5.1: Робота з фізичними особами

Цілі навчання

1. Опишіть емоційний інтелект.
2. Опишіть типи особистості та інструменти, що використовуються для їх опису.
3. Опишіть взаємозв'язок між стилем лідерства та типами особистості.
4. Опишіть навички людей, які необхідні для ведення переговорів і вирішення конфліктів.
5. Опишіть, як делегується робота.
6. Опишіть окремі цілі, які пов'язані з типами особистості.

Робота з іншими людьми передбачає справу з ними як логічно, так і емоційно. Успішні робочі стосунки між людьми починаються з оцінки важливості емоцій та того, як вони стосуються типів особистості, стилів лідерства, переговорів та встановлення цілей.

Емоційний інтелект

Емоції не бувають ні позитивними, ні негативними. Емоції - це як психічна, так і фізіологічна реакція на екологічні та внутрішні подразники. Лідери повинні розуміти та цінувати свої емоції, щоб належним чином реагувати на клієнта, проектну команду та середовище проекту. Даніель Гоулман (Goleman, 1995) обговорював коефіцієнт емоційного інтелекту (EQ) як фактор, більш важливий, ніж IQ, у прогнозуванні успіху лідерства. За словами Роберта Купера та Аймана Савафа, «Емоційний інтелект - це здатність відчувати, розуміти та ефективно застосовувати силу та хватку емоцій як джерело людської енергії, інформації, зв'язку та впливу» (Cooper & Sawaf, 1997).

Емоційний інтелект включає в себе наступне:

• Самосвідомість
• саморегуляція
• Емпатія
• Управління відносинами

Емоції важливі для генерування енергії навколо концепції, побудови прихильності до цілей та розвитку високопродуктивних команд. Емоційний інтелект є важливою складовою здатності менеджера проекту будувати довіру між членами команди та клієнтом. Це важливий фактор встановлення довіри та відкритого діалогу зі стейкхолдерами проекту. Емоційний інтелект є критичною здатністю для керівників проектів, і чим складніше профіль проекту, тим важливішим стає еквалайзер керівника проекту для успіху проекту.

Типи особистості

Типи особистості відносяться до різниці між людьми. Розуміння вашого типу особистості як керівника проекту допоможе вам зрозуміти ваші тенденції та сильні сторони в різних ситуаціях. Розуміння типів особистості також може допомогти вам зрозуміти внесок різних членів вашої команди та різні потреби вашого клієнта.

Існує ряд інструментів, які допомагають людям оцінювати типи особистості, наприклад абревіатура DISC, яка розшифровується як наступне:

• D домінантність - стосується контролю, влади та напористості
• Я вплива—стосується соціальних ситуацій та спілкування
• S втомлюваність - стосується терпіння, наполегливості та вдумливості
• C добросовісності—відноситься до структури та організації

Ці чотири виміри потім групуються для представлення різних типів особистості.

Індикатор типу Майерс-Бріггс (MBTI) є одним з найбільш широко використовуваних інструментів для вивчення особистих переваг, причому більше двох мільйонів людей приймають MBTI щороку. MBTI часто називають просто Майерс-Бріггс. Це інструмент, який може бути використаний у навчанні з управління проектами для розвитку обізнаності про переваги обробки інформації та стосунків з іншими людьми.

Спираючись на теорії психолога Карла Юнга, Майерс-Бріггс використовує опитувальник для збору інформації про те, як люди вважають за краще використовувати своє сприйняття та судження. Сприйняття являє собою те, як люди усвідомлюють людей та їхнє оточення. Судження являє собою оцінку того, що сприймається. Люди сприймають речі по-різному і роблять різні висновки на основі одного і того ж екологічного вкладу. Розуміння та облік цих відмінностей має вирішальне значення для успішного керівництва проектом.

Майерс-Бріггс визначає шістнадцять типів особистості на основі чотирьох переваг, отриманих з анкети. Уподобання знаходяться між парами протилежних характеристик і включають в себе наступне:

• Екстраверсія (E) -інтроверсія (I)
• Чутіння (S) -Інтуїція (N)
• Мислення (Т) -Почуття (F)
• Суддівство (J) -Сприйняття (P)

Шістнадцять типів Майерс-Бріггс можуть бути отримані з чотирьох дихотомій. Кожен з шістнадцяти типів описує перевагу: для фокусування на внутрішньому або зовнішньому світі (E-I), для наближення та інтерналізації інформації (S-I), для прийняття рішень (T-F), і для планування (J-P). Наприклад, ISTJ - це тип Майерс-Бріггс, який вважає за краще зосереджуватися на внутрішньому світі та основній інформації, віддає перевагу логіці і любить швидко вирішувати.

Важливо відзначити, що кращого типу не існує і що ефективна інтерпретація Майерс-Бріггс вимагає підготовки. Мета Майерс-Бріггс - зрозуміти і оцінити відмінності між людьми. Це розуміння може бути корисним для побудови команди проекту, у розробці спільних цілей та спілкуванні із зацікавленими сторонами проекту. Наприклад, різні люди по-різному обробляють інформацію. Екстраверти вважають за краще очні зустрічі як основний засіб спілкування, тоді як інтроверти віддають перевагу письмовому спілкуванню. Типи зондування зосереджуються на фактах, а інтуїтивні типи хочуть загальної картини.

На великих, більш складних проектах деякі менеджери проектів використовуватимуть Майерс-Бріггс як інструмент побудови команди під час запуску проекту. Це, як правило, полегшена робоча сесія, де члени команди беруть Майерс-Бріггс і діляться з командою, як вони обробляють інформацію, які комунікаційні підходи вони віддають перевагу, і які переваги в прийнятті рішень вони мають. Це дозволяє команді виявляти потенційні зони конфлікту, розробляти комунікаційні стратегії та формувати оцінку різноманітності команди.

Значки типу особистості

Одна проектна команда в Південній Кароліні використовувала кольорові значки протягом перших кількох тижнів проекту, щоб вказати тип Майерс-Бріггс. Для цієї команди це був спосіб вивчити, як різні члени команди обробляли інформацію, приймали рішення та вживали заходів.

Деякі люди використовують опис типів особистості, засноване на дослідженнях, які показують, що деякі функції мислення і сприйняття локалізуються на лівій або правій стороні мозку. У цій системі ліва частина мозку пов'язана зі згадкою конкретних фактів і визначень і виконанням розрахунків, тоді як права частина мозку пов'язана з емоціями, оцінками та порівняннями. Привабливість цієї системи полягає в тому, що вона класифікує людей лише на дві категорії - домінування лівого або правого мозку - але її слід використовувати обережно, щоб уникнути надмірного спрощення.

Розуміння відмінностей між людьми є критичною навичкою лідерства. Це включає розуміння того, як люди обробляють інформацію, як різний досвід впливатиме на те, як люди сприймають навколишнє середовище, і як люди розробляють фільтри, які дозволяють включати певну інформацію, тоді як інша інформація виключається. Чим складніше проект, тим важливіше розуміння того, як люди обробляють інформацію, приймають рішення, справляються з конфліктами.

Стилі лідерства

Лідерство - це функція як особистих характеристик лідера, так і середовища, в якому має відбуватися лідерство. Кілька дослідників намагалися зрозуміти лідерство з точки зору характеристик лідера та оточення ситуації. Роберт Танненбаум і Уоррен Шмідт (Tannenbaum & Schmidt, 1958). описали лідерів як самодержавні або демократичні. Гарольд Лівітт (Leavitt, 1986) описав лідерів як шляхошукачів (провидців), розв'язувачів проблем (аналітичних) або реалізаторів (орієнтованих на команду). Джеймс Макгрегор Бернс (Бернс, 1978) замислював лідерів як транзакційні (орієнтовані на дії та рішення), або трансформаційні (орієнтовані на довгострокові потреби групи та організації).

Фред Фідлер (Fiedler, 1971) представив теорію надзвичайних ситуацій та здатність лідерів адаптувати свій лідерський підхід до навколишнього середовища. Більшість лідерів мають домінуючий стиль керівництва, який є найбільш комфортним. Наприклад, більшість інженерів проводять роки навчання аналітичному вирішенню завдань і часто розробляють аналітичний підхід до лідерства.

Стиль керівництва відображає особистісні характеристики та життєвий досвід. Незважаючи на те, що стиль керівника проекту може бути переважно дослідником (використовуючи таксономію Leavitt), більшість менеджерів проектів стають вирішувачами проблем або реалізаторами, коли вони сприймають потребу в цих підходах до лідерства. Підхід до лідерства включає домінуючий стиль керівництва та фокус Фідлера на випадок непередбачених ситуацій на адаптацію до середовища проекту.

Жоден конкретний підхід до керівництва не підходить спеціально для управління проектом. Кожен проект має унікальний набір обставин, оскільки, за визначенням, проекти - це унікальні починання. Лідерський підхід та навички управління, необхідні для успіху, варіюються залежно від профілю складності проекту. Інститут управління проектами опублікував дослідження, яке вивчало лідерські навички управління проектами (Shi & Chen, 2006) і дійшов висновку, що керівникам проектів потрібні хороші комунікативні навички та здатність будувати гармонійні стосунки та мотивувати інших. Крім цього широкого набору лідерських навичок, успішний підхід до лідерства буде залежати від профілю проекту.

Менеджер транзакційних проектів із сильним підходом до керівництва командування та контролю може бути дуже успішним у невеликому проекті розробки програмного забезпечення або будівельному проекті, де завдання чіткі, ролі добре зрозумілі, а середовище проекту є згуртованим. Цей же керівник проекту менш імовірно буде успішним у більшому, складному проекті з різноманітною командою проекту та складними робочими процесами.

Відповідність відповідного стилю керівництва та підходу до профілю складності проекту є найважливішим елементом успіху проекту. Навіть досвідчені менеджери проектів менш схильні до успіху, якщо їх лідерський підхід не відповідає профілю складності проекту.

Кожен етап проекту також може вимагати різного підходу до керівництва. Під час стартового етапу проекту, коли нові члени команди вперше призначаються до проекту, проект може вимагати командного та управлінського підходу. Пізніше, коли проект переходить у фазу концептуального розвитку, творчість стає важливою, і управління проектами набуває більш трансформаційного типу лідерського підходу. Більшість досвідчених менеджерів проектів здатні підлаштувати свій лідерський підхід до потреб етапу проекту. Іноді на дуже великих, складних проектах деякі компанії змінюватимуть менеджерів проектів після концептуальної фази проекту, щоб запровадити інший підхід до керівництва проектами або змінити менеджерів проектів для управління закриттям проекту. Зміна керівників проектів може принести правильний рівень досвіду та відповідний підхід до керівництва, але також є руйнівним для проекту. Вище керівництво повинно збалансувати вигоду від узгодження правильного підходу до керівництва з витратами на зрив проекту.

Проект багатонаціонального хімічного заводу

На проекті будівництва нового хімічного заводу, який виробляв барвники для фарби, керівник проекту очолив команду, до складу якої увійшли члени партнерів, які були включені в спільне підприємство. Менеджер з проектування був грецьким, керівник будівництва - німець, а інші члени команди були з різних місць в США та Європі. Окрім традиційного конфліктного потенціалу, який виникає у членів команди з різних культур, менеджер з проектування та керівник будівництва відповідали за захист інтересів своєї компанії в спільному підприємстві.

Менеджер проекту провів дві зустрічі з вирівнювання або командоутворення. Перша була дводенна зустріч, яка проходила на місцевому курорті і включала лише членів команди керівництва проекту. Для полегшення дискусії був найнятий сторонній фасилітатор, і тема культурного конфлікту та конфлікту організаційних цілей швидко виникла. Команда обговорила кілька методів розвитку розуміння та вирішення конфліктів, які підвищать ймовірність знаходження взаємної згоди.

>Друга сесія з побудови команди була одноденною нарадою, до якої увійшли виконавчі спонсори від різних партнерів у спільному підприємстві. Завдяки об'єднанню проектної команди керівник проекту зміг розробити підтримку стратегії проекту та зобов'язання з боку керівників спільного підприємства. Окрім побудови процесів, які дозволили б команді вирішувати складні культурні відмінності, керівник проекту зосередився на побудові довіри до кожного з членів команди. Менеджер проекту знав, що побудова довіри з командою має настільки ж важливе значення для успіху проекту, як і технічні навички управління проектами, і приділяв значний час управління побудові та підтримці цієї довіри.

Переговори та вирішення конфліктів

Айнсідель (Einsiedel, 1987) обговорили якості успішних менеджерів проектів. Керівник проекту повинен сприйматися як надійний командою проекту та ключовими зацікавленими сторонами. Менеджер проекту може вирішувати проблеми. Успішний керівник проекту має високий ступінь толерантності до неоднозначності. На проектах середовище часто змінюється, і керівник проекту повинен застосовувати відповідний підхід керівництва для кожної ситуації.

Успішний керівник проекту повинен володіти хорошими комунікативними навичками. Баррі Познер (Posner, 1987) підключив навички управління проектами до вирішення проблем. Всі завдання проекту були пов'язані з навичками, необхідними менеджеру проекту:

• Розрив в спілкуванні представляв собою відсутність комунікативних навичок.
• Невіддані члени команди представляли відсутність навичок командоутворення.
• Рольова плутанина представляла відсутність організаторських здібностей.

Дослідження вказує на те, що керівникам проектів потрібна велика кількість навичок. Ці навички включають адміністративні навички, організаторські здібності та технічні навички, пов'язані з технологією проекту. Види навичок і глибина необхідних навичок тісно пов'язані з профілем складності проекту. Як правило, на менших, менш складних проектах керівники проектів потребують більшого ступеня технічних навичок. На великих, більш складних проектах менеджерам проектів потрібно більше організаторських навичок, щоб впоратися зі складністю. На невеликих проектах керівник проекту тісно бере участь у розробці графіка проекту, кошторису витрат та стандартів якості. На великих проектах функціональні менеджери, як правило, відповідають за управління цими аспектами проекту, а менеджер проекту забезпечує організаційну основу для успішної роботи.

Прослуховування

Одним з найважливіших комунікативних навичок керівника проекту є вміння активно слухати. Активне слухання потребує фокусу та практики, щоб стати ефективним. Активне слухання - це максимально поставити себе в положення оратора, розуміння спілкування з точки зору мовця, прослуховування мови тіла та інших екологічних сигналів, і прагнення не просто почути, а зрозуміти.

Активне прослуховування дає можливість керівнику проекту вийти за рамки основної інформації, якою ділиться, і розвинути більш повне розуміння інформації.

Мова тіла клієнта вказує на проблеми на засіданні Правління

Клієнт щойно повернувся з поїздки до Австралії, де переглянув хід проекту з радою директорів своєї компанії. Менеджер проекту вислухав і зробив нотатки щодо п'яти занепокоєнь, висловлених радою директорів клієнту.

Менеджер проекту зауважив, що мова тіла клієнта виявляла більшу напругу, ніж зазвичай. Це було сигналом, щоб слухати дуже уважно. Ясла проекту час від часу кивали і чітко демонстрували, що він слухав через свою поставу, невеликі приємні звуки та мову тіла. Потім керівник проекту почав надавати зворотний зв'язок про сказане, використовуючи фрази на кшталт «Те, що я чую, ви говорите...» або «Це звучить як...» Менеджер проекту уточнював повідомлення, яке було повідомлено клієнтом.

Менеджер проекту потім задав більше питань зондування і розмірковував про сказане. «Це звучить так, ніби це було дуже жорстке засідання ради директорів». «Чи відбувається щось поза подіями проекту?» З цих спостережень та питань керівник проекту виявив, що засідання ради директорів не пройшло добре. Компанія зазнала збитків на інших проектах, а скорочення бюджету означало менше ресурсів для проекту та очікування, що проект закінчиться раніше, ніж планувалося. Менеджер проекту також виявив, що майбутнє клієнта з компанією буде залежати від успіху проекту. Менеджер проекту запитав: «Як ви думаєте, нам потрібно буде робити щось по-іншому?» Вони почали розробляти план вирішення проблем ради директорів.

Завдяки активному прослуховуванню керівник проекту зміг розвинути розуміння питань, що виникли на засіданні ради директорів, та взяти участь у розробці рішень. Активне прослуховування та довірче середовище, створене менеджером проекту, дозволили клієнту безпечно обмінюватися інформацією, якою він не планував обмінюватися, і брати участь у створенні працездатного плану, що призвело до успішного проекту.

Керівник проекту використовував такі прийоми:

1. Уважно слухати слова клієнта і спостерігати за мовою тіла клієнта
2. Кивання і вираження інтересу до клієнта без формування спростувань
3. Надання зворотного зв'язку та прохання ясності при повторенні резюме інформації назад клієнту
4. Висловлення розуміння і співпереживання клієнту

Активне прослуховування було важливим для встановлення загального розуміння, з якого можна було б розробити ефективний план проекту.

Переговори

Переговори - це процес розробки взаємоприйнятного результату, коли бажаний результат для сторін в переговорах досить різний, що обидва не можуть досягти бажаного результату. Менеджер проекту часто веде переговори з клієнтом, з членами команди, з постачальниками та іншими зацікавленими сторонами проекту. Більший і складніший проект матиме велику кількість зацікавлених сторін, часто з суперечливими бажаними результатами. Переговори є важливою навичкою у розробці підтримки проекту та запобігання розчаруванню серед зацікавлених сторін, які можуть затримати або спричинити провал проекту.

Віджай Верма (Verma, 1996) припускає, що переговори передбачають чотири принципи:

1. Перший принцип - відокремити людей від проблеми. Якщо людина розглядається як проблема, то знайти взаємоприйнятне рішення буде складно. Формування дискусій з точки зору бажаних результатів дозволяє переговорам зосередитися на пошуку нових результатів.
2. Другий принцип - орієнтація на спільні інтереси. Уникаючи акценту на розбіжностях, обидві сторони більш відкриті для пошуку прийнятних рішень.
3. Третій принцип - генерувати варіанти, які просувають спільні інтереси. Після того, як спільні інтереси будуть зрозумілі, рішення, які не відповідають інтересам будь-якої сторони, можуть бути відкинуті, а рішення, які можуть служити інтересам обох сторін, можуть бути більш глибоко вивчені.
4. Остаточний принцип Verma полягає в розробці результатів на основі стандартних критеріїв. Стандартним критерієм є успішність проекту. Це означає, що сторони розробляють спільне визначення успіху проекту.

Для того, щоб керівник проекту успішно обговорював питання щодо проекту, він спочатку повинен прагнути зрозуміти позицію іншої сторони. Якщо вести переговори з клієнтом, що викликає занепокоєння або бажаний результат клієнта? Які бізнес-драйвери та особисті водії важливі для клієнта? Без такого розуміння складно знайти рішення, яке задовольнить клієнта. Керівник проекту також повинен прагнути зрозуміти, які результати бажані для проекту. Як правило, більш ніж один результат є прийнятним. Не знаючи, які результати є прийнятними, важко знайти рішення, яке призведе до такого результату.

Одним з найбільш поширених питань в офіційних переговорах є пошук взаємоприйнятної ціни на послугу або товар. Розуміння ринкової вартості товару або послуги надасть діапазон для розробки стратегії переговорів. Ціна, сплачена за останнім проектом або аналогічними проектами, дає інформацію про ринкову вартість. Пошук експертних висновків з джерел, які б знали ринок, є ще одним джерелом інформації. Виходячи з цієї інформації, керівник проекту може потім розробити очікуваний діапазон від найнижчої ціни, яку можна було б очікувати на поточному ринку, до найвищої ціни.

Додаткові фактори також вплинуть на обумовлену ціну. Менеджер проекту може бути готовий заплатити більш високу ціну, щоб забезпечити прискорену доставку або нижчу ціну, якщо доставка може бути здійснена на зручність постачальника або якщо оплата здійснюється до доставки товару. Розробка якомога більшої кількості варіантів забезпечує більш широкий спектр вибору і збільшує можливість розвитку взаємовигідного результату.

Мета переговорів полягає не в досягненні найнижчих витрат, хоча це є головним фактором, а досягнення найбільшої цінності для проекту. Якщо постачальник вважає, що процес переговорів справедливий, а ціна справедлива, проект, швидше за все, отримає більшу вартість від постачальника. На відносини з постачальником може сильно вплинути переговорний процес і керівник проекту, який спроби загнати ціну необгрунтовано низькою або нижче ринкової вартості створять елемент недовіри у відносині, який може мати негативні наслідки для проекту. Позитивний досвід переговорів може створити позитивні відносини, які можуть бути корисними, особливо якщо проект починає відставати від графіка і постачальник в змозі допомогти зберегти проект за графіком.

Переговори щодо будівельного проекту

Після складних переговорів щодо будівельного проекту в Індіані команда управління проектом зустрілася з великим постачальником проекту і запитала: «Тепер, коли переговори завершені, що ми можемо зробити, щоб допомогти вам отримати більше прибутку?» Хоча це питання здивувало постачальника, команда обговорювала, як буде надходити інформація, а плутанина в очікуваннях і несподівані зміни завжди коштували постачальнику більше грошей. Команда розробила механізми забезпечення хорошої інформації та надання ранньої інформації про можливі зміни та відстежувала ефект від цих зусиль протягом життя проекту.

> Ці зусилля та підвищена довіра дозволили постачальнику збільшити прибуток від проекту, і постачальник доклав особливих зусиль, щоб задовольнити всі очікування проекту. Протягом життя проекту постачальник приніс кілька ідей про те, як зменшити загальні витрати проекту і підвищити ефективність. Позитивний результат був продуктом гарного управління постачальниками проектної команди, але відносини не могли бути успішними без сумлінних переговорів.

Вирішення конфліктів

Конфлікт на проекті слід очікувати через рівень стресу, відсутність інформації на ранніх етапах проекту, особисті відмінності, рольові конфлікти та обмеженість ресурсів. Хоча гарне планування, спілкування та побудова команди можуть зменшити кількість конфліктів, конфлікт все одно виникне. Як керівник проекту справляється з конфліктом, призводить до того, що конфлікт є руйнівним або можливістю побудувати енергію, творчість та інновації.

Девід Уіттон та Кім Камерон (Whetton & Cameron, 2005) розробили модель реагування на конфлікт, яка відображала важливість питання, збалансованого з важливістю відносин. Модель представила п'ять відповідей на конфлікт:

1. Уникаючи
2. форсування
3. Співпраця
4. Компрометуючий
5. Розміщення

Кожен з цих підходів може бути ефективним і корисним в залежності від ситуації. Менеджери проектів використовуватимуть кожен із цих підходів до вирішення конфліктів залежно від особистого підходу керівника проекту та оцінки ситуації.

Більшість менеджерів проектів мають підхід за замовчуванням, який з'явився з часом і є комфортним. Наприклад, деякі менеджери проектів вважають використання влади керівника проекту найпростішим і швидким способом вирішення проблем. «Робіть це, тому що я сказав» - це мантра для керівників проектів, які використовують форсування як підхід за замовчуванням для вирішення конфліктів. Деякі проектні менеджери знаходять лагідний з клієнтом найбільш ефективний підхід до вирішення клієнтського конфлікту.

Ефективність підходу до вирішення конфліктів часто буде залежати від ситуації. Примусовий підхід часто досягає успіху в ситуації, коли потрібне швидке вирішення, а інвестиції в рішення залучених сторін низькі.

Вирішення конфлікту офісних приміщень

Два старших менеджера обидва хочуть офіс з вікном. Менеджер проекту заступається з невеликим обговоренням і призначає віконний кабінет менеджеру з найбільшим стажем. Ситуація була низькорівневим конфліктом без далеких наслідків для проекту і рішення, яке могли прийняти всі сторони.

Іноді розмір офісу та розташування є культурно важливими, і ця ситуація потребує більше інвестицій для вирішення.

Конфлікт через порядок змін

В іншому прикладі клієнт відхилив запит на замовлення на зміну, оскільки вважала, що зміна повинна була бути передбачена командою проекту та включена в початковий обсяг робіт. Менеджер з контролю проекту вважав, що клієнт використовує свої сили, щоб уникнути дорогого замовлення на зміну, і запропонував команді проекту відмовитися від виконання роботи без замовлення на зміну від клієнта.

Це більш складна ситуація, з особистими зобов'язаннями перед кожною стороною конфлікту і наслідками для проекту. Менеджеру проекту потрібен підхід до вирішення конфліктів, що підвищує ймовірність взаємоприйнятного рішення для проекту.

Один підхід до вирішення конфліктів передбачає оцінку ситуації, вироблення загального розуміння проблеми, розробку альтернативних рішень та взаємний вибір рішення. Оцінка ситуації зазвичай включає збір даних. У нашому прикладі конфлікту порядку змін збір даних включав би перегляд початкового обсягу роботи та, можливо, розуміння людей, які можуть вийти за рамки письмового обсягу.

Другим кроком у розробці вирішення конфлікту є переосмислення, перефразування та переосмислення проблеми, що стоїть за конфліктом, щоб виробити спільне розуміння проблеми. У нашому прикладі загальне розуміння може досліджувати процес управління змінами і визначити, що поточний процес управління змінами може не досягти мети клієнта мінімізувати зміни проекту. Ця фаза часто є найскладнішою і може зайняти вкладення часу та енергії для розвитку загального розуміння проблеми.

Після того, як проблема була переосмислена і узгоджена, розробляються альтернативні підходи. Це творчий процес, який часто має на увазі розробку нового підходу або зміну плану проекту. Результатом є вирішення конфлікту, яке є взаємно згодним для всіх членів команди. Якщо всі члени команди вважають, що було докладено всіх зусиль, щоб знайти рішення, яке досягло статуту проекту та відповіло якомога більшій кількості цілей члена команди, буде більше прихильності до узгодженого рішення.

Цілі проекту: Досягнуті

У нашому прикладі команда проекту знайшла новий спосіб досягнення цілей проекту без зміни обсягу проекту. На цьому проекті рішення здавалося очевидним після деяких творчих обговорень, але в більшості конфліктних ситуацій навіть самі очевидні рішення можуть бути невловимими.

Делегування

Делегування відповідальності та роботи іншим є критичною навичкою управління проектами. Відповідальність за виконання проекту належить керівнику проекту. Часто інші члени команди на проекті будуть нести функціональну відповідальність за проект і звітувати функціональному менеджеру в головній організації. Наприклад, керівник закупівель для великого проекту також може звітувати віце-президенту організації з питань закупівель. Хоча план закупівель для проекту повинен відповідати політиці закупівель організації, керівник закупівель на проекті буде приймати щоденний напрямок від керівника проекту. Сума направлення, наданого керівнику закупівель, або іншим особам на проект, є рішенням керівника проекту.

Якщо керівник проекту делегує занадто мало повноважень іншим для прийняття рішень і вжиття заходів, відсутність своєчасного рішення або відсутність дій спричинить затримки проекту. Делегування занадто великих повноважень іншим, хто не має знань, навичок чи інформації, як правило, спричиняє проблеми, які призводять до затримки або збільшення витрат на проект. Пошук правильного балансу делегування є критичним навиком управління проектами.

Розробляючи команду проекту, керівник проекту вибирає членів команди зі знаннями, навичками та вміннями для виконання роботи, необхідної для успішного виконання проекту. Як правило, чим більше знань, навичок, умінь і досвіду учасник проектної команди приносить проекту, тим більше, що члену команди буде заплачено. Щоб зберегти витрати на персонал проекту нижче, керівник проекту розробить проектну команду з рівнем досвіду та знаннями, навичками та вміннями для виконання роботи.

На менших, менш складних проектах менеджер проекту може щодня надавати рекомендації членам проектної команди та консультуватися з усіма основними рішеннями. На великих, більш складних проектах щодня приймається занадто багато важливих рішень для того, щоб менеджер проекту був залучений на одному рівні, а керівникам проектних команд делегуються повноваження щодо прийняття рішень. Більші проекти, з більш складним профілем, як правило, платять більше через необхідність знань і досвіду. На більш масштабному, складному проекті менеджер проекту розробить більш досвідчену та обізнану команду, яка дозволить менеджеру проекту делегувати більше відповідальності цим членам команди.

Будівельний проект в Перу

Проект будівництва в Перу відставав від графіка, і керівник проекту вирішив призначити нового менеджера будівництва для будівельного майданчика, який найбільше відстав від графіка. Досвідчений керівник проекту зі Сполучених Штатів, який має репутацію відповідності агресивним графікам, був призначений на будівельний майданчик і делегував повноваження для виконання запланованих етапів.

>Менеджер будівництва не мав досвіду за межами Сполучених Штатів і почав приймати рішення, які працювали б у Сполучених Штатах, але зустрічали культурний опір в Перу. Проект почав відставати далі, і на ділянку був призначений інший керівник будівництва.

Менеджер проекту повинен володіти навичками оцінювати знання, навички та вміння членів проектної команди та оцінювати складність та складність завдання проекту. Часто менеджери проектів хочуть членів команди проекту, з якими вони працювали в минулому. Оскільки керівник проекту знає рівень кваліфікації члена команди, завдання проекту можуть бути зроблені швидко з меншим наглядом, ніж з новим членом команди, з яким менеджер проекту має мало або взагалі не має досвіду.

Делегування - це мистецтво створення організаційної структури проекту з роботою, організованою в підрозділи, якими можна керувати. Делегування - це процес розуміння знань, навичок та вмінь, необхідних для управління цією роботою, а потім узгодження членів команди з правильними навичками для виконання цієї роботи. Хороші менеджери проектів - хороші делегатори.

Постановка індивідуальних цілей

Майерс-Бріггс оцінює переваги людини, а не їх обмеження. Важливо розуміти, що кожна людина ще може функціонувати в ситуаціях, для яких вони не найкраще підходять. Наприклад, керівнику проекту, який більше Thinking (T), ніж Feeling (F), потрібно буде працювати більше, щоб бути уважним до того, як член команди, який більше почуття (F) може реагувати, якщо вони були виділені на зустрічі, оскільки вони відстали від графіка. Якщо людина знає свої переваги та які типи особистості є найбільш успішними на кожному типі проекту чи фази проекту, вона може поставити цілі щодо вдосконалення своєї здатності виконувати в тих сферах, які не є їх природними уподобаннями.

Інша індивідуальна мета полягає в тому, щоб вивчити, які стилі вирішення конфліктів найменш зручні, і працювати над вдосконаленням цих стилів, щоб їх можна було використовувати, коли вони є більш доречними, ніж ваш стиль за замовчуванням.

Ключові виноси

• Емоційний інтелект - це здатність відчувати, розуміти та ефективно застосовувати емоції.
• Двома поширеними інструментами для опису типів особистості є DISC (домінування, вплив, стійкість та сумлінність) та індикатор типу Майерса-Бріггса (MBTI). MBTI є найбільш поширеним. Він оцінює особистостей на позиції між крайнощами чотирьох парних термінів: екстраверсія (E) -інтроверсія (I), зондування (S) -Інтуїція (I), Мислення (T) -Почуття (F), і Суддівство (J) -Сприйняття (P).
• Стилі лідерства зазвичай пов'язані з особистістю керівника. Тип стилю керівництва, який є найбільш ефективним, залежить від складності та фази проекту.
• Переговори та вирішення конфліктів вимагають навичок слухання та розуміння емоційного інтелекту та типів особистості.
• Делегування - це мистецтво створення організаційної структури проекту, якою можна керувати, а потім зіставити членів команди з правильними навичками для виконання цієї роботи.
• Індивідуальні цілі можуть бути встановлені для вдосконалення здібностей, які не є природними сильними сторонами особистості для роботи з проектами та фазами проекту.

Вправи

1. Уміння відчувати і розуміти емоції називається _____ _______ (два слова).
2. Інструментом оцінки особистості, який зазвичай використовується, який визначає переваги між парами термінів, є MBTI, або більш відомий як ________-________.
3. Що таке емоційний інтелект?
4. Що означають літери INTJ у особистому профілі Майерс-Бріггс?
5. Як делегація залучає організацію та її людей?

Інтерналізуйте свій досвід навчання, підготувавшись до обговорення наступного.

> Визначте, який стиль керівництва, на вашу думку, найбільше підходить для вашої особистості, а який найменш підходить. Далі визначте рівень складності проекту або фазу проекту, де ваш бажаний стиль найменш підходить. Опишіть індивідуальну мету та те, як ви можете досягти цієї мети для зміцнення вашої здатності керувати цим типом проекту або на цьому етапі.

Посилання

Бернс, Дж. М., Лідерство (Нью-Йорк: Харпер і Роу, 1978).

Купер, Р.К. та Айман Саваф, виконавчий еквалайзер, Емоційний інтелект у лідерстві та організаціях (Нью-Йорк: Книга Perigree, 1997), xiii.

Ейнсідель, А.А., «Профіль ефективних менеджерів проектів», Журнал управління проектами 18 (1987): 5.

Фідлер, Ф. Е., «Перевірка та розширення моделі ефективності лідерства на випадок непередбачених ситуацій», Психологічний бюлетень 76, № 2 (1971): 128—48.

Гоулман, Д., Емоційний інтелект (Нью-Йорк: Книги Бантама, 1995).

Лівітт, Х., Корпоративні слідкознавці (Нью-Йорк: Книги Доу-Джонса-Ірвіна та пінгвінів, 1986).

Познер, Б.З., «Що потрібно, щоб бути хорошим менеджером проекту», Журнал управління проектами 18 (1987): 32—46.

Ши, К. і Цзяньгуо Чен, Людська сторона управління проектами: лідерські навички (Ньютаун Сквер, Пенсильванія: Інститут управління проектами, Inc., 2006), 4—11.

Танненбаум, Р. і Уоррен Шмідт, «Як вибрати модель лідерства», Гарвардський бізнес-огляд 36 (1958): 95—101.

Верма, В.К., Навички управління персоналом для керівника проекту (Сільвія, NC: PMI Publications, 1996), 145—75.

Уеттон, Д. та Кім Камерон, Розвиток навичок управління (Верхня річка Сідла, Нью-Джерсі: Освіта Пірсона, 2005).