Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

11.2: Процес управління ризиками

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    14395

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Цілі навчання

    1. Визначте основні елементи в управлінні ризиками проекту.
    2. Опишіть процеси ідентифікації ризиків проекту.
    3. Опишіть процеси оцінки ризику.
    4. Опишіть процеси пом'якшення ризику.

    Управління ризиками на проектах - це процес, який включає оцінку ризиків та стратегію зменшення цих ризиків. Оцінка ризику включає в себе як виявлення потенційного ризику, так і оцінку потенційного впливу ризику. План пом'якшення ризиків призначений для усунення або мінімізації впливу ризикових подій - випадків, які негативно впливають на проект. Виявлення ризику - це як творчий, так і дисциплінований процес. Творчий процес включає сеанси мозкового штурму, де команду просять створити список всього, що може піти не так. Всі ідеї вітаються на цьому етапі з оцінкою ідей, що надходять пізніше.

  • Ідентифікація ризиків

    Більш дисциплінований процес передбачає використання контрольних списків потенційних ризиків та оцінку ймовірності того, що ці події можуть статися на проекті. Деякі компанії та галузі розробляли контрольні списки ризиків на основі досвіду минулих проектів. Інститут будівельної галузі (Construction Industry Institute Cost/Schedule Task Force, 1989) розробив детальний контрольний перелік потенційних ризиків на основі досвіду декількох великих будівельних компаній, що виконують великі будівельні проекти. Ці контрольні списки можуть бути корисними для керівника проекту та проектної команди у визначенні як конкретних ризиків у контрольному списку, так і для розширення мислення команди. Минулий досвід проектної команди, досвід проекту всередині компанії, експерти в галузі можуть стати цінними джерелами для виявлення потенційних ризиків на проекті.

    Визначення джерел ризику за категоріями є ще одним методом дослідження потенційного ризику на проекті. Деякі приклади категорій потенційних ризиків включають наступне:

    • Технічні
    • Вартість
    • Графік роботи
    • Клієнт
    • Договірні
    • Погода
    • Фінансові
    • Політичні
    • Екологічні
    • Люди

    Категорія людей може бути поділена на ризики, пов'язані з людьми. Приклади ризиків людей включають ризик не знайти навичок, необхідних для виконання проекту, або раптова недоступність ключових людей на проекті. Девід Хіллсон (Hillson, 2003) використовує ті ж рамки, що і структура розбивки робіт (WBS) для розробки структури руйнування ризиків (RBS). Структура розподілу ризиків організовує ризики, які були ідентифіковані за категоріями, використовуючи таблицю зі збільшенням рівня деталізації праворуч.

    Ризики в русі Джона

    У ході Джона, Джон складає список речей, які можуть піти не так з його проектом і використовує його структуру розбивки роботи як керівництво. Частковий список для планувальної частини РБС наведено нижче.

    Малюнок 11.1 Структура розриву ризику (RBS)

    Рівень 1 Рівень 2 Рівень 3
    План Переміщення Зв'яжіться з Діоном та Карлітою Діон відступає
    Карліта відступає
    Немає спільної дати
    Ведучий планування обіду Ресторан повний або закритий
    Неправильний вибір етнічної їжі
    Діон або Карліта мають особливі харчові алергії або переваги
    Розробити і розподілити графік У принтері закінчився тонер
    З паперу
    Зробити організацію готелів у місті Атланта Міські готелі повні через масштабну подію
    Загублена бронь

    Результатом є більш очевидне розуміння того, де ризики найбільше зосереджені. Підхід Хіллсона допомагає проектній команді визначити відомі ризики, але може бути обмежувальним та менш креативним у виявленні невідомих ризиків та ризиків, які не легко знайти всередині структури розбиття робіт.

  • Оцінка ризиків

    Після виявлення потенційних ризиків команда проекту оцінює ризик на основі ймовірності виникнення ризикової події та потенційних втрат, пов'язаних із подією. Не всі ризики рівні. Деякі ризикові події трапляються частіше, ніж інші, і вартість ризикової події може сильно відрізнятися. Оцінювання ризику ймовірності виникнення та тяжкості або потенційних збитків для проекту є наступним кроком у процесі управління ризиками.

    Інститут будівельної галузі провів дослідження оцінки ризиків великих будівельних проектів та класифікованих ризиків відповідно до потенційного впливу витрат на проект. Ризик високого впливу складався з ризиків, які могли б збільшити витрати проекту на 5 відсотків концептуального бюджету або 2 відсотки детального бюджету. Лише тридцять потенційних ризикових подій відповідали цим критеріям. Це були критичні деякі потенційні ризикові події, на які команда управління проектами зосередила увагу при розробці плану зменшення ризиків проекту або управління. Оцінка ризиків полягає в розробці розуміння того, які потенційні ризики мають найбільшу ймовірність виникнення і можуть мати найбільший негативний вплив на проект. Вони стають критичними нечисленними.

    Рисунок 11.2 Ризик і вплив

    Існує позитивна кореляція - як збільшення, так і зменшення разом - між ризиком проекту і складністю проекту. Проект з новими та новими технологіями матиме високий рейтинг складності та відповідно високий ризик. Команда управління проектом виділить відповідні ресурси менеджерам технологій для забезпечення досягнення цілей проекту. Чим складніша технологія, тим більше ресурсів технологічному менеджеру зазвичай потрібно для досягнення цілей проекту, і кожен з цих ресурсів може зіткнутися з несподіваними проблемами.

    Оцінка ризику часто відбувається в умовах майстерні. Спираючись на ідентифікацію ризиків, кожна подія ризику аналізується для визначення ймовірності виникнення та потенційних витрат, якщо вона все-таки відбулася. Імовірність і вплив оцінюються як високі, середні або низькі. План зменшення ризиків стосується елементів, які мають високі рейтинги за обома факторами - ймовірністю та впливом.

    Аналіз ризиків доставки обладнання

    Наприклад, проектна група проаналізувала ризик того, що якесь важливе обладнання не надійде на проект вчасно. Команда визначила три одиниці обладнання, які мали вирішальне значення для проекту і значно збільшили б витрати на проект, якщо вони запізнилися з прибуттям. Один з постачальників, який був обраний для доставки важливого обладнання, мав історію запізнення на інших проектах. Постачальник був хорошим і часто брав на себе більше роботи, ніж він міг доставити вчасно. Ця подія ризику (виявлене обладнання, яке прибуває пізно) було оцінено як висока ймовірність з високим впливом. Інші дві одиниці обладнання потенційно мали високий вплив на проект, але з низьким, ймовірно, відбувається.

    Не всі керівники проектів проводять офіційну оцінку ризиків на проекті. Існують бар'єри для виявлення ризиків. Девід Паркер та Елісон Мобі (Parker & Mobey, 2004) виявили в феноменологічному дослідженні керівників проектів, що було низьке розуміння інструментів та переваг структурованого аналізу проектних ризиків. Відсутність формальних інструментів управління ризиками розглядалася як бар'єр для реалізації програми управління ризиками. Рівень інвестицій у формальне управління ризиками також був пов'язаний з управлінськими психологічними вимірами.

    Деякі керівники проектів більш ініціативні і розроблять розроблені програми управління ризиками для своїх проектів. Інші менеджери реагують і більш впевнені у своїй здатності обробляти несподівані події без попереднього планування, тоді як деякі менеджери не схильні до ризику і вважають за краще бути оптимістичними і не враховувати ризики або уникати ризиків, коли це можливо.

    На проектах з низьким профілем складності керівник проекту може неофіційно відстежувати елементи, які можуть вважатися об'єктами ризику. На більш складних проектах команда управління проектами може розробити список елементів, які сприймаються як більш високий ризик, і відстежувати їх під час перевірки проектів. На проектах з більшою складністю процес оцінки ризику є більш формальним із зустріччю з оцінкою ризиків або серією зустрічей протягом життя проекту для оцінки ризиків на різних етапах проекту. На високо складних проектах сторонній експерт може бути включений до процесу оцінки ризиків, а план оцінки ризиків може зайняти більш помітне місце в плані виконання проекту.

    На складних проектах статистичні моделі іноді використовуються для оцінки ризику, оскільки існує занадто багато різних можливих комбінацій ризиків, щоб обчислити їх по одному. Одним із прикладів статистичної моделі, що використовується в проектах, є моделювання Монте-Карло, яке імітує можливий діапазон результатів, намагаючись багато різних комбінацій ризиків на основі їх ймовірності. Результат моделювання Монте-Карло надає команді проекту ймовірність події, що відбувається в межах діапазону, і для комбінацій подій. Наприклад, типовий результат моделювання Monte Carol може відображати, що існує 10-відсоткова ймовірність того, що одна з трьох важливих одиниць обладнання запізнюється і що погода також буде надзвичайно поганою після прибуття обладнання.

  • Пом'якшення ризиків

    Після виявлення та оцінки ризику команда проекту розробляє план пом'якшення ризиків, який є планом зменшення впливу несподіваної події. Команда проекту пом'якшує ризики наступними способами:

    • Уникнення ризиків
    • Розподіл ризиків
    • Зниження ризиків
    • Передача ризиків

    Кожен з цих методів пом'якшення може бути ефективним інструментом зниження індивідуальних ризиків та профілю ризику проекту. План зменшення ризиків відображає підхід до зменшення ризиків для кожної виявленої події ризику та дії, які команда з управління проектом вживатиме для зменшення або усунення ризику.

  • Уникнення ризиків

    Уникнення ризиків зазвичай передбачає розробку альтернативної стратегії, яка має більшу ймовірність успіху, але зазвичай з більш високими витратами, пов'язаними з виконанням завдання проекту. Загальною методикою уникнення ризиків є використання перевірених та існуючих технологій, а не впровадження нових методів, хоча нові методи можуть показати обіцянку кращої продуктивності або зниження витрат. Команда проекту може вибрати постачальника з перевіреним досвідом роботи над новим постачальником, який надає значні цінові стимули, щоб уникнути ризику роботи з новим постачальником. Команда проекту, яка вимагає тестування на наркотики для членів команди, практикує уникнення ризику, уникаючи шкоди, нанесеної кимось під впливом наркотиків.

  • Розподіл ризиків

    Розподіл ризиків передбачає партнерство з іншими особами, щоб розділити відповідальність за ризиковану діяльність. Багато організацій, які працюють над міжнародними проектами, зменшать політичні, юридичні, трудові та інші види ризику, пов'язані з міжнародними проектами, шляхом розробки спільного підприємства з компанією, розташованою в цій країні. Партнерство з іншою компанією, щоб розділити ризик, пов'язаний з частиною проекту, є вигідним, коли інша компанія має досвід та досвід, якого не має проектна команда. Якщо подія ризику все ж відбувається, то компанія-партнер поглинає частину або весь негативний вплив події. Компанія також отримає частину прибутку або вигоди, отриманої успішним проектом.

    Розподіл ризиків на трубопроводі в Перу

    Одним із прикладів розподілу ризиків є велика будівельна фірма США, яка виграла контракт на будівництво трубопроводу в Перу. Компанія співпрацювала з будівельною компанією в Перу з репутацією своєчасної роботи. Перуанська компанія принесла місцеву експертизу, а американська компанія внесла новітні методи будівництва. Якби проект не був успішно завершений вчасно, обидві компанії отримали б менший прибуток, але проект був успішним і обидві компанії досягли цільових показників прибутку.

  • Зниження ризиків

    Зниження ризиків - це вкладення коштів для зниження ризику на проекті. На міжнародних проектах компанії часто купують гарантію валютного курсу, щоб знизити ризик, пов'язаний з коливаннями курсу валюти. Менеджер проекту може найняти експерта для перегляду технічних планів або кошторису витрат на проект, щоб підвищити довіру до цього плану та зменшити ризик проекту. Призначення висококваліфікованого персоналу проекту для управління діяльністю з високим ризиком - ще один метод зниження ризиків. Фахівці, які керують діяльністю з високим ризиком, часто можуть передбачити проблеми і знаходити рішення, які перешкоджають негативному впливу діяльності на проект. Деякі компанії знижують ризик, забороняючи ключовим керівникам або технічним експертам їздити на одному літаку.

  • Передача ризиків

    Передача ризиків - це метод зниження ризику, який зміщує ризик з проекту на іншу сторону. Придбання страховки за певними предметами є методом передачі ризиків. Ризик передається від проекту до страхової компанії. Проект будівництва в Карибському басейні може придбати страховку від урагану, яка покриє вартість урагану, що завдає шкоди будівельному майданчику. Придбання страховки зазвичай відбувається в районах, що не підконтрольні проектній команді. Погода, політичні заворушення та трудові страйки - приклади подій, які можуть суттєво вплинути на проект і які знаходяться поза контролем проектної команди.

  • План на випадок надзвичайних ситуацій

    План ризиків проекту врівноважує інвестиції пом'якшення з вигодою для проекту. Команда проекту часто розробляє альтернативний метод досягнення мети проекту, коли виявлено подію ризику, яка може перешкодити досягненню цієї мети. Ці плани називаються планами на випадок непередбачених ситуацій. Ризик страйку водіїв вантажівок може бути пом'якшений за допомогою плану надзвичайних ситуацій, який використовує поїзд для транспортування необхідного обладнання для проекту. Якщо критична частина обладнання запізнюється, вплив на графік можна пом'якшити шляхом внесення змін до графіка для розміщення пізньої доставки обладнання.

    Дах залишився недобудованим для пізнього обладнання

    На одному проекті проектна група залишила ділянку даху недобудованим, щоб дозволити встановлення обладнання після того, як будівля була виконана та встановлена покрівля. Устаткування запізнилося, і проект був би затягнутий, якби будівля не була завершена. Проектна група залишила ділянку даху недобудованим, щоб дозволити розмістити обладнання в будівлі з використанням крана. Потім покрівля була завершена, і проект закінчений вчасно.

  • >У цьому прикладі обладнання, яке прибуває вчасно, щоб відповідати графіку проекту, вважалося високим ризиком. Одним з варіантів було відстрочити закінчення проекту. Команда розробила план на випадок непередбачених ситуацій по установці покрівлі в два етапи, щоб дозволити установку обладнання, якщо було пізно. План на випадок надзвичайних ситуацій був дорожчим, а резервні кошти були поміщені до бюджету, щоб покрити можливість того, що обладнання запізниться.

    • Резервні фонди - це кошти, виділені проектною групою для вирішення непередбачених подій, які спричиняють збільшення витрат на проект. Проекти з високим ризиком, як правило, мають великий бюджет на випадок непередбачених ситуацій. Незважаючи на те, що сума надзвичайних ситуацій, виділених у бюджеті проекту, є функцією ризиків, визначених в процесі аналізу ризиків, надзвичайних ситуацій, як правило, управляється як одна стаття в бюджеті проекту.

    Деякі керівники проектів розподіляють бюджет на випадок непередбачених ситуацій на статті бюджету, які мають високий ризик, а не розробляють одну позицію в бюджеті на випадок непередбачених ситуацій. Такий підхід дозволяє проектній команді відстежувати використання надзвичайних ситуацій проти плану ризиків. Цей підхід також розподіляє відповідальність за управління бюджетом ризиків на менеджерів, відповідальних за ці напрямки. Наявність резервних коштів у бюджеті статті статті може також збільшити використання резервних фондів для вирішення проблем, а не пошуку альтернативних, менш витратних рішень. Більшість керівників проектів, особливо на більш складних проектах, керуватимуть надзвичайними коштами на рівні проекту, із схваленням керівника проекту, необхідного до використання резервних коштів.

    Ключові виноси

    • Управління ризиками - це творчий процес, який передбачає виявлення, оцінку та пом'якшення впливу ризикової події.
    • Управління ризиками може бути дуже формальним, з визначеними робочими процесами або неформальним, без певних процесів або методів. Формальна оцінка ризиків включає використання контрольних списків, мозковий штурм та експертний внесок. Структура розриву ризиків (RBS) може слідувати структурі розбивки робіт (WBS) для виявлення ризику за діяльністю.
    • Оцінка ризиків визначає пріоритетність виявлених ризиків за ймовірністю та потенційним впливом, якщо подія трапиться.
    • Зниження ризиків - це розробка та розгортання плану уникнення, передачі, розподілу та зменшення ризиків проекту. Планування на випадок надзвичайних ситуацій - це розробка альтернативних планів реагування на виникнення ризикової події.

    Вправи

    1. Ризик ___________ планує виключає або мінімізує вплив ризикових подій.
    2. Управління ризиками - це творчий процес, який передбачає виявлення, оцінку та __________ вплив ризикових подій
    3. Процес оцінки ризику, паралельний СБС, є _________ _______ _______ (три слова).
    4. Виберіть ризик проекту, який може бути пов'язаний з прикладом переміщення Джона, який не описаний у тексті, і опишіть план пом'якшення цього ризику. Ви можете вибрати будь-яку частину прикладу ходу Джона, описану в попередніх розділах.
    5. Якщо ви плануєте вечірку у вашій резиденції, перерахуйте три ризики проекту та оцініть кожен з них для їх потенційного впливу та ймовірності. Використовуйте високі, середні та низькі.
    6. Опишіть подібності та відмінності між передачею ризиків та розподілом ризиків.

    Управління ризиками

  • > Припустимо, що ви берете участь у плануванні весілля. Які три ризики можуть вплинути на церемонію або прийом, і як би ви пом'якшили вплив цих ризиків? Наприклад, якщо ви плануєте весілля на свіжому повітрі, опишіть резервний план на випадок дощу.

    • Посилання

    Інститут будівельної галузі вартість/графік цільової групи, управління ризиками проекту та невизначеності (Остін, Техас: Інститут будівельної галузі, 1989).

    Хіллсон, Д., «Використання структури розподілу ризиків в управлінні проектами», Журнал управління об'єктами 2, № 1 (2003): 85—97.

    Паркер, Д. та Елісон Мобі, «Дослідження дій для вивчення сприйняття ризику в управлінні проектами», Міжнародний журнал управління продуктивністю та ефективністю 53, № 1 (2004): 18—32.