4.1: Калькуляція витрат на основі діяльності та управління

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12475

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Калькуляція витрат на основі діяльності та управління

Припустимо, ви йдете в кінотеатр , який має п'ять екранів, що показують п'ять різних фільмів. Джером Джастін працює в кінотеатрі, продаючи квитки на всі п'ять фільмів. Припустимо, керівництво хоче знати вартість продажу квитків на фільм і просить вас призначити заробітну плату Джастіна кожному з п'яти фільмів. Як би ви присвоїли йому заробітну плату?

Ви могли б просто розділити заробітну плату Джастіна на кількість фільмів і виділити 20% (1/5 = 20%) його зарплати на кожен фільм. Або ви могли б розібратися, скільки квитків він продав на кожен фільм, і розподілити свою заробітну плату виходячи з продажу квитків. Наприклад, якщо 50% продажів квитків припадає на Аватар, ви могли б виділити 50% зарплати Джастіна на Аватар. Ви , напевно, також могли б придумати додаткові способи розподілу заробітної плати Джастіна. Незалежно від того, як ми розподіляємо заробітну плату Джастіна, його заробітна плата не буде безпосередньо простежуватися до одного з фільмів, якби він продав квитки на всі п'ять фільмів. Коротше кажучи, розподіл заробітної плати Джастіна до певного фільму є принаймні дещо довільним, оскільки альтернативні методи можуть виділяти різні суми заробітної плати Джастіна на кожен фільм. Заробітна плата Джастіна була б непрямими витратами на різні фільми, оскільки його заробітна плата не могла бути безпосередньо призначена жодному з фільмів.

За визначенням, розподіл непрямих витрат є хоча б дещо умовним. Тим не менш, бухгалтери виявили, що вони можуть покращити способи призначення витрат, наприклад, для фільмів у цьому випадку, використовуючи калькуляцію витрат на основі діяльності.

Коштування витрат на основі діяльності - це метод калькуляції витрат, який призначає непрямі витрати на діяльність та продукти, засновані на використанні кожного продукту діяльності. Калькуляція витрат на основі діяльності базується на передумові: Продукти споживають діяльність; діяльність споживає ресурси.

Калькуляція витрат на основі діяльності визначає діяльність, що генерує витрати, і призначає витрати на ці види діяльності. Візьмемо попередній приклад Джастіна. Зосередившись на діяльності Джастіна, керівництво могло дізнатися, що спричинило витрати, і знайти способи підвищення ефективності Джастіна. Припустимо, що вивчаючи діяльність Джастіна, керівництво дізнається, що він витрачає 40% свого часу на відповіді на питання про фільми, 40% свого часу на продаж квитків, а 20% нічого не робить. Виходячи з цієї інформації, керівництво могло подумати про кращі способи використання часу Джастіна. Покращуючи свої знаки і розміщуючи інформацію про фільми, керівництво могло перепризначити Джастіна на інші завдання.

Тісно пов'язане з калькуляцією витрат на основі діяльності є поняття управління на основі діяльності (ПРО). Використовуючи управління на основі діяльності, керівники визначають, які види діяльності споживають ресурси. Тоді основна увага приділяється ефективному управлінню дорогими заходами з метою зменшення витрат та підвищення якості. Розглянемо Джастіна і кінотеатр знову. Використовуючи управління на основі діяльності, менеджери визначать, що Джастін зробив зі своїм часом, і, можливо, знайдуть способи допомогти йому стати більш ефективним.

Давайте розглянемо компанію, яка виробляє одяг. Виріб не коштує дешевше при тій чи іншій системі. Наша проблема полягає в тому, що ніякі заходи системи витрат не коштують ідеально. Ми можемо простежити деякі витрати безпосередньо на продукт. Наприклад, ми досить точно вимірюємо вартість деніму, який є прямим матеріалом, в кожній з наших сорочок, штанів, курток тощо.

Калькуляція витрат на основі діяльності та управління

Ви можете просто розділити заробітну плату Джастіна на кількість фільмів і виділити 20 відсотків його зарплати на кожен фільм. Або ви могли б розібратися, скільки квитків він продав на кожен фільм, і розподілити свою заробітну плату виходячи з продажу квитків. Наприклад, якщо 50 відсотків продажів квитків були для Аватара, ви могли б виділити 50 відсотків заробітної плати Джастіна на Аватар. Ви, напевно, також могли б придумати додаткові способи розподілу заробітної плати Джастіна. Незалежно від того, як ми розподіляємо заробітну плату Джастіна, його заробітна плата не буде безпосередньо простежуватися до одного з фільмів, якби він продав квитки на всі п'ять фільмів. Коротше кажучи, розподіл заробітної плати Джастіна до певного фільму є принаймні дещо довільним, оскільки альтернативні методи можуть виділяти різні суми заробітної плати Джастіна на кожен фільм. Заробітна плата Джастіна була б непрямими витратами на різні фільми, оскільки його заробітна плата не могла бути безпосередньо призначена жодному з фільмів.

Численні компанії, такі як HP, Caterpillar та IBM, впровадили калькуляцію витрат на основі діяльності. Калькуляція витрат на основі діяльності (ABC) виявила вражаючу інформацію в цих компаніях. Наприклад, після встановлення нових методів калькуляції, одна відома компанія виявила, що одна з її продуктів, друкована плата, генерує негативну маржу в 46 відсотків.

Калькуляція витрат на основі діяльності визначає діяльність, що генерує витрати, і призначає витрати на ці види діяльності. Візьмемо попередній приклад Джастіна. Зосередившись на діяльності Джастіна, керівництво могло дізнатися, що спричинило витрати, і знайти способи підвищення ефективності Джастіна. Припустимо, що вивчаючи діяльність Джастіна, керівництво дізнається, що він витрачає 40 відсотків свого часу, відповідаючи на запитання про фільми, 40 відсотків свого часу продаючи квитки, а 20 відсотків нічого не роблячи. Виходячи з цієї інформації, керівництво могло подумати про кращі способи використання часу Джастіна. Покращуючи свої знаки і розміщуючи інформацію про фільми, керівництво могло перепризначити Джастіна на інші завдання.

Давайте проілюструємо, подивившись на текстильну компанію, яка виробляє джинси. Ми будемо використовувати цю компанію як основу для демонстрації важливих питань щодо труднощів із традиційними методами розподілу витрат та переваг калькуляції витрат на основі діяльності.

Виріб не коштує дешевше при тій чи іншій системі. Наша проблема полягає в тому, що ніякі заходи системи витрат не коштують ідеально. Ми можемо простежити деякі витрати безпосередньо на продукт. Наприклад, ми досить точно вимірюємо вартість деніму, який є прямим матеріалом, в кожній з наших сорочок, штанів, курток тощо.

Накладні витрати - інша справа. Накладні витрати включають такі витрати, як електроенергія на роботу машин та зарплати дизайнерів продуктів та інспекторів. Всі ці витрати розподіляються на продукцію. Ми знаємо, що інспектори контролю якості коштують грошей, але ми не знаємо, скільки цієї вартості спричинено певною курткою або парою штанів. Тому ми робимо деякі припущення щодо співвідношення між продукцією і накладними витратами. Наприклад, ми зазвичай розподіляємо накладні витрати на основі машинних годин, необхідних для зшивання та кріплення застібок. Хоча це, мабуть, розумний спосіб розподілу витрат на електроенергію для запуску машин, це не бажаний спосіб розподілити витрати інспекторів з контролю якості.

розподіл накладних витрат є дещо умовним (він базується лише на кошторисі), як допоможе калькуляція витрат на основі діяльності?

Вартість на основі діяльності надає більш точну інформацію, оскільки ми можемо визначити, які види діяльності спричиняють витрати, і ми можемо визначити вартість діяльності. Розрахунок витрат на основі діяльності визначає та вимірює витрати на виконання діяльності, яка переходить у продукт, набагато краще, ніж традиційні методи витрат. Наприклад, якщо конкретна куртка вимагає 10 перевірок для виробничого запуску 1000 курток, ми з'ясовуємо вартість цих перевірок і призначаємо цю вартість виробничому запуску для цієї конкретної куртки.

Але як саме калькуляція витрат на основі діяльності допоможе нам скоротити виробничі витрати?

Як тільки ми виявимо діяльність, яка спричиняє витрати, ми можемо усунути або змінити дорогі заходи. Наприклад, якщо ми виявимо, що куртка вимагає занадто багато дорогих перевірок, ми можемо переробити куртку, щоб зменшити потребу в перевірках. Наша поточна система витрат розподіляє всі накладні витрати, включаючи витрати на інспекцію, на продукцію на основі машинних годин. Ми дійсно не знаємо, скільки коштує провести перевірку і скільки витрат на перевірку потрібно кожному виробу.

Оскільки калькуляція витрат на основі діяльності надає більше інформації, це займає більше часу, ніж традиційні системи витрат. Нові методи бухгалтерського обліку звучать чудово в теорії, але має бути достатньо користі від вдосконалених управлінських рішень, щоб обґрунтувати додаткову роботу, необхідну для надання цифр.

Ключові моменти щодо калькуляції витрат на основі діяльності:

Розподіл непрямих витрат є хоча б дещо умовним, навіть використовуючи складні методи бухгалтерського обліку.
Калькуляція витрат на основі діяльності забезпечує більш детальні заходи витрат, ніж традиційні методи розподілу.
Розрахунок витрат на основі діяльності може допомогти маркетинговим людям, надаючи більш точні номери витрат на продукцію для прийняття рішень про ціноутворення та про те, які збиткові продукти компанія повинна усунути.
Виробництво також виграє, оскільки калькуляція витрат на основі діяльності забезпечує кращу інформацію про вартість кожного виду діяльності. На практиці ABC допомагає менеджерам виявляти заходи, що спричиняють витрати. Для управління витратами керівники виробництва вчаться керувати діяльністю, яка спричиняє витрати.
Вартість на основі діяльності надає більше інформації про витрати на продукцію, ніж традиційні методи, але вимагає більшого обліку. Менеджери повинні вирішити, чи виправдовують переваги або вдосконалені рішення додаткові витрати на ведення обліку.
Встановлення калькуляції витрат на основі діяльності вимагає спільної роботи між бухгалтерами, виробничими менеджерами, менеджерами з маркетингу та іншими людьми, що не займаються бухгалтерським обліком.

Далі ми обговоримо методи, які використовуються для калькуляції витрат на основі діяльності та проілюструємо їх на прикладі.