10: Управління операціями

Last updated
Save as PDF

Page ID: 11752

Stephen Skripak et al.
Virginia Tech via Virginia Tech Libraries' Open Education Initiative

$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $ $ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

Цілі навчання

Визначте управління операціями та обговоріть роль менеджера операцій у виробничій компанії.
Опишіть рішення та діяльність операційного менеджера з нагляду за виробничим процесом у виробничій компанії.
Поясніть, як створювати та використовувати діаграми PERT та Ганта.
Поясніть, як виробничі компанії використовують технології для виробництва та доставки товарів ефективним, економічно ефективним способом.
Опишіть рішення, прийняті при плануванні процесу доставки продукції в сервісну компанію.
Перерахуйте характеристики, які відрізняють сервісні операції від виробничих операцій, та визначте заходи, здійснені для управління операціями в сервісній організації.
Поясніть, як виробничі та сервісні компанії використовують повне управління якістю та аутсорсинг, щоб забезпечити цінність для клієнтів.

Виклик: Виробництво якісних Jetboards

Малюнок 10.1: Гідроцикл PowerSki. Щоб побачити його в дії, відвідайте веб-сайт компанії за адресою www.powerski.com/. Перегляньте відео, які демонструють, що може зробити Jetboard.

Процес розробки продукту може бути складним і тривалим. Боб Монтгомері та інші в його компанії знадобилося шістнадцять років, щоб розробити PowerSki Jetboard, і це включало тисячі змін дизайну. Це було того варте: Jetboard був захоплюючим, моторним персональним гідроциклом - щось середнє між високопродуктивною дошкою для серфінгу та змаганням водних лиж/вейкбордів, які отримали велику увагу ЗМІ та захоплені відгуки. Він був обсипаний відзнакою, в тому числі і нагородою журналу Time «Кращий винахід року». ¹ Історії про Jetboard з'явилися в більш ніж п'ятдесяти журналах по всьому світу, і він був показаний у кількох фільмах, понад двадцяти п'яти телешоу та на YouTube. ²

Монтгомері та його команда в PowerSKI насолоджувалися своїми заслуженими луками за роботу, яку вони робили, розробляючи продукт, але наявність продукту було лише початком для компанії. Наступним кроком стала розробка системи, яка б виробляла якісні Jetboards за прийнятними цінами. Перш ніж поставити цю систему на місце, менеджерам PowerSki довелося вирішити кілька питань.

Який виробничий процес вони повинні використовувати для виготовлення Jetboards?
Наскільки великими повинні бути їх виробничі потужності, і де вони повинні розташовуватися?
Де купувати необхідні матеріали?
Які системи знадобляться для контролю виробничого процесу і забезпечення якісного продукту?

Відповіді на ці та інші питання допомогли PowerSKI створити виробничу систему, за допомогою якої вона могла б виконати найважливіше завдання, яке вона поставила перед собою: ефективно виробляти якісні Jetboards.

Управління операціями на виробництві

Як і PowerSKI, кожна організація - незалежно від того, виробляє вона товари чи надає послуги - бачить роботу 1 як надання клієнтам якісної продукції. Таким чином, щоб конкурувати з іншими організаціями, компанія повинна максимально ефективно конвертувати ресурси (матеріали, працю, гроші, інформацію) в товари або послуги. Менеджер верхнього рівня, який керує цим процесом трансформації, називається операційним менеджером. Робота з управління операціями (ОМ) складається з усіх заходів, пов'язаних з перетворенням ідеї продукту в готовий продукт. Крім того, операційні менеджери беруть участь в плануванні і контролі систем, що виробляють товари і послуги. Іншими словами, операційні менеджери керують процесом, який перетворює вхідні дані на виходи. Малюнок 10.2 ілюструє ці традиційні функції управління операціями.

Як і PowerSKI, всі виробники поставили собі за мету виконувати одну і ту ж основну функцію: перетворювати ресурси в готову продукцію. Для виконання цієї функції в сучасному бізнес-середовищі виробники повинні постійно прагнути до підвищення операційної ефективності. Вони повинні точно налаштувати свої виробничі процеси, щоб зосередитися на якості, утримати витрати на матеріали та робочу силу, а також усунути всі витрати, які не додають цінності готовому продукту. Прийняття рішень, пов'язаних із зусиллями для досягнення цих цілей, є ще однією роботою операційних менеджерів. Їх обов'язки можна згрупувати наступним чином:

Планування виробництва. Під час планування виробництва менеджери визначають, як буде вироблятися товар, де буде відбуватися виробництво, і як будуть розкладатися виробничі потужності.
Виробничий контроль. Після того, як виробничий процес триває, менеджери повинні постійно планувати та контролювати діяльність, що складають цей процес. Вони повинні вимагати зворотного зв'язку та реагувати на них та вносити корективи там, де це необхідно. На цьому етапі вони також здійснюють нагляд за закупівлею сировини та обробкою запасів.
Контроль якості. Операційний менеджер бере безпосередню участь у зусиллями щодо забезпечення виробництва товарів відповідно до специфікацій та дотримання стандартів якості.

Давайте докладніше розглянемо кожну з цих обов'язків.

Планування виробничого процесу

Рішення, прийняті на етапі планування, мають довгострокові наслідки і мають вирішальне значення для успіху фірми. Перш ніж приймати рішення про операційний процес, менеджери повинні враховувати цілі, поставлені менеджерами з маркетингу. Чи має намір компанія бути недорогим виробником і конкурувати за ціною? Або він планує зосередитися на якості і йти після високого кінця ринку? Багато рішень передбачають компроміси. Наприклад, низька вартість зазвичай не йде рука об руку з високою якістю. Всі функції компанії повинні бути узгоджені із загальною стратегією для забезпечення успіху.

Маючи на увазі ці думки, давайте розглянемо конкретні типи рішень, які повинні бути прийняті в процесі планування виробництва. Ми розділили ці рішення на ті, що стосуються методів виробництва, вибору місця, планування об'єкта, а також управління компонентами та матеріалами.

Оригінальна версія цієї глави містила вміст H5P. Можливо, ви захочете видалити або замінити цей елемент.

Рішення виробничого методу

Першим кроком у плануванні виробництва є рішення про те, який тип виробничого процесу найкраще підходить для виготовлення товарів, які ваша компанія має намір виготовити. При досягненні цього рішення слід відповісти на такі питання, як:

Чи роблю я єдиний у своєму роді товар, заснований виключно на специфікаціях замовника, або я виробляю стандартизовані товари великого обсягу, які будуть продані пізніше?
Чи пропоную я клієнтам можливість «налаштувати» інакше стандартизований товар для задоволення їх конкретних потреб?

Одним із способів оцінити природу цього рішення є порівняння трьох основних типів процесів або методів: виготовлення на замовлення, масове виробництво та масове налаштування. Завдання операційного менеджера полягає в тому, щоб працювати з іншими менеджерами, зокрема маркетологами, підбирати процес, який найкращим чином задовольняє потреби клієнтів компанії.

Зробити на замовлення

Свого часу більшість товарів народного споживання, таких як меблі та одяг, виготовлялися особами, які практикують різні ремесла. За своєю природою продукція була налаштована відповідно до потреб покупців, які їх замовили. Цей процес, який називається стратегією виготовлення на замовлення, все ще широко використовується такими підприємствами, як поліграфічні магазини або вивіски, які виробляють товари з невеликим обсягом, різноманітність відповідно до специфікацій замовника. Цей рівень налаштування часто призводить до більш тривалого циклу виробництва та доставки, ніж інші підходи.

Масове виробництво

До початку ХХ століття була введена нова концепція виробництва товарів: масове виробництво (або стратегія make-to-stock), практика виробництва великих обсягів ідентичних товарів за собівартістю, досить низькою, щоб розцінювати їх для великої кількості покупців. Товари виготовляються в очікуванні майбутнього попиту (на основі прогнозів) і зберігаються в запасі для подальшого продажу. Цей підхід особливо підходить для стандартизованих товарів, починаючи від оброблених харчових продуктів і закінчуючи електронними приладами, і, як правило, призводить до коротшого часу циклу, ніж процес виготовлення на замовлення.

Масова настройка

Є принаймні один великий недолік масового виробництва: клієнти, як висловився один старий рекламний слоган, не можуть «мати це по-своєму». Вони повинні приймати стандартизовані продукти, коли вони відриваються від конвеєрів. Однак все частіше клієнти шукають продукти, призначені для задоволення індивідуальних смаків або потреб, але все ще можна придбати за розумними цінами. Щоб задовольнити потреби цих споживачів, багато компаній звернулися до підходу, який називається масовим налаштуванням, який поєднує переваги індивідуальної продукції з перевагами масового виробництва.

Цей підхід вимагає, щоб компанія взаємодіяла з замовником, щоб з'ясувати, що саме хоче клієнт, а потім виробляти товар, використовуючи ефективні методи виробництва для утримання витрат. Одним з ефективних методів є масове виробництво продукту до певної точки відсічення, а потім налаштувати його для задоволення різних клієнтів.

Одним з найвідоміших масових настроювачів є Nike, який досяг успіху, дозволивши клієнтам налаштувати власне спортивне взуття, одяг та обладнання за допомогою програми Nike iD. Інтернет має багато спільного зі зростанням масової настройки. Наприклад, Levi's дозволяє клієнтам знайти пару ідеальних джинсів, пройшовши онлайн-процес примірки. Oakley пропонує індивідуальні сонцезахисні окуляри, окуляри, годинники та рюкзаки, в той час як Mars, Inc. може зробити M&M в будь-якому кольорі, який хоче клієнт (скажімо, шкільні кольори), а також додавати текст і навіть зображення до цукерок.

Природно, масова настройка працює не для всіх видів товарів. Більшість людей не дбають про індивідуальні миючі засоби або паперові вироби. І хоча багатьом з нас подобається ідея індивідуального одягу, взуття чи сонцезахисних окулярів, ми часто не готові платити вищі ціни, якими вони командують.

Рішення про об'єкти

Після вибору найкращого виробничого процесу менеджери операцій повинні потім вирішити, де буде виготовлятися товар, наскільки великими будуть виробничі потужності та як ці об'єкти будуть викладені.

Вибір сайту

При виборі майданчика (виборі місця для бізнесу) менеджери повинні враховувати кілька факторів:

Щоб мінімізувати витрати на доставку, менеджери часто хочуть знайти заводи поблизу постачальників, клієнтів або обох.
Вони, як правило, хочуть розміститися в районах з достатньою кількістю кваліфікованих робітників.
Вони, природно, віддають перевагу місцях, де вони та їхні сім'ї будуть насолоджуватися життям.
Вони хочуть, щоб місця, де витрати на ресурси та інші витрати - землю, робочу силу, будівництво, комунальні послуги та податки - були низькими.
Вони шукають місця зі сприятливим діловим кліматом - таке, в якому, наприклад, органи місцевого самоврядування можуть запропонувати фінансові стимули (наприклад, податкові пільги), щоб спонукати їх вести бізнес у своїх місцевостях. Наприклад, зона підприємства - це сфера, в якій використовуються стимули для залучення інвестицій приватних компаній.

Менеджери рідко знаходять локації, які відповідають всім цим критеріям. Як правило, вони виділяють найважливіші критерії і націлені на їх задоволення. Вирішивши знайти в Сан-Клементе, Каліфорнія, наприклад, PowerSKI зміг задовольнити три важливі критерії: (1) близькість до постачальників фірми, (2) наявність кваліфікованих інженерів і техніків, і (3) сприятливі умови життя. Ці фактори були важливішими, ніж діяльність у недорогому регіоні або отримання фінансових стимулів від місцевого самоврядування. Оскільки PowerSKI поширює свою продукцію по всьому світу, близькість до клієнтів також була неважливою.

Планування потужності

Тепер, коли ви знаєте, де ви збираєтеся знайти, ви повинні прийняти рішення про кількість продуктів, які ви будете виробляти. Ви починаєте з прогнозування попиту на ваш продукт, що непросто. Щоб оцінити кількість одиниць, які ви, ймовірно, продасте протягом певного періоду, ви повинні зрозуміти галузь, в якій ви перебуваєте, і оцінити свою ймовірну частку ринку, переглянувши дані галузі та проводячи інші форми досліджень.

Після того, як ви прогнозуєте попит на свій продукт, ви можете розрахувати вимоги до потужності вашого виробничого об'єкта - максимальну кількість товарів, які він може виробляти протягом певного часу в нормальних умовах праці. У свою чергу, розрахувавши свої вимоги до потужності, ви готові визначити, скільки інвестицій в завод і обладнання вам доведеться зробити, а також кількість робочих годин, необхідних заводу для виробництва на потужності.

Як і прогнозування, планування потужностей є складним. На жаль, нездатність збалансувати потужність та прогнозований попит може серйозно згубно вплинути на вашу нижню лінію. Якщо ви встановите занадто низьку потужність (і таким чином виробляти менше, ніж слід), ви не зможете задовольнити попит, і ви втратите продажі та клієнтів. Якщо ви встановите занадто високу потужність (і отримаєте більше одиниць, ніж слід), ви витратите ресурси та завищуєте експлуатаційні витрати.

Оригінальна версія цієї глави містила вміст H5P. Можливо, ви захочете видалити або замінити цей елемент.

Управління виробничим процесом у виробничій компанії

Операційні менеджери беруть участь у щоденній діяльності з управління матеріалами, яка включає діяльність із закупівель, контролю запасів та планування роботи.

Закупівля та вибір постачальників

Процес придбання матеріалів та послуг, які будуть використовуватися у виробництві, називається закупівлею (або закупівлею). Для багатьох виробів витрати на матеріали складають близько 50 відсотків від загальних виробничих витрат. Не дивно, що придбання матеріалів отримує багато часу та уваги операційного менеджера. Як правило, немає дефіциту постачальників, готових поставляти матеріали, але хитрість полягає в пошуку кращих постачальників. Операційні менеджери повинні розглянути такі питання, як:

Чи може постачальник поставити необхідну кількість матеріалів за розумною ціною?
Якість хороша?
Чи надійний постачальник (матеріали будуть доставлені вчасно)?
Чи має продавець сприятливу репутацію?
Чи легко працювати з компанією?

Отримання відповідей на ці питання та правильний вибір - процес, відомий як вибір постачальника - є ключовою відповідальністю управління операціями.

Електронні закупівлі

Технології змінили спосіб бізнесу купувати речі. Через електронні закупівлі компанії використовують Інтернет для взаємодії з постачальниками. Процес схожий на той, який ви використовували б для пошуку споживчого товару - скажімо, телевізора високої чіткості - через Інтернет. Щоб вибрати телевізор, ви можете переглядати веб-сайти таких виробників, як Sony, а потім купувати ціни та купувати в Amazon, найбільшому у світі інтернет-магазині.

Якби ви були менеджером із закупівель, використовуючи Інтернет для придбання деталей та витратних матеріалів, ви б дотримувалися в основному того ж процесу. Ви б визначити потенційних постачальників, перейшовши безпосередньо на приватні веб-сайти, що підтримуються окремими постачальниками, або на загальнодоступні сайти, які збирають інформацію про численних постачальників. Ви можете робити покупки через онлайн-каталоги, або ви можете брати участь в онлайн-ринку, вказавши тип і кількість матеріалів, які вам потрібні, і дозволяючи постачальникам ставки. Нарешті, так само, як ви заплатили за телевізор в електронному вигляді, ви можете використовувати систему під назвою електронний обмін даними (EDI) для обробки ваших транзакцій та передачі всіх ваших закупівельних документів.

Інтернет надає додаткову вигоду менеджерам із закупівель, допомагаючи їм спілкуватися з постачальниками та потенційними постачальниками. Вони можуть використовувати Інтернет, щоб надати постачальникам специфікації на деталі та витратні матеріали, заохочувати їх робити ставки на майбутні потреби в матеріалах, попередити їх про зміни вимог та давати їм інструкції щодо ведення бізнесу зі своїми роботодавцями. Використання Інтернету для закупівель бізнесу скорочує витрати на придбану продукцію та економить адміністративні витрати, пов'язані з операціями. Це також швидше для закупівель та сприяє кращому спілкуванню.

Інвентаризаційний контроль

Якщо у виробника закінчилися необхідні для виробництва матеріали, то виробництво припиняється. У минулому багато компаній захищалися від такої можливості, зберігаючи великі запаси матеріалів під рукою. Здавалося, що це робилося в той час, але це часто створювало нову проблему - витрачати гроші. Компанії платили за деталі та інші матеріали, які вони не використовуватимуть тижнями або навіть місяцями, а тим часом вони збільшували значні витрати на зберігання та страхування. Якщо компанія переробила свою продукцію, деякі деталі можуть застаріти, перш ніж коли-небудь використовуватись.

Більшість виробників з тих пір дізналися, що для того, щоб залишатися конкурентоспроможними, їм потрібно ефективніше управляти запасами. Це завдання вимагає, щоб вони дотримувалися балансу між двома загрозами продуктивності: втратою часу виробництва, оскільки у них закінчилися матеріали, і витрачаючи гроші, оскільки вони несуть занадто багато запасів. Процес досягнення цього балансу називається інвентарним контролем, і компанії зараз регулярно покладаються на різноманітні методи інвентаризації-контролю.

Виробництво точно в строк

Один із методів називається виробництвом точно в часі (JIT): виробник домовляється, щоб матеріали надходили на виробничі потужності саме вчасно, щоб увійти у виробничий процес. Деталі та матеріали не залишаються невикористаними протягом тривалого періоду, а витрати на «утримання» інвентарю значно скорочуються. JIT, однак, вимагає значного спілкування та співпраці між виробником і постачальником. Виробник повинен знати, що йому потрібно і коли. Постачальник повинен взяти на себе зобов'язання поставляти правильні матеріали належної якості, точно в потрібний час.

Планування вимог до матеріалів

Програмний інструмент, який називається плануванням вимог до матеріалів (MRP), спирається на прогнози продажів та замовлення часу виконання матеріалів, щоб розрахувати кількість кожної складової частини, необхідної для виробництва, а потім визначити, коли вони повинні бути замовлені або виготовлені. Детальний прогноз продажів перетворюється на головний графік виробництва (MPS), який MRP потім вибухає в прогноз необхідних деталей на основі специфікації матеріалів для кожної позиції в прогнозі. Коефіцієнт матеріалів - це просто список різних частин, які складають кінцевий продукт. Роль MRP полягає у визначенні передбачуваної потреби в кожній деталі на основі прогнозу продажів та розміщенні замовлень так, щоб все надійшло саме вчасно для виробництва.

Графічні інструменти: Діаграми Ганта та PERT

Щоб контролювати терміни виконання всіх операцій, менеджери встановлюють графіки: вони вибирають завдання, які будуть виконуватися під час виробничого процесу, призначають завдання робочим групам, встановлюють графіки виконання завдань і переконуються, що ресурси будуть доступні, коли і де вони потрібні. Існує ряд методик планування. Ми зосередимося на двох найпоширеніших діаграмах Ганта та PERT.

Діаграми Ганта

Діаграма Ганта, названа на честь дизайнера Генрі Ганта, є простим у використанні графічним інструментом, який допомагає менеджерам операцій визначати статус проектів. Скажімо, ви відповідаєте за виготовлення «пішохідного ведмедя», пропонованого компанією Vermont Teddy Bear. Малюнок 10.3 являє собою діаграму Ганта для видобутку ста цих ведмедів. Як бачите, це показує, що перед одягненням ведмедів потрібно виконати кілька заходів: хутро потрібно вирізати, набивати та зшити; а одяг та аксесуари повинні бути виготовлені. Наша діаграма Ганта говорить нам, що до шостого дня всі аксесуари та одяг були виготовлені. Шиття та набивання, однак (які повинні бути закінчені до того, як одягнені ведмеді), не планується до кінця восьмого дня. Як менеджер операцій, вам доведеться звернути пильну увагу на хід швейних та набивних операцій, щоб гарантувати готовність готової продукції до відвантаження до запланованої дати.

Малюнок 10.3: Діаграма Ганта для Ведмедиків Вермонта

PERT Діаграми

Діаграми Ганта корисні, коли виробничий процес досить простий, а діяльність не взаємопов'язана. Для більш складних графіків менеджери операцій можуть використовувати діаграми PERT. PERT (що розшифровується як методика оцінки та огляду програм) призначений для діаграми заходів, необхідних для отримання товару, вказати час, необхідний для виконання кожної діяльності в процесі, і організувати діяльність в найбільш ефективній послідовності. Він також визначає критичний шлях: послідовність дій, які спричинить за собою найбільшу кількість часу. Малюнок 10.4 - це діаграма PERT, що показує процес виробництва одного «мандрівного» ведмедя у Вермонті Teddy Bear.

Малюнок 10.4: Діаграма PERT для Ведмедиків Вермонта

Наша діаграма PERT показує, як пов'язані заходи, пов'язані з виготовленням одного ведмедя. Він вказує на те, що виробничий процес починається на станції різання. Далі хутро, вирізане для цього конкретного ведмедя, рухається спочатку до швейних та набивних станцій, а потім до заправної станції. У той же час, коли його хутро рухається по цій послідовності кроків, одяг ведмедя розрізається і шиється його футболка. Його рюкзак та аксесуари для наметів також виготовляються одночасно. Зверніть увагу, що хутро, одяг та аксесуари зустрічаються на туалетній станції, де ведмідь одягнений та оснащений рюкзаком. Нарешті, готовий ведмідь упаковується і відправляється в будинок замовника.

Який був критичний шлях у цьому процесі? Шляхом, який зайняв найдовший проміжок часу, був послідовністю, яка включала різання, начинку, заправку, упаковку та доставку - послідовність кроків, що займають шістдесят п'ять хвилин. Якби ви хотіли швидше виробляти ведмедя, вам доведеться заощадити час на цьому шляху. Навіть якщо ви заощадили час на будь-якому з інших шляхів, ви все одно не закінчите всю роботу раніше: готовий одяг просто повинен буде чекати, поки хутро буде зшитий і набитий і переміщений на туалетну станцію. Ми можемо отримати ефективність, лише покращивши наші показники на одній або декількох заходах на критичному шляху.

Технологія виробництва товарів

Засновник і генеральний директор PowerSKI Боб Монтгомері провів шістнадцять років, розробляючи Jetboard і доводячи його Одного разу, намагаючись отримати дизайн правильно, він побудував тридцять різних прототипів. Монтгомері думав, що він може впоратися з проектуванням двигуна без допомоги комп'ютера. Незадовго, однак, він зрозумів, що стежити за всіма змінами неможливо.

Автоматизоване проектування

Саме тоді Монтгомері звернувся за допомогою до комп'ютерних технологій і почав використовувати програмний пакет автоматизованого проектування (САПР) для проектування не тільки двигуна, але і самої плати і багатьох її компонентів. Програма САПР дозволила Монтгомері та його команді інженерів протестувати продукт у цифровому вигляді та розробити проблеми проектування перед переходом до етапу прототипу.

Складне програмне забезпечення САПР дозволило Монтгомері та його команді покласти свій дизайнерський папір у шухляду та почати будувати як дошку, так і двигун на екрані комп'ютера. Обертаючи зображення на екрані, вони могли навіть переглядати дизайн з будь-якого кута. Використовуючи свою програму САПР, щоб внести більше чотирьохсот конструктивних змін, вони були готові протестувати Jetboard у воді. Під час випробувань бортові датчики передавали дані комп'ютерам, дозволяючи команді вносити корективи з берега, поки прототип ще знаходився у воді. В даний час PowerSKI використовує програмне забезпечення для співпраці для передачі змін дизайну постачальникам 340 компонентів, що входять до складу Jetboard. Насправді більшість дизайнерських робіт в наші дні виконується за допомогою комп'ютерів, які додають швидкості та точності процесу.

Автоматизоване виробництво

Для багатьох компаній наступним кроком є прив'язка CAD до виробничого процесу. Програмна система автоматизованого виробництва (CAM) визначає кроки, необхідні для виготовлення компонента, і інструктує машини, які виконують роботу. Оскільки програми CAD та CAM можуть «розмовляти» один з одним, компанії можуть створювати компоненти, які точно відповідають вимогам, встановленим моделлю, створеної комп'ютером. Системи CAD/CAM дозволяють компаніям розробляти та виготовляти товари швидше, ефективніше та з меншими витратами, а також ефективно допомагають фірмам контролювати та покращувати якість. Технологія CAD/CAM використовується в багатьох галузях промисловості, включаючи автомобільну промисловість, електроніку та одяг. Якщо ви коли-небудь бачили, як працює 3-D принтер, ви маєте досить гарне уявлення про те, як працює CAM теж.

Комп'ютерно-інтегроване виробництво

Автоматизуючи та інтегруючи всі аспекти діяльності компанії, комп'ютерно-інтегровані виробничі системи (CIM) підняли інтеграцію автоматизованого проектування та виробництва на більш високий рівень - і фактично революціонізують виробничий процес. Системи CIM розширюють можливості CAD/CAM. Окрім проектних та виробничих додатків, вони виконують такі функції, як введення замовлення, контроль запасів, складування та доставка. На виробничому підприємстві система CIM контролює функції промислових роботів - машин, керованих комп'ютером, що використовуються для виконання повторюваних завдань, які також важкі або небезпечні для виконання людськими працівниками.

Малюнок 10.6: Роботи на роботі на заводі BMW в Лейпцигу, Німеччина

Управління операціями для постачальників послуг

Оскільки економіка США змінилася від виробника товарів до постачальника послуг за останні шістдесят років, домінування виробничого сектору значно знизилося. Сьогодні лише близько 8 відсотків американських робітників зайняті у виробництві, ³ на відміну від 30 відсотків у 1950 році. ⁴ Більшість з нас зараз мають робочі місця в сфері послуг, на які припадає 80 відсотків робочих місць в США. ⁵ У 2013 році Wal-Mart був найбільшим роботодавцем Америки, а потім McDonald's, Об'єднана служба посилок (UPS), Target і Kroger. Не до тих пір, поки ми не опустимося до дев'ятого за величиною роботодавця - Hewlett Packard - ми знайдемо компанію з виробничим компонентом. ⁶

Хоча основною функцією як виробників, так і постачальників послуг є задоволення потреб клієнтів, між двома типами операцій є кілька важливих відмінностей. Давайте зупинимося на трьох з них:

Нематеріальність. Виробники виробляють матеріальні продукти - речі, які можна торкнутися або обробляти, наприклад, автомобілі та прилади. Сервісні компанії надають нематеріальні продукти, такі як банківська справа, розваги або освіта.
Налаштування. Більшість вироблених товарів стандартизовані. Послуги, навпаки, часто налаштовуються відповідно до конкретних потреб замовника. Наприклад, коли ви йдете до перукаря, ви просите стрижку, яка добре виглядає на вас через форму вашого обличчя та текстуру волосся.
Контакт з клієнтом. Ви могли б витратити все своє робоче життя, збираючи автомобілі в Детройті і ніколи не зустріти клієнта, який купив автомобіль, який ви допомогли зробити. Але якби ви були ресторанним сервером, ви б спілкувалися з клієнтами щодня. Фактично, їх задоволення вашим продуктом буде частково визначатися послугою, яку ви надали. На відміну від промислових товарів, багато послуг купуються і споживаються одночасно.

Ось тільки один з понад дванадцяти тисяч ресторанів Burger King по всьому світу. Не дивно, що операційна ефективність так само важлива в сфері послуг, як і у виробництві. Щоб краще зрозуміти роль операційного менеджменту в сфері послуг, ми уважно розглянемо Burger King (BK), четверту за величиною мережу ресторанів у світі. ⁷ BK значно виріс з моменту продажу першого Whopper (за $0.37) майже півстоліття тому. Миттєвий успіх бургера на вогні на грилі спонукав засновників компанії Майамі розширюватися, продаючи франшизи.

Малюнок 10.7: Ресторан Burger King в Согусі, штат Массачусетс

Сьогодні у 100 країнах світу є франчайзингові ресторани BK, які мають незалежну власність, і в них працюють понад 34 000 осіб. ⁸ Більше одинадцяти мільйонів клієнтів відвідують BK щодня. ⁹

Планування операцій

Починаючи або розширюючи діяльність, підприємства сфери послуг повинні приймати ряд рішень, досить подібних до рішень, прийнятих виробниками:

Які послуги (а можливо, які товари) вони повинні пропонувати?
Де вони розмістять свій бізнес, і як виглядатимуть їхні об'єкти?
Як вони прогнозують попит на свої послуги?

Давайте подивимося, як сервісні фірми, такі як BK, відповідають на такі питання. ¹⁰

Операційні процеси

Сервісні організації досягають успіху, надаючи послуги, що задовольняють потреби клієнтів. Компанії, які надають перевезення, такі як авіакомпанії, повинні максимально швидко та безпечно доставити клієнтів до місць призначення. Компанії, які доставляють посилки, такі як FedEx, повинні своєчасно забирати, сортувати та доставляти посилки. Компанії, які надають як послуги, так і товари, такі як Domino's Pizza, мають подвійний виклик: вони повинні виробляти якісний товар і доставляти його задовільно.

Постачальники послуг, які виробляють товари, можуть прийняти підхід до їх виготовлення або виготовлення на складі. BK, який заохочує меценатів налаштовувати гамбургери та інші пункти меню, використовує підхід «зробити на замовлення», будуючи бутерброди по одному. М'ясні котлети, наприклад, йдуть від гриля до пароварки для утримання, поки не прийде замовлення. Хоча багато ресторанів швидкого харчування прийняли модель виготовлення на замовлення, деякі з них продовжують робити на складі. Наприклад, Dunkin' Donuts не налаштовує пончики, і тому їм не доведеться чекати замовлень клієнтів, перш ніж робити їх.

Малюнок 10.8: Типовий вибір продукту Dunkin 'Donuts

Як і виробники, постачальники послуг повинні постійно шукати шляхи підвищення операційної ефективності. За свою шістдесятирічну історію компанія BK впровадила ряд нововведень, які допомогли зробити компанію (як і саму індустрію фаст-фуду) більш ефективною. Наприклад, BK першим запропонував послугу проїзду (на яку зараз припадає понад 50 відсотків її продажів ¹¹).

Це був також віце-президент BK Девід Селл, який придумав ідею перенести станцію напоїв з-за прилавка, щоб клієнти могли взяти на себе трудомістке завдання наповнення чашок льодом та напоями. BK змогла скоротити одного співробітника на день у кожному з більш ніж одинадцяти тисяч ресторанів. Матеріальні витрати також знизилися, оскільки клієнти зазвичай наповнюють чашки більшою кількістю льоду, що дешевше, ніж напій. Більше того, була економія на витратах на постачання, оскільки більшість клієнтів не турбуються про кришки, а багато хто не використовує соломку. Крім усього іншого, більшості клієнтів система сподобалася (з одного боку, вона дозволила їм налаштовувати власні напої шляхом змішування напоїв), і в результаті задоволеність клієнтів зросла. Загалом, новий процес мав великий успіх і швидко став галузевим стандартом.

Зручності

При запуску або розширенні сервісного бізнесу власники та керівники повинні вкладати багато часу в вибір місця, визначення його розміру та планування, прогнозування попиту. Погане розташування або погано спроектований об'єкт може коштувати клієнтам, а неточні оцінки попиту на продукцію можуть призвести до поганого обслуговування, надмірних витрат або обох.

Вибір сайту

Вибір місця також має вирішальне значення в сфері послуг, але не з тих же причин, що і в обробній промисловості. Сервісні підприємства повинні бути доступними для клієнтів. Деякі сервісні підприємства, такі як провайдери кабельного телебачення, служби доставки пакетів та електронні магазини, звертаються до своїх клієнтів. Однак багато інших - готелі, ресторани, магазини, лікарні та аеропорти - повинні залучати клієнтів до своїх закладів. Ці підприємства повинні знайти там, де є великий обсяг доступних клієнтів. Вибираючи місце розташування, планувальники BK проводять детальний аналіз демографії та структури руху; найважливішим фактором, як правило, є кількість трафіку - кількість автомобілів або людей, які проходять повз певне місце протягом дня. У Сполучених Штатах, де ми подорожуємо майже скрізь на машині, тому BK шукає жваві перехрестя, міждержавні розв'язки з легким виходом та на пандусах, або такі «основні напрямки», як торгові центри, туристичні пам'ятки, ділові райони в центрі міста або кінотеатри. У Європі, де громадський транспорт зустрічається набагато частіше, планувальники зосереджуються на зупинках метро, поїздів, автобусів та тролейбусів.

Як тільки планувальники знаходять ділянку з прийнятною кількістю трафіку, вони застосовують інші критерії. Наприклад, транспортним засобам повинно бути легко в'їжджати та виїжджати з майданчика, який також повинен забезпечити достатню кількість паркування для ведення проектованого обіду в бізнесі. Місцеве зонування повинно дозволяти стандартні вивіски, особливо уздовж міждержавних магістралей. Нарешті, очікуваний бізнес повинен бути досить високим, щоб виправдати вартість землі та будівництва.

Розмір і макет

У сфері послуг більшість підприємств повинні проектувати свої об'єкти з урахуванням замовника: вони повинні відповідати потребам своїх клієнтів, зберігаючи витрати якомога нижче. Давайте подивимося, як BK вирішила цей виклик.

Протягом перших трьох десятиліть майже всі ресторани BK були майже однаковими. Всі вони сиділи на одному акрі землі (розташованої «через світло і праворуч»), мали близько чотирьох тисяч квадратних футів простору і тримали місця для сімдесяти клієнтів. Всі кухні були приблизно однакового розміру. Поки земля була дешевою, а сайти були легко доступні, ця система працювала добре. Однак на початку 1990-х років більшість основних сайтів були зайняті, якщо не самим БК, то одним із своїх конкурентів швидкого харчування або іншими підприємствами, які потребують вибору місця, включаючи заправні станції та магазини. Коли всі торги на одних і тих же сайтах, вартість основного акра землі зросла з $100,000 до понад 1 мільйона доларів за кілька коротких років.

Щоб продовжувати зростати, BK потрібно було змінити спосіб, який він знайшов і розвивав свої місця розташування. Планувальники вирішили, що їм доведеться знайти способи зменшити розмір типового ресторану BK. По-перше, вони могли б зменшити кількість місць, тому що бізнес у типовій торговій точці змістився з часом від 90 відсотків всередині їдальні до 50-50 розділення між проїздом і їжею.

Девід Селл (той самий керівник, який рекомендував дозволити клієнтам наповнювати власні чашки для напоїв) запропонував заощадити місце, загорнувши Whoppers в папір замість того, щоб подавати їх у картонні коробки, які займали більше місця. Тож БК перейшов на одну паперову обгортку з етикеткою «Whopper» з одного боку та «Cheese Whopper» з іншого. Щоб показати, який продукт був всередині, співробітники просто склали обгортку в потрібному напрямку. Зрештою, БК замінив піддони, складені високо ящиками з лише кількома коробками з обгортками.

Подібні ідеї допомогли БК обрізати розмір ресторану з чотирьох тисяч квадратних футів до однієї тисячі. У свою чергу, менші потужності дозволили компанії вийти на ринки, які колись були непомірними коштами. Тепер BK може вигідно розміщуватися в аеропортах, фуд-кортах, стрип-молах, центрах-міських районах і навіть школах.

Планування потужності

Оцінка потреб у потужності для сервісного бізнесу - це не те саме, що оцінка потреб виробника. Постачальники послуг не можуть зберігати свою продукцію для подальшого використання: перукарі не можуть «інвентаризувати» стрижки, а парки розваг не можуть «інвентаризувати» атракціони на американських гірках. Сервісні фірми повинні створити достатній потенціал для задоволення потреб клієнтів на основі «за потребою». Як і виробники, постачальники послуг повинні враховувати багато змінних при оцінці попиту та потужності:

Скільки клієнтів у мене буде?
Коли вони захочуть мої послуги (які дні тижня, який час доби)?
Скільки часу знадобиться, щоб обслуговувати кожного клієнта?
Як зовнішні фактори, такі як погода або святкові дні, вплинуть на попит на мої послуги?

Прогнозувати попит простіше для таких компаній, як БК, яка має довгу історію планування об'єктів, ніж для абсолютно нових сервісних підприємств. БК може прогнозувати продажі для нового ресторану, поєднуючи свої знання про моделі обслуговування клієнтів в існуючих ресторанах з інформацією, зібраною про кожне нове місце, включаючи кількість автомобілів або людей, що проходять запропонований сайт, і ефект сусідньої конкуренції.

Управління операціями

Нагляд за сервісною організацією висуває особливі вимоги до менеджерів, особливо тих, хто керує фірмами, такими як готелі, роздрібні магазини та ресторани, які мають високий ступінь контакту з клієнтами. Сервісні фірми надають клієнтам особисту увагу і повинні своєчасно задовольняти їх потреби. Це завдання ускладнюється тим, що попит може сильно відрізнятися протягом будь-якого дня. Тому керівники повинні приділяти особливу увагу графікам роботи співробітників і, в багатьох випадках, управлінню запасами.

Управління сервісними операціями — це більше, ніж ефективність обслуговування. Йдеться про пошук балансу між прибутковістю, задоволеністю клієнтів та асоційованим задоволенням, яку іноді називають збалансованою карткою.

У своїй книзі під назвою «Моменти істини» Ян Карлзон, колишній головний виконавчий офіс SAS Group, посилається на ті моменти, коли працівник взаємодіє з клієнтом. ¹² Моменти можуть варіюватися від виклику довідкової лінії, реєстрації на стійці авіакомпанії, привітання від господині в ресторані до того, що проблема обслуговування вирішена в гостьовому номері готелю. Якість персоналу, який компанія наймає, як вони навчають своїх співробітників, а також орієнтованість керівництва на створення культури обслуговування визначатимуть, наскільки успішна компанія в наданні послуг та максимізації впливу цих моментів істини.

Готельна компанія Ritz-Carlton максимізує свої моменти істини, живучи своїм девізом «Ми дами та джентльменами, які служать дамам і джентльменам». Три кроки служби Рітц-Карлтон:

Тепле і щире вітання. Використовуйте ім'я гостя.
Передчуття і виконання кожного потреби кожного гостя.
Захоплюється прощанням. Подаруйте тепле прощання і використовуйте ім'я гостя. ¹³

Ritz-Carlton щодня зміцнює цю культуру обслуговування короткими зустрічами з усім персоналом на початку кожної зміни.

Chick-fil-A визнаний лідером галузі обслуговування для індустрії швидкого харчування. Chick-fil-A використовує термін «моє задоволення», який засновник С.Труетт Кеті кредитує Ріц-Карлтон. ¹⁴ Компанія слідує лідерству, орієнтованому на клієнта. Персонал зосереджується на тому, щоб бути швидким і уважним до потреб клієнтів. Chick-fil-A використовує це відео You Tube як частину орієнтації та навчання співробітників: «Кожне життя має історію».

Відомий блогер та консультант з маркетингу Маркус Шерідан пояснює свій погляд на успіх Chick-Fil-A в цьому блозі: ¹⁵

Данг я люблю це, коли я бачу великих людей і великих підприємств ногами прикладом на те, що вони роблять. Так було нещодавно, коли ми з фамом зупинилися в місцевому ресторані Chick-fil-A тут, у Вірджинії, і я лікувався безкоштовним курсом під назвою «Це як запустити бізнес, який штовхає прикладом і приймає імена...», або принаймні щось подібне...

Оскільки діти всі їли свою їжу, і я був зайнятий тим, що я був здутий цією ідеальною компанією та бізнес-моделлю, я вирішив задати своїй 9-річній доньці просте запитання:

Я : Даніель, що ти помічаєш у цьому ресторані, не відрізняється від інших?

Даніель (зараз звикла до дивних ділових питань від батька): Ну, перш за все, всі, хто тут працює, щасливі.

Я : Так, вони є, чи не так? Як це змушує вас відчувати, як вони посміхаються?

Даніель : Це змушує мене почувати себе добре всередині.

Я : Я згоден... Що ще ви помічаєте?

Даніель : Скрізь є фотографії. І писання на стінами. І це дійсно чисто.

Я : Хороші спостереження дорогі. Даніель, ти дивишся на найбільш добре керований бізнес в Америці.

Для будь-якого з вас, хто був у Chick-fil-A раніше, ви вже можете зрозуміти і оцінити, про що я говорю. Якщо ви не пішли до одного і хотіли б 4 років коштує бізнес-школи, загорнуті в 45 хвилин, а потім прогулятися до одного зі своїх ресторанів на обід і просто сидіти, дивитися, і спостерігати.

Але щоб зробити те, що може бути довгий блог набагато коротше, дозвольте мені швидко перерахувати 8 причин, чому Chick-fil-A має найкращу бізнес-модель в Америці.

Щасливі працівники/Сервіс: Це неймовірно, який тип співробітників ця компанія має. Чорт візьми, поки ми їли нашу їжу днями, співробітник з великою посмішкою підійшов і запитав нас, чи хотіли б ми заправки на наші напої. Для компанії швидкого харчування це абсолютно нечувано в нашому суспільстві в наші дні. Очевидно, що Chick-fil-A не йде дешево на своїх людей, ні на їхній спосіб робити речі. Я впевнений, що вони платять гідну зарплату, але вони також створюють атмосферу, яка приваблює великих людей. Яка чудова модель це для будь-якого бізнесу.

Вони чисті! : Десь уздовж лінії санітарії та чистоти стали втраченим мистецтвом у галузі швидкого харчування. Незважаючи на цю тенденцію, Chick-fil-A порушив систему, і їхні ресторани, а також їхні ванні кімнати майже завжди бездоганні. Я не знаю, як ви, але заплачу більше за чистоту в будь-який день тижня.

Вони знають, що вони ВЕЛИКІ: Більшість підприємств намагаються бути валетом всіх професій, що в кінцевому підсумку змушує їх бути господарем жодного. Ось чому Chick-fil-A ніколи не матиме гамбургера в своєму меню. Чому? Тому що їм все одно. Вони знають, що вони ніколи не будуть кращими в яловичині, але вони впевнені, як чорт, створили культуру навколо курячого бутерброда. Вау, який урок це для тих підприємств, які не мають ідентичності, ніші чи індивідуальної величі.

Вони не дешеві: Так, маючи високі ціни насправді хороша бізнес-модель. Я не знаю про вас, але ідея про те, щоб продати багато, щоб трохи смердить. Chick-fil-A має ціни трохи вищі, ніж більшість своїх конкурентів швидкого харчування, незважаючи на те, що вони завжди сповнені усміхнених клієнтів, просто чекають, щоб витратити додаткові зелені марки. Ці більш високі ціни призводять до кращих співробітників, обслуговування, якості їжі, клієнтів і т.д. я впевнений, що ніколи їх керівництво навіть не запитав: «Як ми можемо бути найдешевшими?» Але я впевнений, що мій будинок запитали: «Як ми можемо бути найкращими, незалежно від того, що це коштує?»

Атмосфера: Наступного разу, коли ви йдете до Chick-fil-A, перевірте всі дрібниці, які вони роблять, щоб зробити свої ресторани теплими та привабливими. У них є фотографії співробітників, цитати на стіні, картини місцевих дітей тощо Скрізь, де ви заглянете в один з їхніх магазинів, ви знайдете щось, що змушує посміхнутися.

Участь громади: Вау, вони роблять це краще, ніж будь-яка компанія швидкого харчування. Насправді, цей навіть не близький. Вони постійно роблять промо-акції в рамках спільноти для молодіжних команд, причин тощо Насправді, це як би вони вивели соціальні медіа на інший рівень, тому що для них мова йде не лише про використання Facebook тощо, а про те, щоб насправді брати участь і в окопах. Величезний реквізит Chick-fil-A для цього.

Високий веб-сайт: Усі ви, хто читає цей блог, знаєте, як я відчуваю про важливість наявності великого веб-сайту та веб-присутності для того, щоб бути успішним бізнесом. Якщо ви хочете, щоб побачити, що великий бізнес-сайт виглядає, голова на більш. Будь то біографії співробітників, посилання на соціальні медіа, історії клієнтів тощо - цей сайт є точковим.

Їжа насправді хороша: Ах так, щоб ми не забули цю іншу забуту рису ресторанів швидкого харчування - чудова їжа. Всім подобається Chick-fil-A. Ніщо в їх меню не є поганою якістю. Вони пишаються своєю їжею і мають повне право бути.

Отже, у вас є люди - 8 якостей найкращої бізнес-моделі в Америці. Що здорово, це те, що кожен бізнес може скопіювати спосіб Chick-fil-A побудував свою компанію. Якості, перераховані вище, просто принципи, які можуть бути застосовані до будь-якого бізнесу або будь-якого веб-сайту з цього приводу. Тож якщо вам не вистачає натхнення для вашого бізнесу, можливо, настав час для курячого сендвіча та вафельного фрі.

** Примітка автора: Само собою зрозуміло, що я не маю ніякої приналежності до Chick-fil-A, я просто пишу про велич, коли бачу це.

Планування

На виробництві менеджери зосереджуються на плануванні заходів, необхідних для перетворення сировини на готову продукцію. У сервісних організаціях вони зосереджуються на плануванні працівників, щоб вони могли обробляти коливання попиту клієнтів. Тому кожен тиждень кожен менеджер магазину BK планує співробітників охоплювати не тільки пікові періоди сніданку, обіду та вечері, але й повільніші періоди між ними. Якщо він або вона штаб занадто багато людей, вартість робочої сили за долар продажу буде занадто високою. Якщо співробітників не вистачає, клієнти повинні чекати в чергах. Деякі збентежені, і навіть йдуть, і багато хто може ніколи не повернутися.

Планування полегшується за рахунок інформації, що надається пристроєм торгової точки, вбудованим в кожен касовий апарат БК. Реєстр надсилає дані про кожен бутерброд, напої та замовлення, що продаються по годині, кожну годину дня, кожен день тижня, до комп'ютерної системи, яка допомагає менеджерам встановлювати графіки. Щоб визначити, скільки людей знадобиться для обідньої години наступного четверга, менеджер переглядає дані минулого четверга, використовуючи виручку від продажів і конкретну формулу БК для визначення відповідного кадрового рівня. Кожен менеджер може коригувати цей прогноз з урахуванням інших факторів, таких як поточні маркетингові акції або місцева спортивна подія, яка збільшить трафік клієнтів.

Інвентаризаційний контроль

Підприємства, які надають як товари, так і послуги, такі як роздрібні магазини та авторемонтні майстерні, мають ті ж проблеми з контролем запасів, що і виробники: збереження рівня занадто високих витрат грошей, в той час як закінчується продаж запасів витрат. Технологія, така як регістри торгових точок, що використовуються в БК, полегшує роботу. Система BK відстежує все, що продається протягом певного часу, і дозволяє кожному менеджеру магазину знати, скільки всього повинно зберігатися в інвентарі. Він також дає можливість підраховувати кількість гамбургерів і булочок, мішків і стелажів з картоплею фрі, а також коробок сумішей напоїв на початку або в кінці кожної зміни. Оскільки в кожній коробці є фіксована кількість запасів - скажімо, яловичі котлети або мішки з картоплею - співробітники просто рахують коробки і множать. Всього за кілька хвилин менеджер знає, чи правильно проведений інвентар (і повинен мати можливість побачити, чи не сталася якась крадіжка на зміну).

Виробництво для якості

Що ви робите, якщо ваш абсолютно новий DVD-плеєр не працює, коли ви отримуєте його додому? Що робити, якщо ви запізнилися на тест, тому що вам знадобилося двадцять хвилин, щоб отримати гамбургер і фрі у прохідному вікні? Як і більшість людей, ви, мабуть, будете більш-менш незадоволені. Як клієнт, ви постійно впевнені, що коли продукція виходить на ринок, вони мають найвищу можливу якість, і ви, як правило, уникаєте брендів, які не виправдали ваших очікувань або претензій виробників.

Але що таке якість? За даними Американського товариства якості, термін якість позначає «характеристики товару чи послуги, які впливають на його здатність задовольняти заявлені або передбачувані потреби». ¹⁶ Коли ви купуєте DVD-плеєр, ви очікуєте, що він відтворюватиме DVD-диски. Коли ви переходите до прохідного вікна, ви очікуєте, що буде подано за розумний проміжок часу. Якщо ваші очікування не виправдалися, ви зробите висновок, що ви жертва неякісної.

Управління якістю

Повне управління якістю (TQM), або забезпечення якості, включає всі кроки, які компанія робить для забезпечення того, щоб її товари або послуги були достатньо високої якості для задоволення потреб клієнтів. Взагалі кажучи, компанія дотримується принципів TQM, зосереджуючись на трьох завданнях:

Задоволеність клієнтів
Залучення співробітників
Постійне вдосконалення

Давайте докладніше розглянемо ці три принципи.

Задоволеність клієнтів

Компанії, які прагнуть до TQM, розуміють, що метою бізнесу є отримання прибутку, хоча задоволеності клієнтів. Таким чином, вони дозволяють своїм клієнтам визначати якість, визначаючи бажані особливості продукту, а потім пропонуючи їх. Вони заохочують клієнтів розповісти їм, як пропонувати послуги, які працюють правильно.

Озброївшись цими знаннями, вони вживають заходів, щоб гарантувати, що забезпечення якості є фактором у кожному аспекті їхньої діяльності - від проектування, планування та контролю продукції, до продажу та обслуговування. Щоб отримати зворотний зв'язок про те, наскільки добре вони роблять, багато компаній регулярно використовують опитування та інші методи для моніторингу задоволеності клієнтів. Відстежуючи результати зворотного зв'язку з часом, вони можуть бачити, де їм потрібно поліпшити.

Залучення співробітників

Успішний TQM вимагає, щоб кожен в організації, а не просто керівництво вищого рівня, зобов'язувався задовольнити клієнта. Коли клієнти занадто довго чекають у прохідному вікні, це відповідальність ряду співробітників, а не одного керівника. Дефектний DVD не є виключно відповідальністю відділу контролю якості виробника; це відповідальність кожного співробітника, який бере участь у його проектуванні, виробництві та навіть доставці. Щоб залучити всіх до прагнення до забезпечення якості, менеджери повинні донести до підлеглих важливість якості та мотивувати їх зосередитися на задоволеності клієнтів. Співробітники повинні бути належним чином навчені не тільки виконувати свою роботу, а й виявляти та виправляти проблеми з якістю.

У багатьох компаніях працівники, які виконують подібні роботи, працюють командами, іноді званими колами якості, щоб визначити якість, ефективність та інші проблеми, пов'язані з роботою, пропонувати рішення та працювати з керівництвом у виконанні їх рекомендацій.

Постійне вдосконалення

Невід'ємною частиною TQM є постійне вдосконалення: прагнення до постійного вдосконалення дизайну, виробництва та доставки товарів і послуг.

Покращення майже завжди можна зробити для підвищення ефективності, зниження витрат та покращення обслуговування клієнтів та задоволеності. Кожен в організації постійно шукає способи зробити речі краще.

Статистичне управління процесами

Компанії можуть використовувати різні інструменти для визначення областей для вдосконалення. Загальний підхід у виробництві називається статистичним управлінням процесом. Ця методика контролює якість виробництва шляхом тестування зразка продукції, щоб побачити, чи виробляються товари в процесі відповідно до заздалегідь визначених специфікацій. Прикладом статистичного методу управління процесом є Six Sigma. Процес Six-Sigma - це процес, в якому 99,99966% всіх можливостей для виконання операції не мають дефектів. Цей відсоток дорівнює лише 3,4 дефекту на мільйон можливостей.

Припустимо на мить, що ви працюєте на Kellogg's, виробник зернових висівок з родзинками. Ви знаєте, що мета компанії - упакувати дві ложки родзинок в кожну коробку крупи.

Як можна протестувати, щоб визначити, чи досягається ця мета? Ви можете використовувати статистичний метод управління процесом, який називається розподілом вибірки. Періодично ви знімаєте коробку крупи з виробничою лінією і вимірюєте кількість родзинок у коробці. Тоді ви записуєте цю суму на контрольну діаграму, призначену для порівняння фактичних кількостей родзинок з бажаною кількістю (дві ложки). Якщо ваша діаграма показує, що кілька зразків поспіль мають низький рівень родзинок, ви вживаєте заходів щодо виправлення.

Аутсорсин

Веб-сайт PowerSKI стверджує, що «PowerSki International була заснована, щоб вивести на ринок новий водний транспорт, PowerSki Jetboard та технологію двигуна, що стоїть за ним». ¹⁷ Ця мета була досягнута в травні 2003 року, коли фірма вийшла з тривалого періоду проектування. Вже отримавши похвалу за свій інноваційний продукт, PowerSki був готовий почати масове виробництво Jetboards. На цьому етапі управлінська команда прийняла стратегічне рішення; замість того, щоб виробляти Jetboards власними силами, вони обрали аутсорсинг: зовнішні постачальники виробляють двигуни, склопластикові корпусу та пов'язані з ними деталі. Збірка кінцевого продукту відбувалася на виробничому підприємстві, що належить All American Power Sports в Мозес-Лейк, штат Вашингтон. Це рішення не означає, що компанія відмовилася від контролю над якістю; Насправді, кожен компонент, який входить в PowerSki Jetboard виготовляється з точними специфікаціями, встановленими PowerSKI. Однією з переваг аутсорсингу своєї виробничої функції є те, що керівна команда може тим самим приділити свою увагу вдосконаленню дизайну своєї продукції та розробці майбутньої продукції.

Аутсорсинг у виробничому секторі

Аутсорсинг стає все більш популярним варіантом серед виробників. З одного боку, мало компаній мають або досвід, або схильність виробляти все необхідне для виготовлення продукту. Сьогодні більше фірм, таких як PowerSKI, хочуть спеціалізуватися на процесах, які вони виконують найкраще, і передають решту на аутсорсинг. Як і PowerSKI, вони також хочуть скористатися перевагами аутсорсингу, зв'язавшись з постачальниками, розташованими в регіонах з меншими витратами на робочу силу. Аутсорсинг може бути місцевим, регіональним або навіть міжнародним, і компанії можуть передавати на аутсорсинг все, від частин для своєї продукції, як це роблять виробники автомобілів, щоб завершити виробництво своєї продукції, як це роблять Nike і Apple.

Аутсорсинг в сфері послуг

Аутсорсинг жодним чином не обмежується виробничим сектором. Постачальники послуг також передають на аутсорсинг багато своїх непрофільних функцій. Деякі університети, наприклад, аутсорсинг функції, такі як продовольчі послуги, технічне обслуговування, продаж книжкових магазинів, друк, зберігання територій, безпека і навіть операції проживання. Наприклад, існує кілька фірм, таких як RGIS, які пропонують послуги інвентаризації. Вони надішлють команду до вашої компанії, щоб порахувати ваш інвентар для вас. Як говорить RGIS, «Наші команди надають практичну допомогу, необхідну для виконання широкого спектру роздрібних проектів будь-якого розміру, дозволяючи вашій команді тримати обслуговування клієнтів як пріоритет номер один». ¹⁸ Деякі розробники програмного забезпечення передають частини кодування на аутсорсинг як міру економії коштів. Якщо вам коли-небудь доводилося отримувати допомогу по телефону або чату на своєму ноутбуці, є хороший шанс, що ви говорили з кимось у аутсорсинговому кол-центрі. Сам центр, можливо, навіть розташовувався в офшорі. Цей вид розташування може представляти унікальні проблеми в контролі якості, оскільки відмінності в акцентах і використання сленгових слів іноді можуть перешкоджати розумінню. Проте, в цю епоху глобалізації очікують продовження тенденції до аутсорсингу офшорів.

Оригінальна версія цієї глави містила вміст H5P. Можливо, ви захочете видалити або замінити цей елемент.

Розділ Відео

Це відео представляє операції з різних точок зору, включаючи виробництво, приготування їжі в ресторані та пивоваріння. Зверніть увагу на рівень автоматизації, який є ключовим аспектом оперативних рішень, оскільки робоча сила дорожчає.

Елемент YouTube був виключений з цієї версії тексту. Ви можете переглянути його онлайн тут: pb.libretexts.org/biz3/? p=111

(Матеріали, захищені авторським правом)

Ключові виноси

Управління операціями здійснює нагляд за процесом перетворення ресурсів у товари та послуги.
Під час планування виробництва менеджери визначають, як буде вироблятися товар, де буде відбуватися виробництво, і як будуть розкладатися виробничі потужності.
При виборі відповідного виробничого процесу менеджери розглядають три основні методи:
1. зробити на замовлення
2. масове виробництво
3. масова настройка
При виборі місця для виробничих операцій компанії менеджери шукають місця, які мінімізують витрати на доставку, мають достатній запас кваліфікованих робітників, забезпечують сприятливу громаду для працівників та їх сімей, пропонують ресурси за низькою вартістю та мають сприятливий бізнес-клімат.
Зазвичай використовувані методи контролю запасів включають виробництво точно в часі (JIT), завдяки якому матеріали надходять якраз вчасно, щоб увійти у виробничий процес, та планування вимог до матеріалів (MRP), програмний інструмент для визначення матеріальних потреб.
Діаграми Ганта та PERT - це два загальні інструменти, які використовуються операційними менеджерами.
1. Діаграма Ганта допомагає операційним менеджерам визначати статус проектів.
2. Діаграми PERT діаграма заходів і часу, необхідних і визначити критичний шлях - послідовність дій, які потребують найбільшої кількості часу.
S сервісні фірми надають нематеріальні продукти, які часто налаштовуються для задоволення конкретних потреб. На відміну від промислових товарів, багато послуг купуються і споживаються одночасно.
Оцінити потреби в потужності для сервісного бізнесу складніше, ніж для виробника, оскільки постачальники послуг не можуть зберігати свої послуги для подальшого використання.
Багато компаній надають якісні товари та послуги, дотримуючись принципів тотального управління якістю (TQM).
Аутсорсинг може заощадити гроші компаній, використовуючи більш низьку вартість, спеціалізовану робочу силу, розташовану всередині країни або за кордоном.

Глава 10 Текстові посилання та кредити зображень

Зображення Кредити: Глава 10

Малюнок 10.2 «Процес трансформації» розроблений для технічних бібліотек Вірджинії Брайана Крейга. https://commons.wikimedia.org/wiki/Category:Figures_from_Fundamentals_of_Business_by_Skripak. Ліцензійний CC BY 4.0.

Малюнок 10.3 «Діаграма Ганта для Ведмедиків Вермонта». Призначений для Вірджинії технічних бібліотек Брайана Крейга. Адаптовано з http://www.saylor.org/site/textbooks/Exploring%20Business.docx CC BY NC SA 3.0

Малюнок 10.4 «Діаграма PERT для плюшевих ведмедів Вермонта» Розроблений для технічних бібліотек Вірджинії Брайана Крейга. Адаптовано з http://www.saylor.org/site/textbooks/Exploring%20Business.docx CC BY NC SA 3.0

Малюнок 10.5: «3D-принтер Felix - налаштування друку з прикладами». Джонатан Юурсема (2014). CC BY-SA 3.0. Отримано з: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Felix_3D_Printer_-_Printing_Set-up_With_Examples.JPG

Малюнок 10.6: «БМВ Верк Лейпциг». CC BY SA 2.0 де. Отримано з: uk.wikipedia.org/wiki/High_Tech#/Медіа/Файл: BMW_Leipzig_media_050719_download_karosseriebau_max.jpg

Малюнок 10.7: «Бургер Кінг, Согус, Нью-Джерсі». Антоній 92931 (2008). CC BY-SA 3.0. Отримано з: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Burger_King,_Saugus.jpg

Малюнок 10.8: «Вибір пончиків Dunkin». Джонні Містер Ніндзя (2007). CC ПО 2.0. Отримано з: Commons.wikimedia.org/вікі/файл:dunkin_donuts_selection.jpg

Відео Кредити: Глава 10

«UniversityNow: Обкладинка курсу з управління виробництвом та операціями». (Університет зараз). 7 жовтня 2013 року. Отримано з: https://www.youtube.com/watch?v=sL7hi5i9xMo&=&feature=youtu.be

Посилання: Глава 10

Журнал «1 Тайм» (2001). «Кращі винаходи 2001 року: моторизована дошка для серфінгу». Time.com. Отримано з: http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,1936165_1936240_1936351,00.html 2 ТОВ Гідрофорс Груп (2012). «Гідроцикли Powerski». Отримано з: www.powerski.com/content/psi_index.php 3 Бюро статистики праці (2015). «Прогнози зайнятості: зайнятість за основними галузями промисловості». BLS.gov. Отримано з: www.bls.gov/emp/ep_table_201.htm 4 Пол Дж. «Уникаючи американського «втраченого десятиліття». Глобальний мовний монітор. Отримано з: www.languagemonitor.com/tag/відсоток нефермерської заробітної плати у виробництві/ 5 Бюро статистики праці (2015). «Прогнози зайнятості: зайнятість за основними галузями промисловості». BLS.gov. Отримано з: www.bls.gov/emp/ep_table_201.htm 6 Олександр Е.М. Гесс (2013). «Десять найбільших роботодавців в Америці». США сьогодні. Отримано з: http://www.usatoday.com/story/money/business/2013/08/22/ten-largest-employers/2680249/ 7 Хейлі Фіцпатрік (2015). «Топ-20 ресторанних мереж». Бізнес-інсайдер.com. Отримано з: http://www.businessinsider.com/top-restaurant-chains-in-the-world-2015-7 Міжнародне товариство з обмеженою відповідальністю « 8 Ресторанних брендів» (2016). «2015 Форма 10-К». Отримано з: http://investor.rbi.com/~/media/Files/B/BurgerKing-IR/documents/10-k-rbi-lp-feb-26-2016.pdf 9 Бургер Кінг (2016). «Про нас». Веб-сайт Бургер Кінг: bk.com. Отримано з: http://www.bk.com/about-bk 10 Інформація про Burger King була отримана з інтерв'ю Девіда Селла, колишнього віце-президента підрозділів Центральної, Східної та Північної Європи та президента Burger King Франції та Німеччини. 11 НПД (2012). «Drive-Thru Windows все ще ставить фаст у ресторанах швидкого харчування, звіти NPD». NPD.com. Отримано з: https://www.npd.com/wps/portal/npd/us/news/press-releases/pr_120530a/ 12 січ Карлсон (1987). Моменти істини. Видавнича компанія Баллінджер. 13 Готелі в Рітц-Карлтон. Отримано з: http://www.ritzcarlton.com/en/about/gold-standards 14 Алісія Келсо (2014). «Бізнес-уроки від покійного засновника Chick-fil-A.» qsrweb.com. Отримано з: www.qsrweb.com/articles/business-lessons-from-пізнього засновника-of-chick-fil-a/ 15 Маркус Шерідан (2010). «8 причин, чому Chick-fil-A має найкращу бізнес-модель в Америці». Продажі Лев Блог. Відтворено з дозволу. Отримано з: https://www.thesaleslion.com/8-reasons-why-chick-fil-a-has-the-best-business-model-in-america/ 16 Американське товариство якості (n.d.). «Форум шести сигм: визначення якості». asq.org. Отримано з: http://asq.org/sixsigma/quality-information/termsq-sixsigma.html 17 Powerski.com (2005). «Про Пауерскі Інтернешнл». Powerski.com. Отримано з: www.powerski.com/aboutpsi.htm 18 РГІС (2015). «Роздрібна торгівля: чому РГІС». RGIS.com. Отримано з: http://www.rgis.com/retail