9.2: Управління бюджетом

Цілі навчання

1. Опишіть методи управління грошовим потоком.
2. Охарактеризуйте терміни та взаємозв'язки бюджетних факторів, що використовуються при аналізі заробленої вартості.
3. Розрахувати та інтерпретувати відхилення бюджету та розкладу.
4. Розрахуйте та інтерпретуйте індекс ефективності графіка та індекс ефективності витрат.
5. Розрахуйте та інтерпретуйте кошториси для завершення проекту.
6. Розрахуйте переглянутий остаточний бюджет.

Проекти рідко йдуть за планом в кожній деталі. Це необхідно, щоб менеджер проекту міг визначити, коли витрати відрізняються від бюджету, і керувати цими варіаціями.

Управління грошовим потоком

Якщо загальна сума, витрачена на проект, дорівнює або менше суми, закладеної в бюджет, проект все одно може виникнути проблеми, якщо фінансування проекту недоступне, коли це необхідно. Існує природна напруга між фінансовими людьми в організації, які не хочуть платити за використання грошей, які просто сидять на розрахунковому рахунку, і керівником проекту, який хоче бути впевненим, що є достатньо грошей для оплати витрат на проект. Фінансові люди вважають за краще тримати гроші компанії, працюючи в інших інвестиціях до останнього моменту, перш ніж переводити їх на проектний рахунок. Підрядники та постачальники мають подібні проблеми, і вони хочуть отримати зарплату якомога швидше, щоб вони могли покласти гроші на роботу у власних організаціях. Керівник проекту хотів би мати якомога більше грошових коштів, які можна використовувати, якщо діяльність перевищує бюджетні очікування.

Резерви на випадок надзвичайних ситуацій

У більшості проектів відбувається щось несподіване, що збільшує витрати вище початкових оцінок. Якщо оцінки рідко перевищуються, метод оцінки слід переглянути, оскільки оцінки занадто високі. Неможливо передбачити, які види діяльності коштують дорожче, ніж очікувалося, але розумно припустити, що деякі з них будуть. Оцінка ймовірності таких подій є частиною аналізу ризиків, про який докладніше йдеться в наступному розділі.

Замість того, щоб завищувати кожну вартість, гроші закладені в бюджет для боротьби з незапланованим, але статистично передбачуваним збільшенням витрат. Кошти, виділені для цієї мети, називаються резервами на випадок непередбачених ситуацій (Project Management Institute, Inc. Оскільки цілком ймовірно, що ці гроші будуть витрачені, це частина загального бюджету проекту. Якщо цей фонд буде достатнім для покриття незапланованих витрат, то проект завершиться в рамках бюджету.

Управління резервами

Якщо під час проекту щось відбувається, що вимагає зміни обсягу проекту, гроші можуть знадобитися для вирішення ситуації, перш ніж зміна обсягу може бути обговорена зі спонсором проекту або клієнтом. Це може бути як можливість, так і виклик. Гроші можуть бути надані проекту, які будуть використані на розсуд керівника для задоволення потреб, які б змінили сферу реалізації проекту. Ці фонди називаються резервами управління. На відміну від резервів на випадок надзвичайних ситуацій, вони навряд чи будуть витрачені і не є частиною базового бюджету проекту, але вони можуть бути включені до загального бюджету проекту (Project Management Institute, Inc., 2008).

Оцінка бюджету під час реалізації проекту

Керівник проекту повинен регулярно порівнювати суму витрачених коштів з бюджетною сумою та повідомляти цю інформацію керівникам та зацікавленим сторонам. Необхідно встановити розуміння того, як цей прогрес буде вимірюватися і повідомлятися.

Звітність про прогрес бюджету на ходу Джона

У прикладі ходу Джона він підрахував, що переїзд коштуватиме близько 1500 доларів і займе близько шістнадцяти днів. Вісім днів у проекті Джон витратив 300 доларів. Джон каже своїм друзям, що проект йде добре, тому що він на півдорозі через проект, але витратив лише п'яту частину свого бюджету. Друг Джона Карліта зазначає, що його доповіді недостатньо, оскільки він не порівняв витрачену суму з бюджетною сумою на заходи, які слід зробити до восьмого дня.

Як зазначає друг Джона, звіт про бюджет повинен порівнювати витрачену суму з сумою, яка, як очікується, буде витрачена до цього моменту проекту. Основні заходи, такі як відсоток виконаних заходів, відсоток виконаних одиниць вимірювання та відсоток витраченого бюджету, є достатніми для менш складних проектів, але більш складні методи використовуються для проектів з більшою складністю.

Управління заробленою вартістю

Методом, який широко використовується для проектів середньої та високої складності, є метод управління заробленою вартістю (EVM). EVM - це метод порівняння бюджетних і фактичних витрат проекту періодично під час реалізації проекту. Він поєднує заплановані заходи з детальною кошторисом витрат по кожному виду діяльності. Це дозволяє частково завершити діяльність, якщо деякі детальні витрати, пов'язані з діяльністю, були сплачені, а інші - ні. Метод аналізу заробленої вартості порівнює очікувану вартість робіт, які планується виконати в даний момент часу, з тим, що було зроблено, і скільки це насправді коштувало.

Бюджетна вартість робіт і планова вартість

Бюджетна вартість запланованих робіт (BCWS) включає детальний кошторис витрат для кожного виду діяльності в проекті. Обсяг робіт, який повинен був бути виконаний до конкретної дати, - це планова величина (ПВ). Ці терміни використовуються як взаємозамінні деякими джерелами, але термін планової вартості використовується у формулах для позначення суми бюджетної вартості робіт до певного моменту проекту, тому ми зробимо цю різницю у визначеннях у цьому тексті для наочності.

Планова цінність на шостий день руху Джона

На шостий день проекту Джон повинен був взяти своїх друзів на обід і придбати пакувальні матеріали. Частина BCWS, яка повинна була бути зроблена до цієї дати (заплановане значення), вказана на малюнку 9.6 «Планова вартість обіду та пакувальних матеріалів». Це заплановане значення на шостий день проекту.

Рисунок 9.6 Планова вартість обіду та пакувальних матеріалів

Опис	Кількість	Вартість
Обід	3	$45.00
Маленькі ящики	10	$17.00
Середні коробки	15	$35.25
Великі коробки	7	$21.00
Надзвичайно великі коробки	7	$26.25
Короткі вішалки	3	$23.85
Коробка стрічки	2	$7.70
Маркери	2	$3,00
Матрац/Весняні сумки	2	$5.90
Підйомні ремені для пари	1	$24.95
міхур обгортання	1	$19.95
Меблеві колодки	4	$31.80
	Всього	$261,65

Бюджетна вартість виконаних робіт та зароблена вартість

Бюджетна вартість виконаних робіт (BCWP) - це бюджетна вартість запланованих робіт, які були виконані. Якщо ви підсумуєте значення BCWP до цього моменту в графіку проекту, ви маєте зароблене значення (EV).

Фактична вартість

Сума, витрачена на предмет, часто більше або менше, ніж передбачувана сума, яка була закладена в бюджет для цієї статті. Фактична вартість (АС) - це сума фактично витрачених на предмети сум.

Порівняння PV, EV та AC у русі Джона на шостий день

Діон і Карліта обидва намагалися схуднути і просто хотіли приємного салату. Отже, обід обійшовся дешевше, ніж очікувалося. Джон робить зупинку в магазині, який продає рухомі поставки за дисконтними ставками. У них немає всіх необхідних йому предметів, але ціни нижчі, ніж ті, що котируються компанією, що рухається. Вони мають дуже хорошу ціну на підйомні ремені, тому він вирішує купити додаткову пару. Він повертається з деякими пунктами у своєму списку, але ця фаза роботи не завершена до кінця шостого дня. Джон купив половину маленьких коробок, всі п'ять інших предметів, вдвічі більше підйомних ременів і жоден з чотирьох інших предметів. Джон лише шість днів у своєму проекті, і його витрати та продуктивність починають відрізнятися від плану. Аналіз заробленої вартості дає нам метод звітування про цей прогрес. Зверніться до малюнка нижче.

Рисунок 9.7 Планова вартість, зароблена вартість та фактична вартість

	Аналіз заробленої вартості проекту - День 6
	Бюджетна вартість запланованих робіт (BCWS)		Бюджетна вартість виконаних робіт (BCWP)		Фактична вартість (AC)
Опис	Кількість	Вартість	Кількість	Вартість	Кількість	Вартість
Обід	3	$45.00	3	$45.00	3	$35.00
Маленькі ящики	10	$7.00	5	$8.50	5	$9.50
Середні коробки	15	$35.25	15	$35.25	15	$28.00
Великі коробки	7	$21.00
Надзвичайно великі коробки	7	$26.25
Короткі вішалки	3	$23.85
Коробка стрічки	2	$7.70	2	$7.70	2	$5.50
Маркери	2	$3,00	2	$3,00	2	$2.00
Матрац/Весняні сумки	2	$5.90	2	$5.90	2	$7.50
Підйомні ремені для пари	1	$24.95	1	$24.95	2	$38.50
міхур обгортання	1	$19.95
Меблеві колодки	4	$31.80	4	$31.80	4	$28.50
	ПВ	$261,65	ЕВ	$162,10	ЗМІННОГО СТРУМУ	$154,50

> Оригінальний графік закликав витратити $261.65 (PV) на шостий день. Обсяг виконаної роботи коштував $162.10 (EV) за оцінками, але фактична вартість становила лише $154.50 (AC).

Графік дисперсії

Керівник проекту повинен знати, чи йде проект за графіком і в рамках бюджету. Різниця між плановим і фактичним прогресом полягає в дисперсії. Дисперсія графіка (SV) - це різниця між заробленим значенням (EV) та плановим значенням (PV). Виражається у вигляді формули, SV = EV − PV. Якщо було зароблено менше значення, ніж було заплановано, відхилення графіка є негативним, що означає, що проект відстає від графіка.

Розклад дисперсія на ходу Джона

Планування переїзду Джона вимагає витратити 261.65 доларів на шостий день, що є запланованою вартістю (PV). Різниця між плановим значенням і заробленим значенням є запланована дисперсія (SV). Формула SV = EV − PV. У цьому прикладі SV = $162.10 − $261.65 = $ (99.55) Від'ємний SV вказує на те, що проект відстає від графіка.

Різниця між заробленим значенням (EV) та фактичною вартістю (AC) є різницею витрат (CV). Виражається у вигляді формули, CV = EV − AC

Розбіжність витрат на хід Джона

Різниця між заробленою вартістю 162,10 долара та фактичною вартістю 154.50 доларів - це різниця витрат (CV). Формула CV = EV − AC. У цьому прикладі CV = $162.10 − $154,50 = $7.60.

Позитивне резюме вказує на те, що проект знаходиться під бюджетом.

Індекси дисперсії для графіка та вартості

Розбіжність графіка та різниця витрат забезпечують суму, на яку витрати відстають (або випереджають) графік, та суму, на яку проект перевищує (або менше) його бюджету. Вони не дають уявлення про те, як ці суми порівнюються із загальним бюджетом.

Співвідношення заробленої вартості до планової вартості дає вказівку на те, на скільки виконано проект. Цей коефіцієнт є показником продуктивності графіка (SPI). Формула SPI = EV/PV. У прикладі переміщення Джона SPI дорівнює 0.62 (SPI = $162.10/$261.65 = 0.62) Значення SPI менше одиниці вказує на те, що проект відстає від графіка.

Ставлення заробленої вартості до фактичної вартості - індекс ефективності витрат (ІСЦ). Формула - ІСЦ = EV/AC.

Індекс ефективності витрат на хід Джона

У прикладі переміщення Джона CPI = $162.10/$154.50 = 1.05 Значення більше 1 вказує на те, що проект знаходиться під бюджетом.

Малюнок 9.8 Розбіжність графіка та різниця витрат на шостий день проекту John's Move

> Різниця витрат у розмірі позитивних $7.60 та значення ІСЦ 1,05 говорять Джону, що він отримує більше цінності за свої гроші, ніж планувалося для завдань, запланованих на шостий день. Графік дисперсії (SV) негативних $99,55 і індекс продуктивності графіка (SPI) 0.62 говорять йому, що він відстає від графіка в додаванні вартості проекту.

Під час проекту менеджер може оцінити графік, використовуючи дисперсію графіка (SV) та індекс ефективності графіку (SPI) та бюджет, використовуючи дисперсію витрат (CV) та індекс ефективності витрат (ІСЦ).

Орієнтовна вартість виконання проекту

Частково через проект менеджер оцінює точність кошторису витрат на діяльність, що відбулася, і використовує цей досвід, щоб передбачити, скільки грошей знадобиться для завершення незавершеної діяльності проекту - кошторис для завершення (ETC).

Атипова дисперсія витрат

Щоб розрахувати ETC, менеджер повинен вирішити, чи відхилення витрат, що спостерігаються в кошторисах до цього моменту, є репрезентативною для майбутнього. Наприклад, якщо незвично негода спричиняє підвищення вартості під час першої частини проекту, це навряд чи матиме такий же вплив на решту проекту. Якщо менеджер вирішить, що різниця витрат до цього моменту в проекті є нетиповою - не типовою, то кошторис, який потрібно завершити, - це різниця між початковим бюджетом для всього проекту - бюджетом на завершення (BAC) - і заробленою вартістю (EV) до цього моменту. Виражається у вигляді формули, ETC = BAC − EV

Оцініть, щоб завершити хід Джона

У русі Джона, Джон зміг придбати більшість предметів у дисконтному будинку, який не мав повного інвентарю, і він вирішив придбати додаткову пару підйомних ременів. Він знає, що заплановані значення для пакувальних матеріалів були отримані з прайс-листа в транспортній компанії, де йому доведеться купувати решту предметів, тому ці два фактори, швидше за все, не будуть типовими для решти покупок. Знижена вартість обіду не пов'язана з майбутніми витратами на пакувальні матеріали, оренду вантажних автомобілів та готельні збори. Джон вирішує, що фактори, що викликали розбіжності, є атиповими. Він підраховує, що кошторис для завершення (ETC) - це бюджет на завершення ($1534) мінус зароблена вартість на цей момент ($162,10), що дорівнює $1371,90. Виражається у вигляді формули, ETC = $1,534 − $162,10 = $1,371,90.

Типова дисперсія витрат

Якщо керівник вирішить, що дисперсія витрат викликана факторами, які вплинуть на інші види діяльності, такі як більш високі витрати на робочу силу та матеріальні витрати, то кошторис для завершення (ETC) потрібно скорегувати, розділивши її на індекс ефективності витрат (ІСЦ). Наприклад, якщо витрати на робочу силу на першій частині проекту оцінюються в $80 000 (EV) і вони фактично коштують $85 000 (AC), різниця витрат складе 0,94. (Нагадаємо, що дисперсія витрат = EV — AC).

Для розрахунку кошторису до завершення (ETC), припускаючи, що різниця витрат на відомі види діяльності є типовою для майбутніх витрат, формула ETC = (BAC - EV) /CPI. Якщо бюджет на завершення (BAC) проекту становить 800 000 доларів, кошторис для завершення становить ($800 000 - $80 000) /0.94 = $766 000.

Оцініть остаточну вартість проекту

Якщо витрати на діяльність до теперішнього часу варіюються від початкових кошторисів, це вплине на загальну кошторис вартості проекту. Новий кошторис вартості проекту - кошторис на завершення (EAC). Для розрахунку EAC кошторис на завершення (ETC) додається до фактичної вартості (АС) вже виконаних заходів. Виражається у вигляді формули, EAC = AC + ETC.

Оцінка на завершення для переміщення Джона

Переглянута оцінка після завершення (EAC) для переміщення Джона на даний момент процесу є EAC = $154.50 + $1,371.90 = $1,526,40.

Зведення термінів та формул наведено на малюнку 9.9 «Підсумок термінів та формул для аналізу заробленої вартості».

Малюнок 9.9 Підсумок термінів і формул для аналізу заробленої вартості

Термін	акронім	Опис	Формула	Хід Джона
Фактична вартість	ЗМІННОГО СТРУМУ	Гроші фактично витрачені на проекти до теперішнього часу		$154,50
Бюджет на завершення	НАЗАД	Оригінальний бюджет проекту (такий же, як і BCWS)		$1,534.00
Індекс ефективності витрат	ІСЦ	Співвідношення заробленої вартості до фактичної вартості	ІСП = ЕВ/ЗМІННИЙ СТРУМ	1.05
дисперсія витрат	РЕЗЮМЕ	Різниця між заробленою вартістю та фактичною вартістю	CV = ЕВ — ЗМІННИЙ СТРУМ	7,60 дол. США
Зароблена вартість	ЕВ	Сума кошторисів за фактично виконану роботу до теперішнього часу		$162,10
Оцінка на завершення	КОЖЕН	Переглянута кошторис загальної вартості проекту	КОЖЕН = ЗМІННИЙ СТРУМ+І Т.Д.	1 526.40$
Оцінка до завершення	ТОЩО	Гроші на завершення проекту, якщо рання дисперсія витрат нетипова	І Т.Д. = НАЗАД — ЕВ	1 371.90$
Оцінка до завершення	ТОЩО	Гроші на завершення проекту, якщо типова рання різниця витрат	І Т.Д. — (BAC — ЕВ) /CPI	Н/Д
Планова вартість	ПВ	Сума кошторисів за виконану роботу до теперішнього часу		$261,65
Графік роботи Індекс	СПІ	Співвідношення заробленої вартості до планової вартості	СПІ = ЕВ/ПВ	6.2
Графік дисперсії	СВ	Різниця між заробленою вартістю та запланованою вартістю	СВ = ЕВ — ПВ	$ (99.55)

Ключові виноси

• Додаткові гроші виділяються в резервному фонді для боротьби з діяльністю, де витрати перевищують кошториси. Кошти розподіляються в резервах управління, якщо виникає значна можливість або виклик, що вимагає зміни сфери застосування, але кошти потрібні безпосередньо перед тим, як зазвичай можна домовитися про зміну сфери.
• Розбіжність графіка - це різниця між частиною бюджету, яка була зроблена до цього часу (EV), та частиною, яку планували завершити до цього часу (PV). Аналогічно, різниця витрат - це різниця між EV та фактичною вартістю (AC).
• Індекс продуктивності графіка (SPI) - це співвідношення заробленої вартості і планованого значення. Індекс ефективності витрат (ІСЦ) - це відношення заробленої вартості (EV) до фактичної вартості (AC).
• Формула, яка використовується для розрахунку суми грошей, необхідної для завершення проекту (ETC), залежить від того, чи очікується продовження відхилення витрат до цього моменту (типова) чи ні (нетипова). Якщо дисперсія витрат нетипова, ETC - це просто початковий загальний бюджет (BAC) мінус зароблене значення (EV). Якщо вони характерні для майбутніх відхилень витрат, ETC коригується шляхом ділення різниці між BAC та EV на ІСЦ.
• Остаточний бюджет - це фактична вартість (AC) до цього моменту плюс кошторис для завершення (ETC).

Вправи

1. Гроші, які виділяються на боротьбу з незапланованими, але передбачуваними витратами, є _________ резервом.
2. Формула, яка використовується для розрахунку індексу ефективності витрат, становить ____________.
3. Формула, яка використовується для розрахунку кошторису для заповнення для атипових відхилень витрат, становить _________________________.
4. Сума бюджетних сум для виконаних завдань - _______ _______ (два слова).
5. Розбіжність графіка - це ____ мінус _____, а дисперсія витрат - ____ мінус _____ (використовуйте абревіатури).
6. Індекс ефективності графіка становить ____/_____, а індекс ефективності витрат - _____/______ (використовуйте абревіатури).
7. Переглянутий остаточний бюджет - це ____ плюс _____ (використовуйте абревіатури).

Оцінка заробленої вартості

> Розглянемо проект, з яким ви знайомі, в якому підрядник або постачальник послуг, який виконував роботу, повинні бути замінені до завершення роботи. Опишіть, як було визначено значення зусиль підрядника до цього моменту та як ця оцінка порівняно з аналізом заробленої вартості.

Посилання

Інститут управління проектами, Inc., Посібник із Зведення знань з управління проектами (PMBOK Guide), 4-е видання. (Ньютаун Сквер, Пенсильванія: Інститут управління проектами, Inc., 2008), 173.