Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

11: Мотивація співробітників

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    11351

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Цілі навчання

    1. Визначте мотивацію, і зрозумійте, чому це важливо на робочому місці.
    2. Зрозумійте різницю між внутрішньою та зовнішньою мотивацією.
    3. Поясніть основні теорії мотивації:
      1. Теорія ієрархії потреб
      2. Двофакторна теорія
      3. Теорія очікуваності
      4. Теорія власного капіталу

    Мотивація відноситься до внутрішньо створеного прагнення досягти мети або слідувати певному курсу дій. Високо мотивовані співробітники зосереджують свої зусилля на досягненні конкретних цілей. Тому робота менеджера - мотивувати співробітників - змусити їх намагатися виконувати найкращу роботу, яку вони можуть. Мотивовані співробітники дзвонять хворим рідше, є більш продуктивними і рідше передають погане ставлення до клієнтів і колег. Вони також, як правило, довше залишаються на своїх робочих місцях, скорочуючи оборот і витрати на найм і навчання співробітників. Але що спонукає співробітників робити добре? Як керівник заохочує співробітників щодня з'являтися на роботу і робити хорошу роботу? Оплата їх допомагає, але багато інших факторів впливають на бажання людини (або його відсутність) досягти успіху на робочому місці. Що це за фактори, чи однакові вони для всіх, і чи змінюються вони з часом? Для вирішення цих питань ми розглянемо чотири найвпливовіші теорії мотивації: теорію ієрархії потреб, двофакторну теорію, теорію очікувань та теорію справедливості.

    Внутрішня і зовнішня мотивація

    Перш ніж ми розпочнемо обговорення різних теорій мотивації, важливо встановити відмінність між внутрішньою та зовнішньою мотивацією. Простіше кажучи, внутрішня мотивація походить зсередини: задоволення від завдання, задоволення добре виконаної роботи та бажання досягти - все це джерела внутрішньої мотивації. З іншого боку, зовнішня мотивація виникає через зовнішні фактори, такі як бонус або інша форма винагороди. Уникнення покарання або поганого результату також може бути джерелом зовнішньої мотивації; страх, як кажуть, може бути чудовим мотиватором.

    Ієрархія теорії потреб

    Психолог Абрахам Маслоу теорія ієрархії потреб запропонував, що ми мотивовані шістьма спочатку незадоволеними потребами, розташованими в ієрархічному порядку, показаному на малюнку 11, де також перераховані конкретні приклади кожного типу потреби як в особистій, так і в робочій сферах життя. Подивіться, наприклад, список особистих потреб у середній колонці. На дні знаходяться фізіологічні потреби (такі життєзабезпечення потреб, як їжа і житло). Працюючи над ієрархією, ми відчуваємо потреби sa fety (фінансова стабільність, свобода від фізичної шкоди), соціальні потреби (необхідність належати та мати друзів), поважати потреби (потреба в самоповазі та статусі) та потреби самоактуалізації ( потрібно повністю розкрити свій потенціал або досягти якихось творчих успіхів). Наприкінці свого життя Маслоу додав самоперевершення до своєї моделі - необхідність подальшої справи за межами себе. 1 Є дві ключові речі, які слід пам'ятати про модель Маслоу:

    1. Ми повинні задовольнити потреби нижчого рівня, перш ніж ми прагнемо задовольнити потреби вищого рівня.
    2. Після того, як ми задовольнили потребу, це більше не мотивує нас; наступна вища потреба займає своє місце.
    Малюнок 11.1: Ієрархія потреб Маслоу з прикладами
    Ієрархія потреб Маслоу Особисте виконання Професійне виконання
    Найвищий: Само-трансцендентність Відданість справі Обслуговування для інших
    Самоактуалізація Творчі успіхи і досягнення Складна робота, лідерство, професійні досягнення
    Почесати Статус і повага Повноваження, звання, визнання
    Соціальна Сім'я та дружні стосунки Членство в команді та соціальна діяльність
    Безпека Фінансова стабільність Стажність/Безпека роботи
    Найнижчий: Фізіологічний Їжа та притулок Зарплата

    Скажімо, наприклад, що з різних причин, які не є вашою провиною, ви розбиті, голодні та бездомні. Тому що ви, ймовірно, візьмете практично будь-яку роботу, яка буде платити за їжу і житло (фізіологічні потреби), ви йдете на роботу, відводивши автомобілі. На щастя, ваш студентський кредит нарешті закінчується, і маючи достатньо грошей, щоб прогодувати себе, ви можете повернутися до школи і шукати роботу, яка не так ризикована (потреба в безпеці). Ви знаходите роботу нічним двірником в бібліотеці, і хоча ви відчуваєте себе в безпеці, ви починаєте відчувати себе відрізаним від своїх друзів, які активні в світлий час доби. Ви хочете працювати серед людей, а не книг (соціальна потреба). Тож тепер ви приєднуєтесь до кількох своїх друзів, які продають піцу в студентському центрі. Ця робота покращує ваше соціальне життя, але навіть якщо ви дуже добре готуєте піцу, це не дуже ситно. Ви хотіли б щось, що ваші друзі будуть поважати достатньо, щоб перестати дражнити вас про роботу піци (необхідність поваги). Так ви старанно вчитеся і влаштовуєтеся на роботу в якості стажера в губернаторський кабінет. Після закінчення навчання ви просуваєтеся вгору через ряд урядових призначень і врешті-решт балотуєтеся на пост сенатора штату. Коли ви присягнули на посаду, ви розумієте, що досягли свого повного потенціалу (потреба самоактуалізації), і ви коментуєте себе: «Це не стає краще, ніж це».

    Теорія потреб та робоче місце

    Які наслідки має теорія Маслоу для бізнес-менеджерів? Є два ключові моменти: (1) Не всі працівники керуються однаковими потребами, і (2) потреби, які мотивують людей, можуть змінюватися з часом. Менеджери повинні розглянути, які потреби різні співробітники намагаються задовольнити і повинні структурувати винагороди та інші форми визнання відповідно. Наприклад, коли ви отримали свою першу роботу, переволодіючи автомобілями, вас мотивувала потреба в грошах на покупку їжі. Якщо вам дали вибір між підвищенням або табличкою, що визнає ваші досягнення, ви, безсумнівно, вибрали б гроші. Як сенатор штату, навпаки, ви можете віддати перевагу суспільному визнанню добре виконаної роботи (скажімо, обрання на вищу посаду) підвищення зарплати.

    Оригінальна версія цієї глави містила вміст H5P. Можливо, ви захочете видалити або замінити цей елемент.

    Двофакторна теорія

    Інший психолог, Фредерік Герцберг, поставив собі за мету визначити, які робочі фактори (такі як заробітна плата, безпека роботи або просування) змусили людей почувати себе добре щодо своєї роботи та які фактори змусили їх почувати себе погано щодо своєї роботи. Він опитував працівників, проаналізував результати та дійшов висновку, що для розуміння задоволеності (або невдоволення) працівника йому довелося розділити фактори роботи на дві категорії:

    Мотиваційні фактори. Ті фактори, які є сильним внеском задоволеності роботою

    Гігієнічні фактори. Ті фактори, які не є сильними учасниками задоволення, але які повинні бути присутніми, щоб задовольнити очікування працівника та запобігти невдоволенню роботою

    Малюнок 11.2 ілюструє двофакторну теорію Герцберга. Зверніть увагу, що фактори мотивації (наприклад, можливості просування по службі) стосуються характеру самої роботи і способу її виконання співробітником. Гігієнічні фактори (наприклад, фізичні умови праці) стосуються середовища, в якому вона виконується.

    Малюнок 11.2: Двофакторна теорія Герцберга: Погані гігієнічні фактори збільшать незадоволеність роботою, тоді як хороші мотиватори підвищать задоволеність

    Двофакторна теорія та робоче місце

    Ми задамо те ж питання про модель Герцберга, як і про Маслоу: Що це означає для менеджерів? Припустимо, ви старший менеджер в бухгалтерській фірмі, де контролюєте команду бухгалтерів, кожен з яких працює в фірмі вже п'ять років. Як би ви використали модель Герцберга, щоб мотивувати співробітників, які звітують перед вами? Почнемо з гігієнічних факторів. Чи розумні зарплати? А як щодо умов праці? У кожного бухгалтера є своя робоча область, або вони забиті в крихітні робочі кімнати? Вони належним чином контролюються або вони залишають самостійно тонути або плавати? Якщо подібні гігієнічні фактори не відповідають очікуванням працівників, вони можуть бути незадоволені своєю роботою.

    Виправлення проблем, пов'язаних з гігієнічними факторами, може полегшити невдоволення роботою, але це не обов'язково покращить задоволеність роботою когось. Щоб підвищити задоволеність (і мотивувати когось працювати краще), ви повинні вирішити фактори мотивації. Чи є сама робота складною і стимулюючою? Чи отримують працівники визнання за добре виконані роботи? Чи допоможе йому просунутися в фірмі робота, на яку був призначений бухгалтер? На думку Герцберга, мотивація вимагає двоякого підходу: усунення «незадоволених» та посилення задовільників.

    Теорія очікувань

    Якби ви були менеджером, чи не хотіли б ви знати, як ваші працівники вирішують, чи важко працювати чи безглуздо? Чи не було б приємно знати, чи матиме запланована програма винагород бажаний ефект, а саме, мотивуючи їх працювати краще на своїх робочих місцях? Це питання, розглянуті психологом Віктором Врумом у своїй теорії очікувань, яка пропонує працівникам наполегливо працювати, щоб заробити винагороду, яку вони цінують, і яку вони вважають «досяжною».

    Як видно з малюнка 11.3, Врум стверджує, що працівник буде мотивований докладати високий рівень зусиль для отримання винагороди за трьох умов — працівник:

    1. вважає, що його зусилля призведуть до прийнятної продуктивності.
    2. вважає, що прийнятне виконання призведе до бажаної винагороди.
    3. цінує винагороду.
    Малюнок 11.3: Теорія очікувань

    Теорія очікувань та робоче місце

    Щоб застосувати теорію очікувань до реальної ситуації, давайте проаналізуємо автомобільно-страхову компанію зі ста агентами, які працюють з колл-центру. Припустимо, що фірма платить базову зарплату в розмірі 2000 доларів на місяць, плюс комісія в розмірі 200 доларів за кожен поліс, що продається вище десяти полісів на місяць. З точки зору теорії очікувань, за яких умов агент був би мотивований продавати більше десяти полісів на місяць?

    1. Агент повинен повірити, що його зусилля призведуть до продажу політики (що, іншими словами, є позитивний зв'язок між зусиллями та продуктивністю).
    2. Агент повинен бути впевнений, що якщо він або вона продали більше десяти полісів за певний місяць, дійсно буде бонус (позитивний зв'язок між продуктивністю та винагородою).
    3. Бонус за політику - 200 доларів - повинен бути цінним для агента.

    Тепер давайте трохи змінимо сценарій. Скажіть, що компанія підвищує ціни, тим самим ускладнюючи продаж полісів. Як вплине на мотивацію агентів? Відповідно до теорії очікувань, постраждає мотивація. Чому? Тому що агенти можуть бути менш впевнені, що їх зусилля призведуть до задовільної роботи. Що робити, якщо компанія запроваджує політику, згідно з якою агенти отримують бонуси тільки в тому випадку, якщо покупці не скасують політику протягом дев'яноста днів? Тепер агенти можуть бути менш впевнені, що вони отримають бонуси, навіть якщо вони продають більше десяти полісів. Мотивація зменшиться, оскільки зв'язок між продуктивністю та винагородою ослаблена. Нарешті, що буде, якщо бонуси будуть скорочені з $200 до $25? Очевидно, що винагорода мала б меншу цінність для агентів, і, знову ж таки, постраждає мотивація. Повідомлення теорії очікувань, отже, досить чітке: менеджери повинні пропонувати винагороди, які цінують працівники, встановлювати рівні продуктивності, які вони можуть досягти, і забезпечити міцний зв'язок між продуктивністю та винагородою.

    Теорія власного капіталу

    Що робити, якщо ви витратили тридцять годин, працюючи над звітом про заняття, зробили все, що повинні були зробити, і здали відмінне завдання (на ваш погляд). Ваш сусід по кімнаті, з іншого боку, провів близько п'яти годин і зібрав все разом в останню хвилину. Ви знаєте, більш того, що він проігнорував половину вимог і навіть не виконував своє завдання через перевірку орфографії. Через тиждень ваш вчитель повертає звіти. Ви отримуєте C, а ваш сусід по кімнаті отримує B +. Цілком ймовірно, ви відчуєте, що з вами поводилися несправедливо щодо вашого сусіда по кімнаті.

    Ваша реакція має сенс відповідно до теорії мотивації справедливості, яка фокусується на нашому сприйнятті того, наскільки справедливо до нас ставляться відносно інших. Застосовується до робочого середовища, ця теорія пропонує працівникам аналізувати свої внески або дані роботи (відпрацьовані години, освіта, досвід, продуктивність роботи) та їх винагороди або результати роботи (зарплата, премія, просування по службі, визнання). Потім вони створюють співвідношення внесів/винагород і порівнюють його з співвідношенням інших людей. Основою порівняння може бути будь-який з наступних:

    • Хтось в подібному положенні
    • Хтось займає іншу посаду в одній організації
    • Хтось з подібним заняттям
    • Той, хто поділяє певні характеристики (наприклад, вік, освіту чи рівень досвіду)
    • Сам себе в інший момент часу

    Коли люди сприймають, що співвідношення їхніх внесків до винагород порівнянне з співвідношенням інших, вони сприймають, що до них ставляться справедливо або справедливо; коли вони сприймають, що співвідношення виходить з рівноваги, вони сприймають нерівність. Іноді люди сприймають, що з ними ставляться краще за інших. Однак частіше вони роблять висновок, що інші лікуються краще (і що самі вони лікуються гірше). Це те, що ви зробили висновок, побачивши свою оцінку в попередньому прикладі. Ви розрахували своє співвідношення внесків (відпрацьовані години, дослідження та навички письма) до винагород (оцінка проекту), порівняли його із співвідношенням вашого сусіда по кімнаті та дійшли висновку, що ці два співвідношення не збалансовані.

    Що буде робити працівник, якщо він або вона сприймає нерівність? Індивід може спробувати привести співвідношення в рівновагу, або зменшуючи входи (працюючи менше годин, не беручи на себе додаткові завдання) або збільшуючи виходи (просячи підвищення). Якщо ця стратегія не вдасться, працівник може поскаржитися керівнику, перейти на іншу роботу, залишити організацію або раціоналізувати ситуацію (наприклад, вирішити, що ситуація все-таки не така вже й погана). Теорія справедливості радить менеджерам зосередитися на справедливому поводженні з працівниками, особливо при визначенні компенсації, що, природно, є загальною основою порівняння.

    Малюнок 11.4: Теорія власного капіталу: Входи повинні балансувати з результатами

    Оригінальна версія цієї глави містила вміст H5P. Можливо, ви захочете видалити або замінити цей елемент.

    Ключові виноси

    1. Мотивація описує внутрішньо згенерований диск, який спонукає людей до досягнення цілей або виконання певних курсів дій.
    2. Існує чотири впливові теорії мотивації: теорія ієрархії потреб, двофакторна теорія, теорія очікуваності та теорія справедливості:
      1. Теорія ієрархії потреб передбачає, що ми мотивовані п'ятьма незадоволеними потребами - фізіологічними, безпечними, соціальними, повагою та самоактуалізацією - і повинні задовольняти потреби нижчого рівня, перш ніж ми прагнемо задовольнити потреби вищого рівня.
      2. Двофакторна теорія ділить фактори праці на фактори мотивації (ті, які є сильним фактором задоволеності роботою) та фактори гігієни (ті, які, хоча і не є великими внесками для задоволення, повинні бути присутніми для запобігання невдоволенню роботою).
      3. Теорія очікувань пропонує працівникам працювати більше, щоб отримати винагороду, коли вони оцінюють винагороду, вважають, що їх зусилля призведуть до прийнятної продуктивності, і вважають, що прийнятна продуктивність призведе до бажаного результату або винагороди.
      4. Теорія справедливості фокусується на нашому уявленні про те, наскільки справедливо до нас ставляться відносно інших. Ця теорія пропонує працівникам створювати коефіцієнти винагород, які вони порівнюють із коефіцієнтами інших, і будуть менш мотивованими, коли вони сприймають дисбаланс у лікуванні.

    Глава 11 Текстові посилання та кредити на зображення

    Зображення Кредити: Глава 11

    Малюнок 11.4: Масштабне креслення, суспільне надбання. Джерело: http://www.publicdomainpictures.net/view-image.php?image=72186&picture=scales-of-justice

    Посилання: Глава 11

    1 Колько-Рівера, Марк Е. (2006). «Відкриття пізнішої версії ієрархії потреб Маслоу: самоперевершення та можливості для теорії, досліджень та об'єднання». Огляд загальної психології. Том 10, № 4, 302—317. Отримано з: http://academic.udayton.edu/jackbauer/Readings%20595/Koltko-Rivera%2006%20trans%20self-act%20copy.pdf