16.1:16. Маркетинговий план

Last updated
Save as PDF

Page ID: 10069

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Середній термін служби головного директора з маркетингу (CMO) може бути виміряний за місяцями - приблизно двадцять шість місяців або менше, насправді (Mummert, 2008). Чому? Тому що маркетинг - одна з тих сфер в компанії, в якій ефективність очевидна. Якщо продажі зростуть, CMO може бути заманений більшою компанією або просуватися.

Дійсно, успішний маркетинговий досвід може стати квитком на вершину. Досвід Пола Полмана, колишнього директора з маркетингу Procter & Gamble (P&G), ілюструє стільки ж. Полман висловив свій успіх у P&G на посаду президента дивізіону в Nestlé. Через два роки він став генеральним директором (головним виконавчим директором) Unilever (Benady, 2008).

Однак, якщо продажі знизяться, CMO можуть виявитися звільненими. Часто немаркетингові керівники мають нереалістичні очікування від своїх відділів маркетингу та того, що вони можуть досягти ¹. «Іноді керівники не знають, чого вони насправді хочуть, і в деяких випадках CMO насправді не розуміють, чого хочуть керівники», - каже Кіт Пігес, колишній директор з маркетингу Cemex, найбільшої в світі цементної компанії. «Як результат, не дивно, що існує невідповідність очікувань, і це, безумовно, призвело до короткої тривалості перебування в КМО».

Більше того, багато CMO знаходяться під тиском, щоб встановити райдужні прогнози продажів, щоб задовольнити не тільки свої виконавчі команди, але й інвесторів та аналітиків Уолл-стріт. «Основним завданням є можливість продемонструвати, що ви додаєте цінність до нижньої лінії», - пояснює Джим Мерфі, колишній директор з маркетингу консалтингової фірми Accenture. Проблема полягає в тому, що коли CMO переобіцяють і недоставляють, вони налаштовуються на падіння.

Оскільки фірми повинні встановлювати очікування своїх клієнтів, CMO повинні встановлювати маркетингові очікування своєї організації. Маркетингові плани допомагають їм це зробити. Добре розроблений маркетинговий план повинен передавати реалістичні очікування генеральному директору фірми та іншим зацікавленим сторонам. Інша функція маркетингового плану полягає в тому, щоб спілкуватися з усіма в організації, хто має те, що пов'язані з маркетингом обов'язки і як вони повинні виконувати ці обов'язки.

Аудіо кліп

Кеті Скаллан-Сарантакес

http://app.wistia.com/embed/medias/cd405f66d4

Кеті Скаллан-Сарантаке розробляє і виконує маркетингові плани для регіону Toyota держав Перської затоки. Її шлях до цієї позиції не є незвичайним. Слухайте, як вона описує те, що вона зробила, щоб підготуватися до посади, що керує регіональним маркетинговим офісом великого світового автовиробника.

¹ Цитати в цьому абзаці взяті від Кейт Меддокс, «Нижній рядок тиску змушує оборот CMO», B2B 92, № 17 (10 грудня 2007 р.): 3—4.

Посилання

Бенаді, Д., «Робота з ворогом», Тиждень маркетингу, 11 вересня 2008 р., 18.

Маммерт, Х., «Сидячі кури», цільовий маркетинг 31, № 4 (квітень 2008): 11.