, поблажливість є проблемою, оскільки вона робить рейтинги відносно марними для визначення підвищення, бонусів або акцій. У той же час поблажливість ускладнює зміну поведінки працівників. Одним із способів вирішення цієї проблеми може бути використання відносних рейтингів або принаймні надання менеджерам запропонованого розподілу. Якщо менеджерів попросять оцінювати за кривою, вони можуть виявитися менш поблажливими. Більше того, притягнення менеджерів до відповідальності за рейтинги, які вони дають, може бути гарною ідеєю. Наприклад, якщо менеджери оцінюються на основі того, наскільки добре вони визнають різні рівні продуктивності, вони можуть бути менш спокушеними бути поблажливими в оцінках (Bernardin, Cooke, & Villanova, 2000; Jawahar & Williams, 1997; Longenecker, 1989).

Стереотипи

Одним із факторів, що створюють упередженість у оцінках, є стереотипи, які можуть мати рейтинги щодо статі, раси, віку чи іншої характеристики оцінюваної людини. Переконання про різні групи можуть бути узагальнені до людини, про яку йде мова, хоча насправді вони можуть мати мало підстав. Наприклад, дослідження показують, що жінки на стереотипних чоловічих роботах оцінювалися нижче, ніж жінки на стереотипних жіночих роботах. Аналогічно, привабливі жінки були оцінені вище, якщо вони займали роботу без управління, але вони були оцінені нижче, якщо вони займали робочі місця в управлінні. Коли фактори, які не мають ніякого відношення до працездатності, використовуються для оцінки людини, співробітників, загалом, будуть деморалізовані, оцінки втратять свою ефективність, і компанія може зіткнутися з дорогими судовими позовами (Heilman & Stopeck 1985; Lyness & Heilman, 2006). Розуміння важливості усунення стереотипів з оцінки ефективності та навчання менеджерів для точного спостереження та оцінки ефективності може бути корисним для обмеження впливу цього типу упередженості.

Ключові виноси

Експертиза діяльності передбачає спостереження та вимірювання ефективності роботи працівника протягом періоду оцінки, запис цих спостережень, повідомлення про результати працівника та визнання високої продуктивності при розробці шляхів покращення недоліків. Більшість оцінок проводяться керівником, але є багато переваг використання 360-градусних оцінок. Оцінки, які є більш ефективними дати працівникам адекватне повідомлення, справедливе слухання, і судження на основі доказів. Деякі компанії використовують відносні рейтинги, в яких співробітники порівнюються один з одним, але ця система підходить не всім компаніям. Атестаційна нарада повинна бути спланована та виконана ретельно, при цьому керівник демонструє співпереживання та прихильність. Існують навмисні та ненавмисні упередження, властиві оцінкам та усвідомлення їх, підвищення підзвітності ратерів, і менеджери з навчання можуть бути корисними у боротьбі з деякими з них.

Вправи

1. Які недоліки використання в якості ратора тільки супервайзерів? Які недоліки використання однолітків, підлеглих і клієнтів в якості оцінювачів?
2. Чи вважаєте ви, що самооцінка дійсна? Чому було б корисно додати самооцінку в процес оцінки? Чи можете ви придумати будь-які недоліки їх використання?
3. Чому деякі керівники навмисно дають співробітнику більш високий рейтинг, ніж заслужено? Які недоліки мають упереджені рейтинги? Як можна запобігти цій тенденції?
4. Деякі рекомендують взагалі скасувати експлуатаційні атестації. Що ви думаєте про такий підхід? Які мінуси усунення оцінок взагалі?
5. Якщо ваша мета полягає в тому, щоб мінімізувати наслідки ратерних упереджень, який тип системи оцінки ви б розробили?

Посилання

Бернардін, Г.Дж., Кук, Д.К., & Вілланова П. Сумлінність і поступливість як провісники поблажливості рейтингу. Журнал прикладної психології, 85, 232—236.

Бойл М. Відгуки про продуктивність: небезпечні криві попереду. Фортуна, 143 (11), 187—188.

Берк, Р.Дж., Вайтцель, В., & Вейр, Т. (1978). Характеристика ефективного огляду ефективності співробітників та інтерв'ю з розвитку: Реплікація та розширення. Психологія персоналу, 31, 903—919.

Карсон, П.П., і Карсон, К.Д. (1993). Демінг проти традиційних теоретиків управління щодо постановки цілей: Чи можуть обидва бути правими? Бізнес-горизонти, 36 (5), 79—84.

Коулі, Б.Д., Кіпінг, Л.М., і Леві, П.Е. (1998). Участь у процесі атестації та реакції співробітників: метааналітичний огляд польових досліджень. Журнал прикладної психології, 83, 615—633.

Седерблом, Д. (1982). Співбесіда з оцінки ефективності: огляд, наслідки та пропозиції. Огляд Академії управління, 7, 219—227.

Девіс, Б.Л., і Маунт, М.К. (1984). Ефективність навчання з оцінки ефективності з використанням комп'ютерних інструкцій та моделювання поведінки. Психологія персоналу, 37, 439—452.

Денисі, А.С., Роббінс Т., & Кафферті, Т.П. (1989). Організація інформації, що використовується для атестації: Роль щоденника. Журнал прикладної психології, 74, 124—129.

Дуарте, Н.Т., Гудсон, Дж. Р., & Кліх, Н.Р. (1994). Вплив діадичної якості та тривалості на результативну оцінку. Журнал Академії Менеджменту, 37, 499—521.

Хайльман, М.Е., & Стопек М.Х. (1985). Будучи привабливим, перевагою чи недоліком? Оцінки на основі ефективності та рекомендовані дії персоналу в залежності від зовнішнього вигляду, статі та типу роботи. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною.

Джавахар, І.М., & Вільямс, К.Р. (1997). Там, де всі діти вище середнього: Ефект мети оцінки ефективності. Психологія персоналу, 50, 905—926/

Лоулер, Е., ІІІ. Практики винагороди та ефективність системи управління ефективністю. Організаційна динаміка, 32 (4), 396—404.

Лонгенеккер, О.О. (1989, листопад—грудень). Правда чи наслідки: Політика та оцінки ефективності. Бізнес-горизонти, 76—82.

Лайнес, К.С., & Хайльман, М.Е. (2006). Коли підходить, є основоположним: оцінки ефективності та просування керівників жінок та чоловіків вищого рівня. Журнал прикладної психології, 91, 777—785.

Майєр, Р.К., & Девіс, Дж. Х. (1999). Вплив системи оцінки діяльності на довіру до менеджменту: Польовий квазіексперимент. Журнал прикладної психології, 84, 123—136.

Макгрегор, Дж. (2006, 9 січня). Боротьба за вимірювання продуктивності. Тиждень бізнесу, 26—28.

Одіорне, Г.С. (1990, липень-серпень). Тенденція до квартального огляду ефективності. Бізнес-горизонти, 38—41.

Тейлор, М.С., Трейсі, К.Б., Ренард, М.К., Гаррісон, Дж., і Керролл, С.Дж. (1995). Належний процес в атестації: квазіексперимент у процесуальному правосудді. Адміністративна наука щоквартально, 40, 495—523.

Toegel, G., & Conger, JA (2003). 360-градусна оцінка: Час для переосмислення. Академія менеджменту навчання та освіти, 2, 297—311.

Варма А., Денисі А.С., Пітерс Л.Г. (1996). Міжособистісний вплив та оцінка діяльності: польове дослідження. Психологія персоналу, 49, 341—360.