1.4: Еволюція
- Page ID
- 10618
| НАВЧАЛЬНІ ЦІЛІ |
|
Малі підприємства бувають будь-яких форм і розмірів. Однак одна річ, яку всі вони поділяють, - це досвід із загальними проблемами, які виникають на аналогічних етапах їх зростання та організаційної еволюції. Можна побачити передбачувані закономірності. Ці закономірності «мають тенденцію бути послідовними, відбуваються як ієрархічна прогресія, яку нелегко змінити, і включають широкий спектр організаційних заходів та структур». «Організаційний життєвий цикл,» Inc., 2010, доступ до жовтня 7, 2011, www.inc.com/енциклопедія/організаційно-life-cycle.html. Життєвий цикл галузі додає подальших ускладнень. Успіх будь-якого малого бізнесу буде залежати від його здатності адаптуватися до еволюційних змін, кожна з яких буде характеризуватися різними вимогами, можливостями, викликами, ризиками, внутрішніми та зовнішніми загрозами. Рішення, які потрібно прийняти, та встановлені пріоритети будуть відрізнятися через цю еволюцію.
етапи зростання
Розуміння етапів розвитку малого бізнесу може бути неоціненним як основа для прогнозування потреб та проблем у ресурсах, оцінки ризиків та формування бізнес-стратегій (наприклад, оцінки та реагування на вплив нового податку). Однак етапи зростання не будуть застосовні до всіх малих підприємств, оскільки не всі малі підприємства будуть прагнути до зростання. Успіх бізнесу зазвичай пов'язаний із зростанням та фінансовими показниками, але вони не обов'язково є синонімами - особливо для малого бізнесу. Люди стають власниками бізнесу з різних причин, тому судження про успіх їхнього бізнесу можуть бути пов'язані з будь-якою з цих причин.Б. Котей і Г.Г. Мередіт, «Відносини між власником/менеджером особистих цінностей, бізнес-стратегії та ефективність підприємства», Журнал малого бізнесу Менеджмент 35, № 2 (1997): 37—65. Класичне дослідження Черчілля та Льюїса визначило п'ять етапів зростання малого бізнесу: існування, виживання, успіх, зліт та зрілість ресурсів.Ніл Черчілль та Вірджинія Льюїс, «П'ять етапів зростання малого бізнесу», Harvard Business Review 61, no. 3 (1983): 30—44, 48—50. Кожен етап має свої виклики.
- Етап I: Існування .Ніл К. Черчілль і Вірджинія Льюїс, «П'ять етапів зростання малого бізнесу», Гарвардський бізнес-огляд 61, № 3 (1983): 30—44, 48—50. Це початок. Бізнес запущений і працює. Основними проблемами буде отримання клієнтів та створення клієнтської бази, виробництво продуктів або послуг, а також відстеження та збереження грошового потоку.Даррелл Захорський, «Знайдіть свій життєвий цикл бізнесу», доступний 7 жовтня 2011 року, sbinformation.about.com/cs/marketing/a040603.htm. Організація проста, при цьому власник робить все, в тому числі безпосередньо контролює невелику кількість підлеглих. Системи і формального планування не існує. Стратегія компанії? Залишитися в живих. Компанії, які залишаються в бізнесі, переходять на II етап.
- Етап II: Виживання .Ніл К. Черчілль і Вірджинія Льюїс, «П'ять етапів зростання малого бізнесу», Гарвардський бізнес-огляд 61, № 3 (1983): 30—44, 48—50. Зараз бізнес є життєздатною операцією. Клієнтів достатньо, і вони задоволені досить добре, щоб вони залишалися з бізнесом. Координаційний центр компанії переходить на взаємозв'язок між доходами та витратами. Власники будуть стурбовані (1) чи зможуть вони генерувати достатньо грошових коштів у короткостроковій перспективі, щоб вийти на рівність і покрити ремонт/заміну основних активів і (2) чи зможуть вони отримати достатній грошовий потік, щоб залишатися в бізнесі та фінансувати зростання, щоб заробити економічну віддачу від активів та робочої сили. Організаційна структура залишається простою. Малий розвиток систем очевидний, прогнозування грошових коштів - це фокус формального планування, а власник все ще управляє всім.
- Етап III: Успіх .Ніл Черчілль і Вірджинія Льюїс, «П'ять етапів зростання малого бізнесу», Гарвардський бізнес-огляд 61, № 3 (1983): 30—44, 48—50. Зараз бізнес економічно здоровий, і власники розглядають питання про те, чи використовувати компанію для зростання або розглядати компанію як засіб підтримки для них, коли вони відходять від компанії.Шивонн Бірн, «Розширення можливостей малого бізнесу», Innuity, 25 червня 2007 року, доступний 7 жовтня 2011 року, inunity.typepad.com/innuity_empowers_small_bu/2007/06/п'ять -stages-of-.html. На етапі успіху є два треки. Перший трек - підстадія успішного зростання, де власник малого бізнесу тягне всі ресурси компанії разом і ризикує ними усіма в фінансуванні зростання. Системи встановлюються з урахуванням майбутніх потреб. Оперативне планування орієнтується на бюджети. Стратегічне планування обширне, і власник глибоко задіяний. Стиль управління функціональний, але власник активний на всіх етапах бізнесу компанії. Другий трек - підстадія успіху-розмежування, де менеджери беруть на себе операційні обов'язки власника, а стратегія зосереджена на підтримці статус-кво. Грошових коштів багато, тому компанія повинна вміти утримувати себе нескінченно довго, забороняючи зовнішні екологічні зміни. Власники отримують невизначений час від позитивного грошового потоку або готуються до продажу або злиття. Наймаються перші професійні менеджери, а також діють базові фінансові, маркетингові та виробничі системи.
- Етап IV: Зліт .Ніл К. Черчілль і Вірджинія Льюїс, «П'ять етапів зростання малого бізнесу», Гарвардський бізнес-огляд 61, № 3 (1983): 30—44, 48—50. Це критичний час у житті компанії. Бізнес стає все більш складним. Власники повинні вирішити, як швидко рости і як фінансувати це зростання. Є два ключові питання: (1) Чи може власник делегувати відповідальність іншим для підвищення ефективності управління? (2) Чи буде достатньо грошових коштів, щоб задовольнити вимоги зростання? Організація децентралізована і може мати деякі підрозділи на місці. Проводиться як оперативне планування, так і стратегічне планування і залучають конкретних менеджерів. Якщо власник підніметься на виклики зростання, він може стати дуже успішним великим бізнесом. Якщо ні, то зазвичай його можна продати з прибутком.
- Етап V: Зрілість ресурсів .Ніл К. Черчілль та Вірджинія Льюїс, «П'ять етапів зростання малого бізнесу», Гарвардський бізнес-огляд 61, № 3 (1983): 30—44, 48—50. Компанія приїхала. Він має кадрові та фінансові ресурси для участі в детальному оперативному та стратегічному плануванні. Структура управління децентралізована, з досвідченим старшим персоналом, і всі необхідні системи на місці. Власник і бізнес розділилися як фінансово, так і в оперативному плані. Проблеми на цьому етапі полягають у (1) консолідації та контролі фінансових вигод, які були спричинені швидким зростанням, і (2) зберегти перевагу невеликого розміру (наприклад, гнучкість реагування та підприємницький дух). Якщо підприємницький дух можна підтримувати, існує велика ймовірність подальшого зростання та успіху. Якщо ні, компанія може опинитися в стані окостеніння. Це відбувається, коли бракує інновацій та відраза до ризику, що, в свою чергу, сприятиме зупиненому або зупиненому зростанню. Це загальні риси у великих корпораціях.
Організаційний життєвий цикл
На етапи зростання малого бізнесу накладається життєвий цикл організації (OLC), концепція, яка спеціально визнає, що організації проходять різні життєві цикли, як це роблять люди.Картер Макнамара, «Основний огляд організаційних життєвих циклів», доступний 7 жовтня 2011 р. http://managementhelp.org/organizations/life-cycles.htm. «Вони народжуються (встановлюються або формуються), ростуть і розвиваються, досягають зрілості, починають знижуватися і старіти, і нарешті, у багатьох випадках гинуть». «Організаційний життєвий цикл,» Inc., 2010, доступ до жовтня 7, 2011, www.inc.com/енциклопедія/організаційно-life-cycle.html. Зміни, які відбуваються в організаціях, мають передбачувану закономірність, Роберт Куїнн та Кім Камерон, «Організаційні життєві цикли та зрушення критеріїв ефективності: деякі попередні докази», «Наука про управління 29, № 1 (1983): 33-51.і ця передбачуваність буде дуже корисною у формулюванні цілі та стратегії малого бізнесу, зміна управлінських процесів, виявлення джерел ризику та управління організаційними змінами. «Організаційний життєвий цикл,» Inc., 2010, доступ до жовтня 7, 2011, www.inc.com/енциклопедія/організаційно-life-cycle.html. , Яш Гупта та Девід Чін, «Організаційний життєвий цикл: огляд та запропоновані напрямки досліджень», Середньоатлантичний журнал бізнесу 30, № 3 (грудень 1994): 269—94. Оскільки не всі малі підприємства прагнуть розвиватися, однак, цілком ймовірно, що багато невеликих компаній збережуть прості організаційні структури.
Для тих малих підприємств, які прагнуть зростати, перехід від одного етапу OLC до іншого відбувається через те, що відповідність між організацією та її середовищем настільки недостатня, що або ефективність організації та/або ефективність серйозно погіршується, або саме виживання організації знаходиться під загрозою. Тиск буде надходити від змін у характері та кількості вимог, можливостей та загроз. «Організаційний життєвий цикл,» Inc., 2010, доступ до жовтня 7, 2011, www.inc.com/енциклопедія/організаційно-life-cycle.html.
Можна спостерігати чотири етапи OLC: народження, молодість, середній вік та зрілість.Картер Макнамара, «Основний огляд життєвих циклів організації» доступний 7 жовтня 2011 року, http://managementhelp.org/organizations/life-cycles.htm. У стадії народження малий бізнес матиме дуже просту організаційну структуру, таку, в якій власник робить все. Мало, якщо такі є, підлеглих. Оскільки бізнес рухається через молодь та середній вік, будуть прийняті більш складні структури, а повноваження будуть децентралізовані для керівників середнього та нижчого рівня. У зрілості фірми продемонструють значно більшу турботу про внутрішню ефективність, встановлять більше механізмів і процесів контролю і стануть дуже бюрократичними. Є й інші особливості, що характеризують рух організації від народження до зрілості, які узагальнені в таблиці 1.6 «Особливості життєвого циклу організації».
| особливість | Цикл народження | Молодіжний цикл | Середній цикл | Цикл зрілості |
|---|---|---|---|---|
| Розмір | Малий | Середній | Великий | Дуже великий |
| Бюрократичний | Небюрократичний | Добюрократичний | Бюрократичний | Дуже бюрократичний |
| Поділ праці | Завдання, що перекриваються | Деякі відділи | Багато відділів | Обширний, з невеликими робочими місцями та багатьма описами |
| Централізація | Правило однієї особи | Правило двох лідерів | Дві завідувачі відділів | Топ-менеджмент важкий |
| Формалізація | Немає письмових правил | Кілька правил | Посібники з правил та процедур | Обширний |
| Адміністративна інтенсивність | Секретар, немає професійного персоналу | Збільшення канцелярського та технічного обслуговування | Підвищення професійної та кадрової підтримки | Великі багаторазові відділи |
| Внутрішні системи | Неіснуючий | Бюджет сирої сировини та інформація | Системи управління на місці: бюджет, продуктивність, звіти і т.д. | Широке планування, фінансові та кадрові додані |
| Бічні команди, цільові групи для координації | Жоден | Лише топ-лідери | Деяке використання інтеграторів і завдання | Часті на нижчих рівнях, щоб зламати бюрократію |
Джерело: Річард Дафт, Організаційна теорія та дизайн (St. Paul, MN: West Publishing, 1992), як цитується в Картер Макнамара, «Основний огляд організаційних життєвих циклів», доступ 7 жовтня 2011 року, http://managementhelp.org/organizations/life-cycles.htm.
Малий бізнес завжди буде десь на континуумі OLC. Успіх бізнесу часто базуватиметься на визнанні, де бізнес розташований уздовж цього континууму і прийняття стратегій, найкраще підходить для цього місця в циклі.
Життєвий цикл галузі
Життєвий цикл галузі (ILC) - це ще один вимір еволюції малого бізнесу, який потрібно розуміти та оцінювати відповідно до етапів зростання малого бізнесу та OLC. Усі малі підприємства конкурують у галузі, і ця галузь переживатиме життєвий цикл так само, як це роблять продукти та організації. Хоча в назвах етапів КМП може бути перекриття, значення та наслідки кожного етапу різні.
Життєвий цикл галузі відноситься до континууму, уздовж якого галузь народжується, росте, дозріває, і врешті-решт переживає занепад, а потім вмирає. Хоча закономірність передбачувана, тривалість кожного етапу циклу не є. Етапи однакові для всіх галузей, але кожна галузь буде відчувати етапи по-різному. Етапи триватимуть довше для одних і швидко пройдуть для інших; навіть у межах однієї галузі різні малі підприємства можуть опинитися на різних етапах життєвого циклу. «Життєвий цикл промисловості,» Inc., 2010, доступ до червня 1, 2012, www.inc.com/encyclopedia/industry-life-cycle.html.Однак, незалежно від того, де малий бізнес опиняється вздовж континууму ILC, стратегічне планування цього бізнесу буде впливати важливими способами.
Згідно з одним дослідженням, ILC, складений на основі зростання продажів галузі з плином часу, можна спостерігати як чотири етапи: впровадження, зростання, зрілість та зниження. «Життєвий цикл промисловості», Inc., 2010, доступ до червня 1, 2012, www.inc.com/енциклопедія/промисловість life-cycle.html. Етап введення «Організаційний життєвий цикл», Inc., 2010, доступ до жовтня 7, 2011, www.inc.com/encyclopedia/organizational-life-cycle.html. знаходить галузь у зародковому стані. Хоча малий бізнес може бути самотнім у галузі в результаті того, що він розробив і представив щось нове на ринок, це не звичайна ситуація. Бізнес-стратегія буде зосереджена на підкресленні унікальності продукту або послуги для невеликої групи клієнтів, які зазвичай називають інноваторами або ранніми учасниками. Потрібна значна сума капіталу. Прибуток, як правило, негативний як для фірми, так і для галузі.
Етап зростання «Організаційний життєвий цикл», Inc., 2010, доступ до жовтня 7, 2011, www.inc.com/encyclopedia/organizational-life-cycle.html. є другим етапом ILC. Цей етап також вимагає значного капіталу, але збільшення стандартизації продукції може призвести до економії масштабу, що, в свою чергу, підвищить рентабельність. Стратегічна спрямованість - диференціація продуктів, з підвищеною увагою до реагування на потреби та інтереси клієнтів. Інтенсивна конкуренція призведе до того, що в галузь приєднається все більше нових конкурентів, але багато фірм будуть прибутковими. Тривалість етапу зростання буде залежати від галузі.
Етап зрілості «Організаційний життєвий цикл», Inc., 2010, доступ до жовтня 7, 2011, www.inc.com/encyclopedia/organizational-life-cycle.html. побачить певну конкуренцію з боку пізніх учасників, які намагатимуться відібрати частку ринку від існуючих компаній. Це означає, що маркетингові зусилля повинні продовжувати зосереджуватися на диференціації продуктів або послуг. У зрілих галузях буде менше фірм, тому ті, які виживають, будуть більшими та домінуючими. Багато малих підприємств можуть перейти до лав середнього або великого бізнесу.
Стадія занепаду «Організаційний життєвий цикл», Inc., 2010, доступ до жовтня 7, 2011, www.inc.com/encyclopedia/organizational-life-cycle.html. відбувається в більшості галузей промисловості. Це, як правило, викликається інновацією продукту або послуги, яка робить галузь застарілою. Продажі постраждають, і бізнес піде в занепад. Деякі компанії покинуть галузь, але інші залишаться конкурувати на меншому ринку. Менші підприємства можуть бути більш спритними для конкуренції в галузі, що знижується, але їм потрібно буде ретельно сформулювати свої бізнес-стратегії, щоб залишатися життєздатними.
| КЛЮЧОВІ ВИНОСИ |
|
| ВПРАВА |
|