1.12: Підвищення ефективності проекту за допомогою оглядів проектів
- Page ID
- 104547
Фахівці часто володіють більшою кількістю даних, ніж судження.
—Колін Пауелл, Державний секретар (Harari 2003)
Цілі
Прочитавши цю главу, ви зможете
- Обговоріть важливість правильного отримання основ і збереження їх правильності протягом усього проекту
- Поясніть цінність оглядів та аудитів проектів
- Опишіть питання, пов'язані з коригуванням курсу середини проекту та рішень про припинення проекту
- Обговоріть фазу закриття проекту
Великі ідеї в цьому уроці
- Багато дрібниць можуть піти не так в проекті, але до тих пір, поки ви отримаєте основи правильно і тримаєте їх на меті, проект, швидше за все, досягне значного успіху. Однак, тільки тому, що у вас є основи прямо на початку проекту, не означає, що вони залишаться таким чином.
- Протягом усього життя проекту вам потрібно зупинятися, дивитися, слухати, а також коригувати курс у міру необхідності. Зосередьтеся більше на тому, щоб залишатися гнучким, ніж шукати підзвітності за кожну дрібницю, яка піде не так в проекті.
- Проводячи регулярні ретельні періодичні огляди, ви збільшуєте шанс виявити стратегічні точки перегину у ваших проектах досить раніше, щоб дати вам час на адаптацію та коригування.
12.1 Отримання основ правильно
Багато дрібниць можуть піти не так в проекті, але до тих пір, поки ви отримаєте основи правильно і тримаєте їх на меті, проект, швидше за все, досягне значного успіху. Як ви дізналися протягом цієї книги, найкращий спосіб отримати основи права - співпрацювати із зацікавленими сторонами, щоб створити всеосяжний, реалістичний план, а також залишатися пристосованим до неминучих змін життєвого порядку, які прийдуть на ваш шлях. Але тільки тому, що у вас є великі речі прямо на початку проекту, не означає, що вони залишаться таким чином. Протягом усього життя проекту потрібно зупинятися, дивитися і слухати. Тобто вам потрібно періодично зупинятися на проведенні оглядів/аудитів проектів в середині проекту; переглядати дані про обсяг, якість та графік; і слухати слова членів команди. Регулярні перерви на зупинку та прослуховування нададуть суттєві уявлення про поточний стан вашого проекту та його перспективи на майбутнє.
Навіть якщо ви працюєте над проектом, який здається ідентичним іншим, над яким ви працювали в минулому, вам потрібно бути пильним до можливості того, що земля може раптово зміститися під вашими ногами. І єдиний спосіб дізнатися, чи це відбувається, - це регулярно зупинятися, дивитися і слухати. Або, щоб використовувати слова Ендрю Гроува, генерального директора Intel з 1997 по 2005 рік, потрібно підтримувати «опікунське ставлення» до всіх ваших проектів, культивуючи постійний рівень параної про те, що ви, можливо, не знаєте про свій проект (1999, 3). Зокрема, стверджує Гроув, потрібно бути параноїком щодо стратегічних точок перегину, які можуть перевершити навіть найкращі закладені плани. У своїй книзі «Тільки параноїк вижити» він пояснює небезпеку, яку стратегічні точки перегину представляють для цілих організацій, хоча значна частина того, що він каже, може однаково добре застосовуватися до окремих проектів:
Стратегічна точка перегину - це час у житті бізнесу, коли його основи ось-ось зміняться. Ця зміна може означати можливість піднятися на нові висоти. Але це може так само ймовірно сигналізувати про початок кінця.
Стратегічні точки перегину можуть бути викликані технологічними змінами, але вони більше, ніж технологічні зміни. Вони можуть бути викликані конкурентами, але це більше, ніж просто конкуренція. Це повномасштабні зміни в способі ведення бізнесу, так що просто прийняття нових технологій або боротьба з конкуренцією, як ви звикли, може бути недостатнім. Вони нарощують силу настільки підступно, що вам може бути важко навіть покласти палець на те, що змінилося, але ви знаєте, що щось має.
Давайте не будемо фаршувати слова: стратегічна точка перегину може бути смертельною, коли вона не доглядає. Компанії, які починають спад в результаті його змін, рідко відновлюють колишню велич.
Але стратегічні точки перегину не завжди призводять до катастрофи. Коли спосіб ведення бізнесу змінюється, це створює можливості для гравців, які вміють працювати по-новому. Це може стосуватися новачків або посадових осіб, для яких стратегічна точка перегину може означати можливість нового періоду зростання. (Гай 1999, 3-4)
Спираючись на свій багаторічний досвід роботи в напівпровідниковому бізнесі, Гроув стверджує, що люди, які найкраще позиціонуються для виявлення стратегічних точок перегину, є менеджери середньої ланки:
У середньому керівництві ви можете дуже добре відчути мінливі вітри на вашому обличчі перед компанією в цілому, а іноді і перед вашим вищим керівництвом робить. Менеджери середньої ланки, особливо ті, хто має справу із зовнішнім світом, як люди з продажу, часто першими розуміють, що те, що працювало раніше, вже не працює; що правила змінюються. Зазвичай їм нелегко пояснити це вищому керівництву, тому вищий менеджмент компанії іноді запізнився, щоб зрозуміти, що світ змінюється на них, і лідер часто є останнім з усіх, хто знає. (Гай 1999, 21-22)
Як менеджер проекту, найкращий спосіб для вас відчути ці мінливі вітри - це практикувати регулярні перерви на зупинку та слухати. Ви можете виявити стратегічні точки перегину у вашій галузі, і якщо так, ви можете використовувати те, що ви навчилися, щоб зробити свою справу вищим керівництвом. Але справа в тому, що ви, швидше за все, виявляєте стратегічні точки перегину у ваших індивідуальних проектах, які, черпаючи натхнення від Grove, ми визначаємо тут як час у житті проекту, коли його основи ось-ось зміниться. Ваша мета, як керівника проекту, полягає в тому, щоб виявити стратегічні точки перегину у ваших проектах досить раніше, щоб дати вам час для адаптації та коригування. Найкращий спосіб переконатися в тому, що станеться - проводити регулярні аудити проекту.
12.2 Аудит: Добре, Погане, Потворне
Щоб залишатися в хорошому здоров'ї, важливо щодня стежити за деякими основами, можливо, перевіряючи свою вагу або одягаючи фітнес-монітор, щоб переконатися, що ви отримуєте достатньо фізичних вправ. Але іноді вам потрібно запланувати повну роботу, щоб отримати зовнішню інформацію від обізнаного медичного працівника. Те ж саме стосується технічних проектів. Навіть якщо ви впровадили надійні системи моніторингу, призначені для попередження вас про будь-які серйозні проблеми, як це рекомендовано в Уроці 11, час від часу вам потрібно занурюватися глибше у свій проект за допомогою аудиту, щоб ви могли дізнатися все, що вам потрібно знати - хороше, погане, потворне і несподіване.
Так що ж таке аудит проекту? Це глибоке розслідування будь-яких або всіх аспектів проекту з метою надання можливості зацікавленим сторонам приймати повністю обґрунтовані рішення щодо майбутнього проекту. Аудит може забезпечити цілеспрямований, об'єктивний огляд частини або всього проекту.
Аудити можуть бути відносно неформальними або формальними. Неформальний аудит - це відносно швидка оцінка проекту, як коли новий керівник проекту намагається підвести підсумки проекту, розмовляючи з усіма учасниками та намагаючись якомога більше дізнатися про цілі проекту. Формальний аудит є більш систематичним і, як правило, проводиться кимось зовнішнім для проекту, або навіть, залежно від обсягу аудиту, зовнішнім для організації.
Кінцева мета будь-якого аудиту - генерувати дієвий інтелект, який можна використовувати для вдосконалення проекту або, коли це необхідно, виправдати його закриття. Ця розвідка, як правило, представлена у вигляді аудиторського звіту, який, як правило, містить пояснення контексту аудиту, включаючи загальну спрямованість або будь-які важливі питання; аналіз даних, інтерв'ю та відповідні дослідження, складені під час аудиту; орієнтовані на дії рекомендації; і, в деяких випадках, отримані уроки і, можливо, один або кілька допоміжних додатків.
У деяких організаціях аудити або формальні огляди проектів проводяться в кінці певних етапів, щоб визначити, чи варто проект продовжувати або якщо план проекту вимагає значних змін, перш ніж команда рухається вперед. Аудит може бути використаний для
- Переглянути всі проекти, що відповідають певним критеріям (розмір, ризик, клієнт, нормативні акти тощо)
- Перевірити бізнес-доцільність проекту
- Заспокоїти керівництво вищої ланки, що проект є життєздатним
- Повторно підтвердити підтримку вищого керівництва проекту
- Підтвердити готовність перейти до наступного етапу проекту
- Дослідіть конкретні проблеми, щоб визначити наступний крок
- Перевірка кон'юнктури ринку
Проблеми, які можуть бути вирішені в ході аудиту, включають:
- Обґрунтування проекту: Чому проект був обраний в першу чергу? Чи є це обгрунтування все ще дійсним?
- Роль проекту в пріоритетах організації: Зі зміною ринків змінюються вимоги до проектів. Нещодавні зміни зменшили чи збільшили пріоритет проекту? Вам потрібно завершити проект повністю або ви повинні додати більше ресурсів, щоб закінчити його швидше?
- Статус команди: Чи працює команда проекту добре і належним чином укомплектована?
- Зовнішні фактори, що впливають на напрямок та важливість проекту: чи змінили нові правила, конкуруючі продукти чи технології?
- Бюджет і графік: Важливо отримати точні дані про поточний стан бюджету та графіку, а також перевірити обґрунтованість прогнозів після завершення. Незалежний рецензент іноді може викликати раніше не сприйняті питання щодо цих двох важливих пунктів.
- Продуктивність підрядників: як якість їх роботи? Вони за розкладом? Чи відповідають їхні бюджетні прогнози реальності?
Реєстрація з командою
Крім аудиту окремих проектів, непогано проводити регулярні аудити вашої команди. І обов'язково включайте себе, як керівника проекту, в аудит. Мало кому подобається, що їх офіційно оцінюють у своїй роботі, але ви можете мінімізувати негативні почуття, проводячи групові аудити часто і регулярно, тому люди бачать їх просто частиною своєї роботи, а не як цілеспрямовану спробу підірвати їх.
Брайан Прайс (див. «З окопів» далі в цьому уроці) має наступні пропозиції для тих, хто проводить аудит команди:
- Почніть з того, що попросити індивіда оцінити його або її власну продуктивність.
- Уникайте порівняння з іншими членами команди; скоріше, оцінюйте індивіда з точки зору встановлених стандартів та очікувань.
- Зосередьтеся критику на конкретній поведінці, а не на особистому особистості.
- Будьте послідовні та справедливі у своєму поводженні з усіма членами команди.
- Розглядайте огляд як одну точку в поточному процесі. (2007)
Анонімні опитування команди є одним із способів проведення аудиту команди. Ця стаття від Slate описує додаток опитування, який працює подібно до програми знайомств, дозволяючи людям провести пальцем вліво або вправо, щоб оцінити власну продуктивність, а також ефективність членів команди та їх менеджерів: http://www.slate.com/articles/busine...e_reviews.html.
Який би метод опитування ви не вибрали, переконайтеся, що ваша команда бачить, що ви використовуєте інформацію, отриману в результаті опитування, щоб покращити ефективність команди. Інакше вони втратять впевненість у майбутніх перевірках команди, а також до вас як керівника проекту. Командний аудит може вирішити окремі проблеми «вигоряння» та допомогти не лише індивідуальній роботі, але й утриманню команди.
Різні організації мають різні процедури аудиту, але серцем будь-якого аудиту є прослуховування думок людей, які беруть участь у проекті за допомогою інтерв'ю або опитувань. За словами Тодда Вільямса, автора проекту «Порятунок проблеми»,
Люди є критичною частиною у визначенні успіху чи невдачі проекту. Вони схвалюють початок, дозволяють об'єму повзання, визначають технічне рішення та обмеження збору. Яка динаміка команди? Хто є спонсорами? Які їхні очікування? У чому сила керівництва? Що ці люди вважають неправильним з проектом? Чи має команда правильні навички? Що б команда зробила, щоб виправити проект? Відповіді на ці питання призводять до більшої кількості питань і в кінцевому підсумку вказують на основні проблеми... Іншими словами, члени команди знають проблеми та їхні супутні рішення; хтось просто повинен запитати їх. Тому люди, які беруть участь у проекті, є найкращим місцем для початку аудиту. (2011, 35)
Потягніть значення аудиту
Аудити дають чудову можливість вчитися і оцінювати. Вони також надають безпечну можливість задати питання: чи слід продовжувати цей проект (з модифікаціями або без них) чи ми повинні його припинити? Коли проводяться регулярно - і завжди з опікуном, рекомендованим Ендрю Гроувом - вони дозволяють періодичний тайм-аут, в якому команда відступає, щоб побачити свій прогрес з більш високої точки зору, зосереджуючись на якості, графіку, вартості, ресурсах і загалом життєздатності. Аудит повинен призвести до якогось звіту, що підсумовує результати аудиту, але загалом, слід уникати розгляду аудиту як можливості надмірної документації минулого. Замість цього, розглядайте аудит як можливість перейти від бажаних кінців проекту до поточного стану, задаючи кілька важливих питань:
- Що має статися поруч, щоб найкраще забезпечити успіх у досягненні бажаного кінцевого стану, що дозволяє нам забезпечити обіцяну цінність?
- Чи варто наступний етап проекту необхідних інвестицій?
Візьміть чутливий підхід
Організації відрізняються за своїм підходом до аудиту. Деякі проводять аудити регулярно по всіх великих проектах. Інші резервують аудити для проектів, які, здається, прямують до неприємностей. В інших організаціях аудити проводяться в звичайному порядку тільки для певних типів проектів. Незалежно від підходу вашої організації, важливо структурувати та провести аудит відповідно до проекту та залучених людей та організацій. Зокрема, потрібно чуйно ставитися до культури самої проектної команди, щоб не відштовхувати людей, на яких ви будете покладатися, щоб дати вам точну інформацію про проект.
Організації, які проводять регулярні, структуровані оцінки всіх проектів, як правило, створюють більш безпечне, більш відкрите середовище для змістовних, корисних оглядів проектів та пов'язаних з ними подальших дій. Іноді навіть просто використання терміна «огляд проекту» замість «аудит» може зробити діяльність менш загрозливою. Крім того, якщо рецензії проводяться для всіх проектів, менеджери проектів та члени команди рідше відчувають себе під атакою під час аудиту проекту, оскільки розуміють, що це частина бізнесу, як зазвичай. Це може побудувати культуру, яка цінує відкритий, відвертий огляд, обговорення та спільне вирішення проблем.
Переконайтеся, що зацікавлені сторони розглядають аудит як спробу дізнатися про проект, а не розслідування, що шукає звинувачення. Професійний, системний підхід, при якому ви уважно і шанобливо слухаєте всі сторони, пройде довгий шлях до заспокоєння тривожних учасників. Чим більше поінформовані люди про планування та проведення аудиту, і чим більше можливостей вони можуть запропонувати вхідні дані, тим кориснішими будуть результати аудиту.
Аудитор проекту - це особа, відповідальна за проведення аудиту або огляду. В ідеалі аудитор проекту - це аутсайдер, який сприймається всіма зацікавленими сторонами як справедливий і об'єктивний. Він або вона повинні мати відмінні навички слухання та широкі знання організації чи галузі. Корисно використовувати аудиторську групу, що складається з однолітків з інших проектів. Це може допомогти гарантувати, що досліджувана команда відчуває, що їхні аудитори розуміють обмеження, з якими вони стикаються при виконанні проекту; вони будуть взаємодіяти з аудиторською групою як однолітків, а не з критичним органом. Команди проекту можуть повернути прихильність, критикуючи проект аудиторів на іншому етапі. Якщо аудит проводиться зовнішньою стороною, важливо, щоб команда аудиту поважала досліджувана команда. Це допомагає розсіювати будь-які почуття несправедливої критики.
Правильна людина для роботи
Важливим ключем до успішного аудиту є керівник аудиту, якому довіряють і поважають усі зацікавлені сторони, який, як вважають, має найкращі інтереси організації в серці та має широкий досвід роботи в галузі. У деяких ситуаціях, щоб уникнути появи конфлікту інтересів, краще вибрати в якості аудитора неупереджену особу, без безпосередньої участі в проекті. Як пояснює Майкл Стенлі, аудитор, який не пов'язаний з проектом, дає можливість членам команди та іншим зацікавленим сторонам бути повністю відвертими:
Вони знають, що їх внесок буде оцінений, і остаточний звіт не визначатиме окремих імен, скоріше він буде включати лише факти. Загальноприйнято, що особи, опитані під час аудиту проекту особливо погано керованого проекту, виявлять, що розмова із зовнішнім фасилітатором надає їм можливість висловити свої емоції та почуття щодо своєї участі в проекті та/або вплив проекту на них. Така «вентиляція» є важливою частиною загального аудиту. (н.д.)
Однак, щоб уникнути появи того, що точка аудиту покликана зловити команду, що робить щось не так, іноді краще дозволити команді провести огляд себе. Такий підхід може спонукати людей зробити крок вперед, щоб поділитися тим, що вони дізналися про проект, як хорошим, так і поганим. Адже кінцева точка аудиту або огляду проекту полягає в тому, щоб допомогти організації дізнатися про проект.
Оскільки аудит - це перш за все досвід навчання, ідеальний керівник аудиту має можливість слухати те, що говорять інші люди, а також те, що вони не говорять, дивлячись під поверхнею приховані течії, які формують ефективність проекту. Потім керівник аудиту повинен мати можливість сплести всю інформацію, отриману в ході аудиту, у цілісну картину поточного стану та майбутніх перспектив проекту.
На додаток до цих грізних особистих вимог, керівнику аудиту повинна бути надана можливість працювати самостійно, з повноваженнями повідомляти про результати аудиту, не боячись звинувачення. Він або вона повинні бути готові повідомляти погані новини, якщо це необхідно, і повинен мати відповідний форум для цього - будь то в офіційних звітах, презентаціях чи електронних листах.
Тодд Вільямс використовує термін менеджера відновлення для позначення консультанта, якого залучають ззовні для аудиту невдалого проекту, і, якщо можливо, направити його до успішного завершення. На його думку, вибір правильного менеджера відновлення є важливим першим кроком:
Вибір правильного менеджера відновлення має вирішальне значення. Уникайте вибору когось, хто зараз бере участь у проекті, оскільки люди, які беруть участь у проекті, занадто близькі, щоб побачити проблеми і можуть сприйматися зацікавленими сторонами як упереджені. Як мінімум, людина, яка проводить аудит, повинна бути кимось поза розширеним проектом і не пов'язаним з продуктом. Об'єктивний погляд має вирішальне значення для належного аудиту та зменшення будь-яких упереджень щодо рішення. Ідеальний кандидат - досвідчений, об'єктивний менеджер проекту, який є зовнішнім для постачальника та замовника, має досвід відновлення та сильний технічний досвід (для розмов з технічною командою). Порівняйте це з наймом фінансового аудитора. Ніхто ніколи не рекомендував би залучати когось внутрішнього або без досвіду, оскільки це створить занадто високий шанс того, що хтось не повірить результатам аудиту... Перш за все, менеджери з відновлення повинні бути чесними брокерами - об'єктивність є першорядною. Вони не можуть мати вірність будь-якій стороні проекту. (17-19)
12.3 Виправлення курсу або закриття проекту
Грунтуючись на результатах аудиту, команда може прийняти рішення про продовження поточних планів, переглянути план (тобто завдання та послідовність), переглянути графік, переглянути бюджет, переглянути обсяг, залучити нових членів команди або видалити членів команди, або припинити проект. Аудит проекту також може дослідити, чи команда занадто часто додає або втрачає членів, що призводить до того, що проект переходить від однієї мети до іншої. Іноді потрібно лише кілька швидких, простих у здійсненні корекцій курсу. Але якщо потрібні масштабні зміни, вам потрібно буде узгодити стратегію управління змінами, яка дозволить мінімізувати опір необхідним змінам «за рахунок залучення ключових гравців і стейкхолдерів» (Business Dictionary n.d.).
Стійкість до будь-яких змін часто обумовлюється страхом. І як пояснюють Віджей Говіндараджан і Хайлке Фабер, ми ніколи не найкращі себе, коли боїмося:
Коли ми перебуваємо в захваті своїх страхів, ми принаймні в 25 разів менш розумні, ніж ми в кращому випадку. Ми не думаємо прямо. І ми, швидше за все, відкинемо все, що виводить нас із зони комфорту. Ця реакція сьогодні добре відома як «викрадення мигдалини». Це коли наш більш примітивний, або «крокодиловий» мозок, провідний для виживання, бере на себе. Коли наші крокодили активні, ми стійкі до змін і діємо від страху виживання. Наші крокодили намагаються зберегти нас у безпеці, ціною інновацій та змін. (2016)
Говіндараджан і Фабер стверджують, що найкращий спосіб позбутися страху перед своєю силою - це говорити прямо і фактично про тривоги членів команди. Вони також рекомендують використовувати гумор, коли це доречно, і проектувати ауру впевненості та сміливості.
Образотворче мистецтво прийняття рішень
Успішне коригування курсу в проекті передбачає, що ви та ваша команда є ефективними особами, які приймають рішення. Тож вам було б розумно дізнатися все, що ви можете про прийняття рішень протягом всієї вашої кар'єри. Ось кілька ресурсів, які допоможуть вам розпочати роботу:
- Вирішальний: Як зробити кращий вибір у житті та роботі Чіп та Ден Хіт - Вступ до фундаментальних досліджень щодо прийняття рішень, з вказівками на те, як зробити кращий вибір.
- Розумний вибір: Практичний посібник із прийняття кращих рішень Джона Хаммона, Ральфа Лі Кіні та Говарда Райффи - Більш аналітичний підхід до прийняття рішень, який підкреслює встановлення корисного процесу, який «доставить вас до найкращого рішення з мінімальною втратою часу, енергії, грошей, і холоднокровність» (2015, 3).
- Як приймати рішення: прийняття найкращих можливих варіантів- Короткий огляд корисних стратегій прийняття рішень: https://www.mindtools.com/pages/article/newTED_00.htm.
- Вирішити, як вирішити: Оцінка корисних інструментів прийняття рішень, з пропозиціями щодо того, як вибрати правильний інструмент для конкретного рішення: https://hbr.org/2013/11/deciding-how-to-decide.
Якщо аудит виявляє хворобливу істину про те, що настав час припинити проект, то важливо усвідомити, що це не обов'язково погано:
Скасування проекту може здатися невдачею, але для того, щоб проект був успішним, він повинен забезпечити цінність для всіх сторін. Кращою цінністю є мінімізація загального негативного впливу проекту на всі сторони як з точки зору часу, так і грошей. Якщо єдиний варіант - продовжити масштабований проект, який доставляє пізно, або той, який коштує значно більше, результат може бути гіршим, ніж скасування проекту. Можливо, розумніше інвестувати час та ресурси на альтернативні зусилля або відновити проект у майбутньому, використовуючи іншу команду та переглянуті параметри. (Вільямса, 8)
При розгляді питання про припинення проекту корисно задати наступні питання:
- Чи був проект застарілим або менш цінним технічними досягненнями? Наприклад, це може бути так, якщо ви розробляєте новий мобільний телефон, а конкурент випускає нову технологію, яка робить ваш продукт небажаним.
- Враховуючи прогрес на сьогоднішній день, оновлені витрати на завершення та очікувану вартість продукції проекту, чи є продовження все ще рентабельним? Розрахунки про економічну ефективність проекту можуть змінюватися з часом. Те, що вірно на початку проекту, може бути неправдою через кілька місяців. Це часто трапляється з ІТ-проектами, де кінцеві витрати часто перевищують очікувані.
- Чи настав час інтегрувати проект в штатні операції? Наприклад, ІТ-проект, який передбачає розгортання нової мережевої системи, як правило, буде інтегрований у звичайні операції після того, як користувачі мережі перейдуть на нову систему.
- Чи є кращі альтернативні варіанти використання коштів, часу та персоналу, присвяченого проекту? Як ви дізналися на уроці 2, про вибір проектів, запорукою успішного управління портфелем є розумне використання дефіцитних ресурсів. Це передбачає важкий вибір щодо відносних переваг окремих проектів. Це може бути особливо важливим занепокоєнням у випадку злиття, коли організація повинна оцінити конкуруючі проекти та визначити, які найкраще відповідають більшим цілям організації.
- Чи змінила стратегічна точка перегину, викликана зміною ринку або регуляторними вимогами, потреба в випуску проекту?
- Чи щось інше про проект передбачає існування стратегічної точки перегину і, отже, необхідність переглянути основні цілі проекту?
Визначення, чи припинити проект, може бути дуже складним рішенням для людей, близьких до проекту. Як показано на малюнку 12-1, ваш погляд на проект має величезний вплив на ваше судження про його загальний успіх. Ось чому огляд, проведений об'єктивним зовнішнім аудитором, може бути настільки яскравим.
Джерело: адаптовано з малюнка 1-1, Порятунок проблемного проекту: Повне керівництво щодо виявлення, запобігання та відновлення після невдачі проекту
12.4 Закриття проекту
Закриття проекту традиційно вважається завершальним етапом проекту. Вона включає в себе такі завдання, як
- Передача результатів замовнику
- Скасування контрактів з постачальниками
- Перепризначення персоналу, обладнання та інших ресурсів
- Доопрацювання проектної документації шляхом додавання аналізу, що підсумовує злети та падіння проекту
- Створення документації доступною для інших людей у вашій організації як орієнтир для майбутніх проектів
- Проведення закритого засідання
- Святкування завершеного проекту
Розглянуті з точки зору геометричного порядку, ці завдання позначають остаточний кінець проекту. Однак у ширшому баченні життєвого циклу проекту, закриття проекту часто знаменує собою завершення одного етапу та перехід до іншого етапу загального життєвого циклу проекту, як показано на малюнку 12-2. З цієї точки зору закриття проекту фактично є продовженням процесу навчання та коригування, який триває протягом усього проекту. Це вірно практично у всіх галузях промисловості, хоча фактичний час, необхідний для переходу від плану до ідеї для наступної версії, може варіюватися від тижнів до років.
Заключна зустріч — це можливість завершити проект так, як ви його розпочали — об'єднавши команду. Під час цієї важливої події команда повинна переглянути, що пройшло добре, що не пройшло добре, та визначити напрямки для вдосконалення. Все це повинно бути узагальнено в остаточному звіті про закриття. Фінальна закрита зустріч із замовником також має важливе значення. Це дозволяє організації офіційно завершити проект і закласти основу для потенційної майбутньої роботи.
Звіт про закриття містить остаточне резюме виконання проекту. Вона повинна включати в себе наступне:
- Короткий зміст проекту та результати
- Дані про ефективність, пов'язані з графіком, вартістю та якістю
- Короткий опис кінцевого продукту, послуги або проекту та те, як він підтримує бізнес-цілі організації
- Ризики, що виникають, і як вони були пом'якшені
- Вивчені уроки
Саме те, куди потрапляє ваша робота в життєвому циклі проекту, залежить від вашої точки зору щодо того, що в першу чергу являє собою «проект». Проектувальники та будівельники будівлі можуть розглянути прийняття будівлі власником як закриття проекту. Однак результати проекту - тобто будівлі - живуть далі. Інший підрядник може бути найнятий пізніше для модифікації будівлі або однієї з його систем, таким чином, починаючи новий проект, обмежений цією роботою.
Якщо закриття проекту здійснюється продумано і систематично, це може допомогти забезпечити плавний перехід до наступного етапу життєвого циклу проекту або до наступних суміжних проектів. Добре виконане закриття проекту також може генерувати корисні уроки, які можуть мати далекосяжні наслідки для майбутніх проектів та стійкості бізнесу. Інформація про закриття в кінці проекту завжди повинна лягати в основу початкового планування будь-яких майбутніх, подібних проектів.
Хоча більшість менеджерів проектів витрачають час і ресурси на планування запуску проекту, вони, як правило, нехтують належним плануванням, необхідним для закриття проекту. В ідеалі закриття проекту включає документацію результатів, передачу відповідальності, перепризначення персоналу та інших ресурсів, закриття робочих замовлень, підготовку до фінансових виплат та оцінку задоволеності клієнтів. Звичайно, менш складні проекти зажадають менш складної процедури закриття. Як і у випадку з аудитами проектів, плавне розгортання фази закриття проекту значною мірою залежить від здатності менеджера вдумливо та чуйно вирішувати кадрові питання. У великих поточних проектах команда може проводити закриття фаз наприкінці значних етапів на додаток до кульмінаційного закриття проекту.
12.5 З окопів: Брайан Прайс
Брайан Прайс, випускник програми UW Master of Engineering in Professional Practice (попередник магістрів програми інженерного менеджменту), є колишнім головним інженером енергетичного поїзда Harley-Davidson. Він викладає управління проектами двигуна в програмі UW Master of Engineering in Engineering Systems У свої двадцять п'ять років управління інженерними проектами, пов'язаними з двигуном, він мав широкі можливості побачити переваги хороших процедур закриття проектів та шкоду, спричинену поганими або неіснуючими процедурами закриття проектів. У своїй останній ролі професора інженерії він намагається заохотити своїх студентів до розуміння важливості припинення проектів систематично, з акцентом на захоплення мудрості, отриманої протягом проекту.
Брайан поділився деякими особливо проникливими думками на цю тему в інтерв'ю:
Найважчі частини будь-якого проекту - це старт і зупинка. Значна частина викладання управління проектами, як правило, присвячена труднощам, пов'язаних з початком проекту - розробка плану проекту, отримання ресурсів на місці, об'єднання команди тощо. Але як тільки проект знаходиться в русі, він набирає обертів, приймаючи власне життя, ускладнюючи змусити людей припинити роботу, коли настане час. Тому потрібна певна дисципліна, щоб проекти закривалися структурованим способом, який пов'язує всі вільні кінці. Закрити контрольні списки можуть допомогти. (Для одного з прикладів див. Рис. 14.2 в Управлінні проектами: Управлінський процес, Ерік Ларон та Кліффорд Грей.) Закриття також має завершити остаточні бюджети та перерозподілити ресурси.
Взагалі кажучи, кінець проекту - ідеальний час для роздумів про те, що пройшло добре і що можна зробити по-іншому наступного разу. Процес After Action Review (AAR), похідний від передової військової практики, дуже корисний. Він зосереджений на трьох різних, але суміжних областях:
- Виконання проекту: Чи відповідав він цілям? Чи було зроблено це якісно і ефективно?
- Продуктивність команди: Наскільки добре люди працювали разом? Чи були вони сильнішими за суму своїх частин?
- Індивідуальний спектакль: Як виступали індивіди? Це стосується їх особистісного розвитку.
Щоб дізнатися більше про процес AAR, див. це поглиблене пояснення в Гарвардському бізнес-огляді: https://hbr.org/2005/07/learning-in-the-thick-of-it.
Роздуми в кінці проекту - це чудова можливість захопити ключове навчання, будь то технічне, управлінське або пов'язане з виконанням проекту. Потім це може бути кодифіковано для розповсюдження та застосування в інших проектах. Постійне створення бази знань має важливе значення для вдосконалення методів та найкращої практики. Це ніколи не стає легким, оскільки це можна розглядати як написання бюрократичного звіту, тому як керівнику проекту вам потрібно буде наполягати на цьому. Майте на увазі, що сенс побудови бази знань полягає не в тому, щоб, звичайно, поліпшити проект, який ви закриваєте, а в вдосконаленні багатьох поки ще не визначених проектів, які попереду.
Зосередьтеся на тому, що потрібно для реалізації проекту (час, ресурси, завдання, бюджети тощо) порівняно з початковим планом. Ця інформація має важливе значення при плануванні наступного проекту. Зрештою, основна причина невдачі проектів полягає в тому, що вони були неадекватно сплановані, і основна причина їх неадекватного планування полягає в тому, що планувальникам не вистачало повної інформації про планування. Ваше найкраще джерело хорошої інформації про планування - це мудрість, отримана з недавніх подібних проектів. Таким чином, важливо захоплювати та поширювати цю інформацію під час завершення кожного проекту.
Нарешті, не варто скидати з рахунків важливість вшанування досягнень команди проекту. Етап закриття проекту - це вдалий час для побудови морального духу зі святкуванням кінця проекту, особливо коли згуртована команда ось-ось буде розпорошена на інші проекти. Людям потрібен узгоджений висновок до своєї роботи.
На жаль, більшість організацій приділяють мало уваги закриттю проекту. Частково це пов'язано з основною психологією людини - люди збуджуються наступною можливістю. Вони схильні дрейфувати до наступної цікавої речі, і щось нове завжди цікавіше, ніж щось старе. Але більш глибока проблема полягає в тому, що організації, як правило, більше зацікавлені в тому, що забезпечує проект, а не знання та мудрість, які дозволяють компанії забезпечити цінність проекту. Справжня цінність організації - це знання, які дозволяють їй продовжувати генерувати цінність. Наприклад, для Harley Davidson це було б його колективне знання про те, як зробити мотоцикли. Добре проведене закриття проекту додає цим знанням, перетворюючи конкретний досвід у мудрість, яку організація може перенести на майбутні починання (2016).
Невдача: Кращий вчитель
У своїй книзі Стати керівником проекту, Laufer et al. пояснюють важливість толерантності до невдачі. Проекти зрідка закриватимуться або кардинально змінюватимуть курс, але це не означає, що члени команди, які працювали над такими проектами, були неефективними. Насправді, впоратися з такими викликами може допомогти людям та командам бути набагато ефективнішими. У його якості керівника проекту для Спільної ракети протистояння повітря-поверхня ВПС США, відповідь Террі Літтла на невдалий запуск ракети полягала не в тому, щоб лаяти підрядника, Локхід, за його невдачу, а скоріше запитати, як він може допомогти. Ларрі Лоусон, керівник проекту в Lockheed, назвав відповідь Террі «визначальним моментом для проекту. Команди визначаються тим, як вони реагують на рекламу, і як реагують їхні лідери. Уроки, отримані цією командою про те, як реагувати на негаразди, дозволили нам вирішити більші виклики». Як формулюють Laufer et al. «Будучи лідером, толерантним до невдач, Террі Літтл зміг розвинути культуру довіри та співпраці на основі зобов'язань» (2018).
~Практичні поради
Ось кілька практичних порад, пов'язаних з аудитами проектів та закриттям проекту:
- Пара недосвідченого персоналу з профі: Люди стають гостро усвідомлювати втрату знань, коли люди виходять на пенсію або рухаються далі з інших причин. Якщо організації не вистачає систематичного способу архівування інформації, важко здобуті знання, отримані за багаторічний досвід, можуть вийти за двері з відступаючим працівником. Щоб запобігти такій втраті життєво важливих знань, розгляньте сполучення недосвідчених інженерів зі старими, так знання передаються. Як керівник проекту, це один із способів допомогти захопити знання на благо вашої команди та організації.
- Інтерв'ю членів команди або створення відео резюме: Якщо вам важко змусити членів команди покласти свої резюме кінця проекту вниз в письмовій формі, розглянути питання про інтерв'ю їх і робити нотатки. Ще один чудовий варіант - попросити їх створити короткі відеоролики, в яких вони описують свою роботу над проектом. Часто люди будуть більш відвертими та конкретними при розмові з камерою, ніж у офіційному письмовому звіті.
- Розкажіть історію свого проекту: Іноді корисно скласти «біографію» проекту, яка документує історію проекту менш формально, ніж аудит проекту. Часто це всього лише внутрішній документ, для використання тільки командою проекту. Чим відвертіше ви зможете бути в такому документі, тим цінніше буде біографія проекту. Крім того, майте на увазі, що найважливіша інформація про проект часто ділиться між членами команди через історії. Адже людські культури завжди використовували історії для вираження норм і передачі інформації. Вони можуть бути потужним засобом дослідження справжньої природи проекту, включаючи емоційні зв'язки між членами команди. Як керівник проекту, не забудьте тримати вуха відкритими для часто повторюваних історій про проекти, над якими ви працюєте, або про минулі проекти. Те, що ви можете бути схильні відхилити як просто офісні плітки, насправді може запропонувати життєво важливу інформацію про вашу організацію, зацікавлені сторони проекту та ваші поточні проекти.
- Зробіть свої дані наочними. Під час написання звіту про аудит або закриття важливо представити дані таким чином, щоб ваші цільові читачі могли їх зрозуміти. Ця стаття з Harvard Business Review пропонує корисні ідеї для створення ефективних візуалізацій даних проекту: https://hbr.org/2016/06/visualizations-that-really-work.
- Створення сховища для звітів про аудит та резюме проектів. Знайдіть час, щоб створити організаційний репозиторій для зберігання аудиторських звітів та резюме проектів (у письмовій формі чи відео), зроблених членами команди. Періодично запрошуйте нових та досвідчених менеджерів проектів переглядати репозиторій як спосіб сприяння навчанню та професійному розвитку в масштабах всієї організації. Переконайтеся, що це сховище доступне для всієї організації, а не зберігається в особистих файлах окремого керівника проекту.
- Не поспішайте доопрацьовувати проектну документацію на отримані уроки: Іноді найкращий час, щоб задуматися над проектом і точно визначити те, що ви дізналися, - через кілька тижнів або місяців після завершення виконання проекту. Потрапляючи трохи часу, щоб все врегулювалося, дозволить вам побачити загальну картину і повністю зрозуміти, що пішло правильно, а що пішло не так.
- Знайдіть час, щоб відсвяткувати кожен проект: Існує безліч способів відсвяткувати та визнати досягнення кожного. Деякі приклади включають написання персоналізованих листів подяки, написання довідкового листа для кожного з членів вашої команди, вручення нагород, які мають особливе значення та цінність для кожної людини в команді, фотографування команди, створення командної пісні або командного відео, яке повторює проект, схвалення кожного проекту член для конкретних навичок на LinkedIn. Ви, напевно, можете придумати багато інших способів відсвяткувати завершений проект. Головне - щось зробити.
- Знайте, коли сказати, що ви закінчили: Іноді, коли проект спрямовується до свого завершення, ви повинні запитати «Коли це зроблено?» Це може бути проблемою з деякими клієнтами, які можуть продовжувати просити про увагу ще довго після того, як відповідальність вашої команди закінчиться. Офіційна процедура закриття проекту може допомогти запобігти подібному роду проблеми, даючи зрозуміти всім сторонам, що проект офіційно закінчений.
~Резюме
- Багато дрібниць можуть піти не так в проекті, але до тих пір, поки ви отримаєте основи правильно і тримаєте їх на меті, проект, швидше за все, досягне значного успіху. Однак, тільки тому, що у вас є великі речі прямо на початку проекту, не означає, що вони залишаться таким чином. Протягом усього життя проекту вам потрібно зупинятися, дивитися і слухати, підтримуючи певний рівень параної щодо здоров'я проекту і стрибати, щоб змінити курс, коли це необхідно.
- Навіть якщо ви впровадили надійні системи моніторингу, призначені для попередження вас про будь-які серйозні проблеми, вам іноді потрібно буде глибше зануритися в ваш проект за допомогою офіційного аудиту або неформального огляду. Кінцевою метою будь-якого аудиту/огляду є створення дієвої інформації у вигляді аудиторського звіту, який може бути використаний для вдосконалення проекту або, коли це необхідно, обґрунтування його закриття.
- Вирішити, чи виправити курс або повністю закрити проект, рідко буває легко, і часто керується більше страхом, ніж хорошою практикою прийняття рішень. Важливо почати з пошуку чесних відповідей на питання про проект, щоб визначити його життєздатність. Ви також повинні мати на увазі, що погляд зацікавлених сторін на проект впливатиме на його оцінку життєздатності проекту.
- Закриття проекту традиційно вважається завершальною фазою проекту, але якщо розглядати з більш широкої точки зору, живого порядку воно часто знаменує собою завершення одного етапу та перехід до іншого етапу загального життєвого циклу проекту. Якщо закриття проекту здійснюється продумано і систематично, це може допомогти забезпечити плавний перехід до наступного етапу життєвого циклу проекту або до наступних суміжних проектів.
~Глосарій
- аудит — глибоке розслідування будь-яких або всіх аспектів проекту з метою надання можливості зацікавленим сторонам приймати повністю обґрунтовані рішення щодо майбутнього проекту. Аудит може забезпечити цілеспрямований, об'єктивний огляд частини або всього проекту.
- аудиторський звіт —Звіт, створений наприкінці аудиту, який зазвичай містить пояснення контексту аудиту, включаючи загальну спрямованість або будь-які важливі питання; аналіз даних, інтерв'ю та відповідні дослідження, складені під час аудиту; рекомендації, орієнтовані на дії; а також, у деяких випадки, отримані уроки і, можливо, один або кілька допоміжних додатків.
- управління змінами — «Мінімізація опору організаційним змінам через залучення ключових гравців та зацікавлених сторін» (Business Dictionary n.d.).
- закрита зустріч —можливість завершити проект так, як ви його розпочали, об'єднавши команду. Під час цієї важливої події команда повинна переглянути, що пройшло добре, що не пройшло добре, та визначити напрямки для вдосконалення. Все це повинно бути узагальнено в остаточному звіті про закриття. Фінальна закрита зустріч із замовником також має важливе значення. Це дозволяє організації офіційно завершити проект і закласти основу для потенційної майбутньої роботи.
- Звіт про закриття — остаточне резюме виконання проекту. Він повинен включати резюме проекту та результатів; дані про ефективність, пов'язані з графіком, вартістю та якістю; резюме кінцевого продукту, послуги або проекту та про те, як він підтримує бізнес-цілі організації; ризики та способи їх пом'якшення; та отримані уроки.
- genchi genbutsu —Ключовий принцип відомої Lean Toyota виробничої системи, що означає «піти і подивитися самі». Іншими словами, якщо ви дійсно хочете знати, що відбувається в проекті, вам потрібно насправді йти туди, де працює ваша команда, а потім дивитися і слухати.
- аудит проекту/огляд —Запит на будь-які або всі аспекти проекту, з метою вивчення конкретної інформації про проект.
- закриття проекту —Згідно з більшістю публікацій з управління проектами, завершальна фаза проекту. Однак у ширшому, живому порядку бачення життєвого циклу проекту, закриття проекту часто знаменує собою кінець одного етапу і перехід до іншого етапу загального життєвого циклу проекту, хоча саме те, де ваша робота потрапляє в життєвий цикл проекту, залежить від вашої точки зору щодо того, що в першу чергу становить «проект».
- recovery manager —Термін, який використовується Тоддом Вільямсом у проекті Rescue the Project для позначення консультанта, привезеного ззовні для аудиту невдалого проекту, і, якщо можливо, повернути його на шлях до успіху (17-19).
- стратегічна точка перегину - Як визначив Ендрю Гроув, генеральний директор Intel з 1997 по 2005 рік, «час у житті бізнесу, коли його основи ось-ось зміниться. Ця зміна може означати можливість піднятися на нові висоти. Але це може так само ймовірно сигналізувати про початок кінця» (1999, 3). Стратегічна точка перегину в окремому проекті - це час у житті проекту, коли його основи ось-ось змінюються.
- аудитор проекту —особа, відповідальна за проведення аудиту або рецензування. В ідеалі аудитор проекту - це аутсайдер, який сприймається всіма зацікавленими сторонами проекту як справедливий і об'єктивний. Він повинен володіти відмінними навичками слухання та широкими знаннями про організацію чи галузь.
~Посилання
Бізнес-словник. н.д. «Управління змінами». Бізнес-словник.com. Доступ до 5 червня 2018 року. http://www.businessdictionary.com/de...anagement.html.
Говіндараджан, Віджай та Хайлке Фабер. 2016 рік. «Управління невизначеністю: що FDR знав про управління страхом у часи змін». Гарвардський бізнес-огляд, 4 травня. https://hbr.org/2016/05/what-fdr-kne...imes-of-change.
Гай, Андрій С. 1999. Виживають лише параноїки: як використовувати кризові моменти, які кидають виклик кожній компанії. Нью-Йорк: Даблдей.
Хаммон, Джон С., Кіні, Ральф Кіні та Говард Райффа. 2015 рік. Розумний вибір: практичний посібник для прийняття кращих рішень. Кембридж: Гарвардський бізнес-огляд преси.
Харарі, Орен. 2003. «18 уроків: Буквар лідерства, цитати Коліна Пауелла». Абсолютна перевага. http://www.csun.edu/~alliance/Wellne...18_lessons.pdf.
Лауфер, Олександр, Террі Літтл, Джеффрі Рассел та Брюс Маас. 2018 рік. Стати лідером проекту: планування, спритність, стійкість та співпраця для реалізації успішних проектів. Нью-Йорк: Палгрейв Макміллан.
Прайс, Брайан. 2007 рік. Слайди лекцій з управління проектами двигуна, тиждень 13, Університет Вісконсин-Медісон. Медісон, 5 травня.
—, інтерв'ю Джеффа Рассела та Енн Шаффер. 2016 рік. Технічне управління проектами (2 вересня).
Scrum.org. n.d. «Що таке ретроспектива спринту?» Scrum.org. Доступ до 29 липня 2018 року. https://www.scrum.org/resources/what... -ретроспектива.
Stanleigh, Michael. n.d. «Проведення успішного аудиту проекту». Архітектори вдосконалення бізнесу. Доступ до 2 червня 2018 року. https://bia.ca/undertaking-a-success...project-audit/.
Економіст. 2009 рік. «Генчі генбуцу». Економіст, 13 жовтня. https://www.economist.com/news/2009/...enchi-genbutsu.
Вільямс, Тодд С. 2011. Порятунок проблеми проекту: Повний посібник з виявлення, запобігання та відновлення після невдачі проекту. Нью-Йорк: АМАКОМ.