7.5: Тематичне дослідження 4 - нова культура лідерства
- Page ID
- 12493
Минуло 6 місяців, як Колаб був найнятий очолити велику некомерційну організацію під назвою Міжнародний освітній центр (IEC), який надає міжнародну освіту та інформацію громадянам Середнього Заходу. Організація надає можливість окремим особам дізнатися про різні культури та отримати розуміння своєї ролі як громадян світу. Вона робить це, зв'язуючи людей держави з відвідувачами з усього світу для того, щоб зустрітися і вчитися один у одного.
До роботи в IEC Колаб керувала національним програмуванням та послугами для Управління переселення біженців (ORR) у Вашингтоні, округ Колумбія, До роботи в ORR, вона працювала в міжнародному агентстві допомоги і багато подорожувала по Південно-Східній Азії та Африці, працюючи в галузі організації офісів, керуючих його щоденною діяльністю.
Колаб, народилася в Камбоджі, втекла з батьками до США в якості біженців під час режиму Пол Пота і червоних кхмерів (послідовники Комуністичної партії, яка правила Камбоджою з 1975-1979 років). Її досвід вирощування як біженця підживлює її мотивацію та пристрасть до міжнародної роботи. Це також сформувало її очікування та стиль роботи. Вона відома своїм колегам як «go-getter» і «високий виконавець».
Опікунська рада вважала, що міжнародний досвід і цілеспрямоване ставлення Kolab, орієнтоване на досягнення - це саме те, що їм потрібно для розширення організації на національному рівні. Попередній президент, Хан, не мав стратегічного мислення та бачення переміщення IEC, хоча вона була дуже ефективною у побудові відносин у всій державі. Після 10 років роботи з IEC Хан вирішила піти зі своєї керівної ролі. Це дало раді директорів можливість найняти когось, як Kolab, який може кинути виклик співробітникам і підштовхнути організацію до досягнення своїх фінансових цілей та цілей збору коштів.
З моменту найму Kolab продуктивність і мотивація співробітників знизилися. Співробітники отримували задоволення від приходу на роботу, спілкування один з одним та планування програм та послуг для громади. Тепер вони приходять на роботу, тому що «нам потрібна зарплата», і вони виконують свої завдання, тому що «Колаб сказав мені це зробити». Немає ентузіазму щодо місії організації та бачення нової роботи, яку Колаб та директори створили на зустрічі зі стратегічного планування. Пару разів, коли Колаб проходив кабінки співробітників, вона чула коментарі на кшталт: «Вона працює з нами усіма так, як у нас немає особистого життя», «Вона така непомітна», «Я сумую за просто спілкуванням з людьми» і «Хань ніколи не був таким. Вона завжди знаходила час, щоб поговорити з нами».
Лише минулого тижня у Kolab відбулася зустріч персоналу, і більшість співробітників спіткала пізно. Протягом усієї зустрічі вони давали їй порожні погляди, і, як тільки зустріч закінчилася, вони швидко пішли. Kolab втомився від ставлення та поведінки персоналу. «Культура цієї організації не може діяти так, як раніше. Я налаштована змінити це», - думає вона про себе.
- Як самоконцепція Колаба впливає на її здатність лідирувати?
- Якими культурними ціннісними вимірами працює організація? А як щодо Kolab?
- Які стратегії культурної розвідки ви рекомендуєте Kolab та її співробітникам?
Відображення
Тут є кілька проблем, з якими Kolab повинен працювати. По-перше, Kolab має специфічний стиль керівництва, який вона любить використовувати. Її стиль орієнтований на завдання та ціль, і на нього впливає її виховання. Її переконання та її ставлення - це саме те, чого хоче рада, але це кардинально відрізняється від стилю керівництва та організаційної культури, яка знайома працівникам. По-друге, Колаб хоче, щоб культура організації рухалася до підзвітності, цілей та досягнень; це не означає, що організація раніше не була орієнтована на цілі. Бачення Kolab щодо цілей організації та того, як туди дістатися, - це відхід від того, що диктувала культурна норма в минулому. По-третє, персонал має самоконцепцію, яка була розроблена в результаті лідерського впливу Хана. Вони відчувають дисонанс між своєю концепцією себе та новою, яку Колаб хоче застосувати. Kolab потрібно було б вирішити всі ці сфери та знайти стратегії, які допоможуть зберегти мотивацію її персоналу в цей час змін.
Модель CI в дії
- Придбати: У цьому тематичному дослідженні працює кілька рівнів культури, особливо як виражаються та інтерпретуються індивідуальні культурні відмінності. Kolab має підхід до роботи, який відрізняється від її співробітників; більша частина підходу базується на її особистому досвіді та історії як біженця. Як лідер, який практикує культурний інтелект, Колаб повинен буде поглянути на її концепцію себе та те, як вона відрізняється або відповідає її співробітникам. Вона може зробити це двома способами: по-перше, досліджуючи власну особисту історію, а по-друге, познайомившись зі своїм персоналом як особистості. Знання, які вона здобуває про себе та інших, дозволить поєднати її розуміння індивідуальних культурних відмінностей та того, як вони виражаються в організації.
- Побудувати: Kolab був найнятий, тому що вона є «go-getter», що, як правило, означає, що вона орієнтована на досягнення і орієнтована. Її персонал тлумачить це як «непомітне». Щоб побудувати розуміння культурних відмінностей, Kolab може вбудовувати в свій особистий план розвитку способи спостереження і слухати своїх співробітників. Як спостерігач, вона може підбирати вербальні та невербальні сигнали в своєму оточенні, тим самим допомагаючи їй звернути увагу на своє оточення. Активно слухаючи своїх співробітників, вона навчиться адаптувати свою поведінку відповідним чином до ситуації, в якій вона знаходиться.
- Споглядайте: Колаб має високу здатність бути стійкою, яку вона розвинула як частину своєї особистості та індивідуальної культури завдяки своєму досвіду біженця. Це буде корисно для неї в тому, щоб залишатися позитивним щодо ситуації. Однак одна з речей, яку вона могла б покращити, - це її здатність оцінювати емоції своїх співробітників під час їх взаємодії. Вона не точно сприймає думки та емоції, тому вона не в змозі впоратися з стосунками таким чином, який є доречним.
- До: Колаб намагається змінити культуру організації. Як лідер, вона повинна визнати, що культурні зрушення можуть бути важкими, і її відповідальність як лідера полягає в тому, щоб допомогти своїм співробітникам успішно здійснити зміни. Вона може допомогти змінити культурну поведінку за допомогою історій. Вона може стратегізувати це по-різному. Вона може виділити час для людей, щоб поділитися історіями про «стару культуру» і те, що вони хотіли б бачити в новій культурі. Вона може, використовуючи силу слів і мови, ділитися історіями про себе, своє бачення і те, де хотіла б, щоб організація була. Вона може поєднувати свої історії з історіями своїх співробітників, щоб створити єдину історію.