2.5: Підходи до стратегічного портфельного планування

Last updated
Save as PDF

Page ID: 10547

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Поясніть, як оцінюються SBU за допомогою матриці Boston Consulting Group.
Поясніть, як оцінюються підприємства та привабливість галузей за допомогою підходу General Electric.

Коли фірма має кілька стратегічних бізнес-підрозділів, таких як PepsiCo, вона повинна вирішити, які цілі та стратегії для кожного бізнесу та як розподілити ресурси між ними. Група підприємств може вважатися портфоліо, так само як колекція творів мистецтва або інвестиції складають портфоліо. Для того, щоб оцінити кожен бізнес, компанії іноді використовують так званий підхід до планування портфеля. Підхід до планування портфеля включає аналіз всієї колекції підприємств фірми відносно один одного. Два найбільш широко використовуваних підходи до планування портфеля включають матрицю Boston Consulting Group (BCG) та підхід General Electric (GE).

Матриця Бостонської консалтингової групи

Матриця Boston Consulting Group (BCG) допомагає компаніям оцінювати кожну зі своїх стратегічних бізнес-одиниць на основі двох факторів: (1) темпи зростання ринку СБУ (тобто, наскільки швидко зростає підрозділ порівняно з галуззю, в якій вона конкурує) та (2) відносна частка СБУ на ринку (тобто, як підрозділ) частка ринку порівнюється з ринковою часткою конкурентів). Оскільки матриця БЦЖ передбачає, що прибутковість і частка ринку дуже пов'язані, це корисний підхід для прийняття ділових та інвестиційних рішень. Однак матриця БЦЖ є суб'єктивною, і керівники також повинні використовувати свої судження та інші підходи до планування перед прийняттям рішень. Використовуючи матрицю BCG, менеджери можуть класифікувати свої SBU (продукти) на одну з чотирьох категорій, як показано на малюнку 2.16.

Зірки

Кожен хоче бути зіркою. Зірка - це продукт з високим зростанням і високою часткою ринку. Щоб підтримувати зростання своїх зіркових продуктів, компанії, можливо, доведеться інвестувати гроші, щоб покращити їх та як вони розподіляються, а також просувати їх. IPod, коли він був вперше випущений, був прикладом зіркового продукту.

Грошові Корови

Грошова корова - продукт з низьким зростанням і високою часткою ринку. Грошові корови мають велику частку ринку, що скорочується. Хоча вони генерують багато готівки, вони не мають довгострокового майбутнього. Наприклад, DVD-плеєри - це грошова корова для Sony. Зрештою, DVD-диски, швидше за все, будуть замінені цифровими завантаженнями, так само, як MP3 замінили компакт-диски. Компанії з готівковими коровами повинні керувати ними, щоб вони продовжували приносити дохід для фінансування зіркових продуктів.

Знаки питання або проблемні діти

Ви коли-небудь чули, як дорослий сказав, що не знає, що робити з дитиною? Таке ж питання або проблема виникає, коли товар має низьку частку ринку з високим зростанням. Менеджери класифікують ці продукти як знаки питання або проблемні діти. Вони повинні вирішити, чи інвестувати в них, і сподіватися, що вони стануть зірками або поступово ліквідувати або продавати їх. Наприклад, коли ціна на бензин злетіла в 2008 році, багато споживачів придбали мотоцикли і мопеди, які отримують кращий пробіг газу. Однак деякі виробники мають дуже низьку частку цього ринку. Цим виробникам тепер доводиться вирішувати, що їм робити з цими продуктами.

Собаки

У бізнесі не добре вважатися собакою. Собака - це продукт з низьким зростанням і низькою часткою ринку. Собаки не заробляють багато грошей і не мають перспективного майбутнього. Компанії часто позбавляються від собак. Однак деякі компанії не наважуються класифікувати будь-який зі своїх продуктів як собак. Як результат, вони продовжують виробляти продукти та послуги, яких вони не повинні, або інвестують у собак, сподіваючись, що вони досягнуть успіху.

Матриця BCG допомагає менеджерам приймати рішення про розподіл ресурсів після класифікації різних продуктів. Залежно від продукту, фірма може прийняти рішення про ряд різних стратегій для нього. Однією з стратегій є створення частки ринку для бізнесу або продукту, особливо продукту, який може стати зіркою. Багато компаній інвестують у знаки питання, оскільки частка ринку доступна для їх захоплення. Послідовність успіху часто використовується як засіб, який допомагає знакам питання стати зірками. При послідовності успіху гроші беруть з готівкових корів (якщо вони є) і вкладають у знаки питання в надії на те, що вони стануть зірками.

Холдинг частки ринку означає, що компанія хоче зберегти частку продукту на колишньому рівні. Коли фірма переслідує цю стратегію, вона інвестує лише те, що їй потрібно, щоб зберегти частку ринку продукту. Коли компанія вирішує зібрати продукт, фірма знижує свої інвестиції в нього. Мета полягає в тому, щоб спробувати отримати короткостроковий прибуток від продукту незалежно від довгострокового впливу на його виживання. Якщо компанія вирішує позбавити продукт, фірма кидає або продає його. Це те, що зробив Procter & Gamble у 2008 році, коли продав свою кавову марку Folgers Smuckers. Proctor & Gamble також продав бренд арахісового масла Jif Smuckers. Багато собак позбавляються, але компанії також можуть відмовитися від продуктів, оскільки хочуть зосередитись на інших брендах, які вони мають у своєму портфелі.

Коли конкуренти виходять на ринок, розвиваються технології та змінюються споживчі переваги, позиція продукції компанії в матриці БЦЖ також, ймовірно, зміниться. Компанія повинна постійно оцінювати ситуацію та відповідно коригувати свої інвестиції та стратегії просування продукції. Фірма також повинна пам'ятати, що матриця BCG - це лише один підхід до планування і що інші змінні можуть впливати на успіх продуктів.

Загальний електричний підхід

Ще одним підходом до планування портфеля, який допомагає бізнесу визначити, чи варто інвестувати в можливості, є підхід General Electric (GE). Підхід GE вивчає сильні сторони бізнесу та привабливість галузі, в якій він конкурує. Як ми вже зазначали, сильні сторони бізнесу є внутрішніми факторами компанії, включаючи сильні кадрові можливості (талановитий персонал), сильні технічні можливості та той факт, що фірма займає велику частку ринку. Привабливість галузі може включати такі аспекти, як те, чи є великий ріст галузі, чи є прибуток, отриманий фірмами, що конкурують всередині неї, високий чи низький, і чи важко вийти на ринок чи ні. Наприклад, автомобільна промисловість не є привабливою в часи економічного спаду, таких як рецесія в 2009 році, тому багато виробників автомобілів не хочуть вкладати більше коштів у виробництво. Вони хочуть скоротити або припинити витрати якомога більше, щоб підвищити свою прибутковість. Готелі та авіакомпанії стикаються з подібними ситуаціями.

Компанії оцінюють свої сильні сторони та привабливість галузей як високі, середні та низькі. Потім фірми визначають свої інвестиційні стратегії на основі того, наскільки добре вони співвідносяться один з одним. Як показано на малюнку 2.17, варіанти інвестування, викладені в підході GE, можна порівняти зі світлофором. Наприклад, якщо компанія відчуває, що у неї немає сильних сторін бізнесу, щоб конкурувати в галузі, і що галузь не приваблива, це призведе до низького рейтингу, який можна порівняти з червоним світлом. У такому випадку компанія повинна збирати урожай бізнесу (повільно зменшувати вкладені в нього інвестиції), позбавити бізнес (кинути або продати його) або припинити інвестувати в нього, що і сталося з багатьма виробниками автомобілів.

Малюнок 2.17 Підхід General Electric (GE)

Хоча багато людей можуть думати, що жовте світло означає «прискорення», насправді це означає обережність. Компанії з середнім рейтингом за привабливістю галузі та сильними сторонами бізнесу повинні бути обережними при інвестуванні та намагатися утримувати частку ринку, яку вони мають. Якщо компанія високо оцінює себе на сильні сторони бізнесу, а галузь дуже приваблива (також оцінюється високо), це можна порівняти з зеленим світлом. В цьому випадку фірма повинна інвестувати в бізнес і нарощувати частку ринку. У погані економічні часи багато галузей не є привабливими. Однак, коли економіка покращується, бізнес повинен переоцінювати можливості.

Ключ на винос

Група бізнесів називається портфелем. Організації, які мають кілька бізнес-підрозділів, повинні вирішити, як розподілити їм ресурси та вирішити, які цілі та стратегії для них здійсненні. Підходи до планування портфеля допомагають фірмам аналізувати бізнес відносно один одного. Підходи БЦЖ і GE є двома або найпоширенішими методами планування портфеля.

Переглянути питання

Як би ви класифікували продукт, який має низьку частку ринку на зростаючому ринку?
Що означає утримувати частку ринку?
Які фактори використовуються в якості основи для аналізу бізнесу та брендів з використанням підходів BCG та GE?