3.3: Вимірювання корпоративної ефективності

Last updated
Save as PDF

Page ID: 8681

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Коли ми обговорюємо капітальні інвестиції та соціально відповідальні інвестиції, доцільно обговорити, як вимірювати ефективність діяльності компанії. У той час як підприємства традиційно оцінювали корпоративні показники за допомогою фінансових заходів, зростає акцент на прийнятті довгострокової та більш широкої перспективи, яка включає нефінансові заходи. Існує велика підтримка для прийняття більш комплексних стратегічних систем вимірювання корпоративної ефективності. Дослідження показали, що нефінансові заходи часто є провідними показниками, які зумовлюють відставання фінансових показників.Frigo (2002). Крім того, нефінансові показники можуть забезпечити зв'язок між поточною діяльністю та майбутніми фінансовими показниками фірми.Frigo (2002). Дійсно, потрійна орієнтація на прибуток вимагає включення нефінансових показників діяльності компанії.

Збалансована система показників Kaplan and Norton (1992). є найпопулярнішою системою вимірювання ефективності, яка в даний час використовується, яка включає як фінансові, так і нефінансові заходи при оцінці загальної ефективності фірми. Останнє дворічне дослідження використання інструментів управління серед корпорацій у всьому світі показує, що 66% респондентів повідомляють, що їхня компанія використовує збалансовану Scorecard.Rigby and Bilodeau (2007). Збалансована система показників забезпечує комплексний показник корпоративної ефективності.

Збалансована система показників складається з чотирьох категорій показників у сферах інновацій, навчання та зростання, внутрішніх бізнес-процесів, клієнтської цінності та фінансових показників. Організації підбирають унікальні показники в межах кожної області, які безпосередньо пов'язані зі стратегічними цілями організації. Показники, які часто вибирають, включають навчання працівників та ставлення до корпоративної культури, внутрішні бізнес-процеси, відповідність та задоволеність потреб клієнтів, а також дані оцінки ризиків та витрат та вигод. Як система управління, вона допомагає визначити заходи, які слід вжити, надаючи зворотний зв'язок щодо зовнішніх результатів, пов'язаних із внутрішніми процесами. Це дозволяє узгоджувати щоденну ділову діяльність з довгостроковими організаційними цілями і результативністю.

Деякі дослідники доклали зусиль, щоб показати, як збалансована система показників може бути використана для організації, орієнтованої на сталість. Фігге, Хан, Шальтеггер та Вагнер (2002); Моллер і Шальтеггер (2005); Редкліфф (1999). Збалансовані системи показників, що містять міркування сталого розвитку, називаються збалансованими картками показників сталого розвитку.